八，為什麼新零售沒有誕生在線下領域？
現在我們來回答之前提出的問題：為什麼新零售沒有誕生在線下領域？
為什麼？
第一個原因：先天不足，線下企業缺乏智能商業的能力。
智能商業是阿里巴巴參謀長曾鳴的提法，它包含兩個方面：網絡協同，數據賦能。
線下企業缺乏構建協同網絡和數據賦能的能力。
它可以自己開發一個網，但是運營一個網的能力薄弱、讓網站內各角色產生協同更難。
它更缺乏的，是數據和算法。
換言之，它們缺乏新技術和新能源。
缺乏還不重要，重要的是很多人對技術的認知非常薄弱。
要麼畏懼，覺得沒辦法理解；要麼輕視，覺得技術嘛，不重要，花錢請人搞就行了，這個能搞，那個也能搞定，我只要把運營搞好就行了；要麼就是理解但是理解得比較膚淺，以為開發一個網站，就算是高技術了。
人類社會的發展一直都是由技術來驅動的，火、語言、文字、鋼鐵、蒸汽、電、混凝土、集裝箱……
技術是第一生產力，數據是生產資料，協同網絡是生產關係。
生產力決定生產關係。
八，為什麼新零售沒有誕生在線下領域？
現在我們來回答之前提出的問題：為什麼新零售沒有誕生在線下領域？
為什麼？
第一個原因：先天不足，線下企業缺乏智能商業的能力。
智能商業是阿里巴巴參謀長曾鳴的提法，它包含兩個方面：網絡協同，數據賦能。
線下企業缺乏構建協同網絡和數據賦能的能力。
它可以自己開發一個網，但是運營一個網的能力薄弱、讓網站內各角色產生協同更難。
它更缺乏的，是數據和算法。
換言之，它們缺乏新技術和新能源。
缺乏還不重要，重要的是很多人對技術的認知非常薄弱。
要麼畏懼，覺得沒辦法理解；要麼輕視，覺得技術嘛，不重要，花錢請人搞就行了，這個能搞，那個也能搞定，我只要把運營搞好就行了；要麼就是理解但是理解得比較膚淺，以為開發一個網站，就算是高技術了。
人類社會的發展一直都是由技術來驅動的，火、語言、文字、鋼鐵、蒸汽、電、混凝土、集裝箱……
技術是第一生產力，數據是生產資料，協同網絡是生產關係。
生產力決定生產關係。
第二個原因：路徑依賴，積重難返。
傳統零售被渠道商綁架的現象非常嚴重。
代理商曾經是品牌商鋪貨最快的路徑，是傳統零售的最主要形式。
零售業在代理商的推動下突飛猛進，取得了非凡的成就。
但曾經的功臣，現在卻成了障礙。
渠道商是傳統零售的既得利益者，他們一邊把持著品牌鋪貨的路徑，一邊就挾制著零售商，中間藏著太多貓膩。
他們很多人都恨互聯網，討厭電商。
我遇到過客戶想直接繞過線下的渠道完全走線上，結果試了半天發現不行，還是得結合線下。
我也遇到過有代理商明確拒絕使用互聯網的。
路徑依賴太強，積重難返了。
很多人就是不明白，制約他發展的核心原因，是認知。
新零售來的時候，一部分人覺得狼來了，驚慌失措；一部分人覺得機會來了，摩拳擦掌躍躍欲試。
實際上，多部分是：人為刀俎我為魚肉，只能被人宰割。
運氣好的企業被接盤收編了；
次一點的融入新零售系統，成為內容服務供應商；
更多人做著荒唐夢燒著荒唐錢做著荒唐事，最後可能也掙了一筆荒唐錢——畢竟中國的傻錢也多——但更多可能是買了個教訓。
而有些企業有些服務者，優勢殆盡，逃無可逃，他們是這一場變革被革命的對象。
現在：
擁有先進認知的人和擁有老舊落後認知的人，已經是兩個物種。
擁有技術能力和數據資源的企業，與缺乏技術能力和數據資源的企業，已經在兩個賽道。
有海量用戶，收割了用戶心智佔位的品牌和剛起步的品牌， 也不可同日而語。
——這依然是一場先進文明碾壓落後文明的仗。
九，新零售實踐思路探索
（一）慎重選擇目標和切入點
（1）新零售創業機會淺析
商業模式分點、線、面、體，試從這幾方面分析新零售帶來的創業機會。
1，“點”的機會。
選擇好的平臺，融入其構建的協同網絡，藉助其賦予的金融、技術、數據能力，做好自己的內容供應。
或者做一家終端零售運營者，或者做一個好的配送服務站，或者做某一產品的供應商。
最不濟，也可以做某個站點裡面的某一個員工。
這是提供就業人數最多的機會。
未來，將有千千萬萬的新零售運營、“跑腿”員工。
你自己已經有一個店了，就為你自己的店找一個好的孃家，或者嫁給一條“線”，或者嫁給一個“面”，把自己嫁好點。
2，“線”的機會。
所謂線的機會，就是一站式服務的機會。
從整條協同網的每個環節入手，每個環節或主要環節自己搞，最後串成一條線。
打個比方：三隻松鼠、良品鋪子還有名創優品，它們自創品牌，自己構建零售渠道——線上或者線下——自己整合供應鏈系統。
未來類似的機會多得很。
每個品類都值得用新思路新方法再做一次。
我現在見到很多新零售創業者對準的都是夫妻店，我說你這樣一跑明顯就跑偏了嘛，消費者的需求大得很，哪裡僅僅是便利品的需求呢？
你看人家小米之家就別出心裁，沒有跟風。人家也沒有說一定要在社區門口開店，而是在流量聚集的購物中心開。
所以，拓開思路，“線”的機會就非常大。
3，“面”的機會。
把“線”上的某一個點開放出去，就是面。
譬如說商品供應，從自己供應變成多商家供應，就是平臺。
譬如阿里巴巴的零售通，就是一個開放的平臺；又比如美團的快驢進貨，也是一個開放的平臺；又比如賦能個人創業者的雲集系統。
這些平臺不是直接的零售商，但是它們是服務零售商的平臺。
線是相對封閉的系統，面是相對開放的系統。
面的成長性更大，但是操作難度也大，面臨的競爭更大。
現在的創業者動不動就是要做平臺，我覺得這無可厚非，目標是好的，只是多數人面臨的問題是能力不夠。
如果你德不配位，那麼你就得不到這個位，或者這個位置不能保住。
做平臺，核心能力是內功的修煉。資源在其次。有錢只能說明你可以花錢，不能證明你花得好錢。
4，“體”的機會。
“面面”俱到，就是體。
阿里， 騰訊，就是經濟體。
做體的核心能力，是賦能。
能都沒有，何談賦能？
羅馬非一日建成，生態系統也不可能一蹴而就。
生態體系是自然生長出來的，不是直接架構出來的。
不展開說了。
5，做技術服務的機會。
還有一種機會，就是專注於做技術服務。不碰運營，但是可以幫助運營。
未來的物聯網有大把的機會，智能製造也有大把的機會。
如果你是技術公司，花精力好好研究一個領域。把一個領域的產業鏈打透，那是了不起的事情。
阿里、騰訊是有自己的運營主體的，附帶著提供技術支持。
你沒有它們的優勢，但你可以單從技術上突破的。
（2）怎麼選擇適合自己的創業機會
1.從大處著眼 。
從空間上看，要看得足夠廣闊，方方面面都要看到，國際的、國內的，產業的、政策的，要理解構成這個世界的基本盤面；從時間上看，要看得足夠遠，要充分發揮想象力，理清楚內在的邏輯關係。
我們常人愛犯的錯，是守著一口井，以為自己看到了一片海。
你要有海量的數據，你要有想象力，你要想象出未來的圖景。
心嚮往之，砥礪前行。
2.小處著眼。
天下大事必作於細，天下難事必作於易。
再偉大的夢想，也有一個微不足道的開始。
合抱之木，始於毫末；千里之行，始於足下。
從你能做的開始做起，從你擅長的開始做起，從容易的開始做起。
不要透支自己的能力，在自己扛不起那麼重的擔子的時候去扛這個擔子。
心裡裝著星辰大海，腳下踏著雞毛蒜皮。
3.走窄門，差異化競爭
耶穌說，要走窄門，那是通往天堂的路。
不跟風，不盲從。差異化競爭。
4.有定力。
要有戰略定力。咬定青山不放鬆。
要能夠結硬寨，打呆仗。
你要知道，你做的每件事，都是在打仗。
仗不是放在臺面上來打的。你平時積攢的每一分力氣，都在為將來的某一場決戰做準備。
不要高估一年的成就，但一定不要低估十年的成就。
（二）具體操作的一些建議
一，要與時俱進
與時俱進這句話，因為太耳熟能詳了，反而沒有得到足夠的重視。
我們都熟悉字面意思，但我們都沒有深究裡面的內涵。
至少我們都沒有做到與時俱進。
時代在變，你不懂得這種變，就很可能被時代潮流衝擊。
要做到與時消息，與時偕行，與時俱進。
一定要關心天下大勢，一定要形成宏觀的抽象的能力，一定把握住時代的脈搏。
跟著時代的韻律走，要突破自己，走出你自以為的舒適區。
二，構建智能商業
這一環是最難的。
前文已經講過，智能商業就是網絡協同和數據賦能。
網絡協同就是構建一張網，連接各環節參與者，降低准入門檻，擴大生態容量；連接好了以後，要讓他們產生網絡協同，把業務搬到線上來。
數據賦能就是要幫助每一個協同網絡的參與者。
其要求是：所有行為數據化，系統決策自動化，服務場景產品化。線下終端零售店是智能的智慧的，賣的產品也是智能智慧的。
如何做到數據賦能？
構建雲系統，鋪設端系統，讓雲和端之間不斷反饋試驗。
雲端主要儲存的是數據，運行的是算法，不斷吸收存儲數據，不斷運行算法輸出判斷。終端通過雲端的判斷指令操作。數據越多，算法學習越完善，終端就越智能，每個協同的參與者就越高效。
這個能力必須有。自己沒有，找人買或者借，也要有。
但首要的是要先有這個思維。
三，效率革命
銷售額=流量x轉化率x客單價x復購率。
我們的零售變革，主要從這幾個數值入手。
基於提升流量的策略，是創新創造更多低成本觸點。所謂觸點，就是和用戶接觸的點，這個點就是零售的場。看到、摸到、聞到、聽到，都行。只有足夠的展現、曝光、連接，才有足夠的轉化。
基於轉化率提升的策略，主要是體驗場景設計。找對用戶——找對用戶的方法是找對社群——找對用戶體驗場景，設計展現效果，打透網絡連接和線下連接的通路。只展現不連接轉化，只是品牌廣告，不精準。
基於提升客單價的方法，是精準推薦。用數據分析客戶的喜好，聯代推薦可能購買的產品，讓用戶單次購買的產品更多。
基於提升復購率的辦法，是更好的產品，更豐富的產品線，給予安全感、榮譽感、一定的利益。
把一錘子買賣的用戶變成忠實用戶、重度用戶。
四，流程變革
商品的流通遵循的是這樣一條路徑：設計，製造，代理，零售。其中，代理又分總代，區代。
新零售真正要幹掉的，是代理。
通過現代物流，互聯網信息流、資金流，讓商品直接從廠家流向用戶。
線下零售店，更多的是體驗店。
物流成本，在傳統零售領域裡，也是一筆固定成本。因為週轉慢，環節多，囤貨多，操作手法老舊，傳統物流的成本只會比現代物流更高。物流更省了，沒有了代理費用，商品的單價就降低了。廠家也不用零售，因為廠家接收的是平臺系統的訂單，也是批發。
同樣，通過終端數據的反饋，製造商可以提前備貨或減少生產，實現按需定產，降低庫存，節約成本。進一步的，通過技術賦能，改造生產線，就可以實現個性化生產。
製造廠—物流—用戶。未來的流通路徑縮短成了這樣。
零售店一方面是一個營銷中心，另一方面是一個庫存中心。
這就是短路經濟的邏輯。
十，新零售只是開胃小菜，好菜還在後頭
我們聯動地看，新零售屬於信息革命的一部分。
互聯網幹了這麼多年，實際上扮演的更多是中介的角色。把商家和用戶聯繫起來，把醫生和病人聯繫起來，把老師和學生聯繫起來，把服務者和被服務者聯繫起來，把人和人聯繫起來。
用馬化騰的話講，我們乾的更多是消費互聯網乾的事情，不是產業互聯網乾的事情。
隨著新技術的不斷演化，整個商業世界都將重組——這是生產力決定生產關係的邏輯——科技是第一生產力——我們要高度重視這一生產力。
互聯網的發展真的才開了個頭。
想一想，未來所有的零售，都是智慧零售，所有的商品，都是智能商品（物聯網），所有的生產，都是定製生產。
想想，我們還有多少事情沒有做……
大數據，雲計算，人工智能，互聯網技術，將作為底層推動力，推進整個世界變革。
天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。這不是危言聳聽。
在這樣的時代，相比較於你的擁有的資源，更重要的是你的思想，你的洞察力，你的認知。
從來都是先進的幹掉落後的。
要武裝自己，唯有先武裝自己的大腦。
心懷樂觀，擁抱未來！