首先讓我們搞清楚一個概念，那就是什麼是管理？管理對於組織有著怎樣的作用？讓我們先看一個大家都不陌生的例子。1984年，中國的企業元年，海爾集團的前身青島電冰箱總廠，在張瑞敏上任之前，還是一個欠債147萬的集體小廠，一年之內已經換了三任廠長，面對工廠的窘境，都嚇跑了，張瑞敏是一年中上任的第四任廠長，到他上任時已是寒冬，臨近春節，工人的工資都沒有著落。
讓我們思考一下，就是這樣一個工廠，同樣的設備，同樣的員工，同樣的廠房，同樣的市場環境，同樣的困難窘境，在前三任廠長手裡，企業沒有任何改變，一如既往地糟糕，但當同樣還是那些資源到了張瑞敏的手裡，因為張瑞敏的管理，慢慢地發生了翻天覆地的變化，直至走到今天的海爾。
從中我們可以感悟出，對一個企業來說，最重要的資源不是廠房，也不是設備，也不是員工，也不是賬目上的資金，而是我們通常看不見摸不著的，甚至感到有些虛無縹緲的管理者的管理績效。對，是管理者的管理能力決定了企業的生死存亡，決定了企業是否能夠繁榮昌盛。德魯克說，管理者的素質和績效是企業擁有的唯一有效優勢。
古人說，一人可以興邦，管仲之與春秋的齊國，商鞅之與戰國的秦國，王猛之與十六國之前秦莫不如此。同樣，一人也可以興企，張瑞敏之與海爾就是最典型的例子，是張瑞敏用他獨特的管理體系改變了海爾的命運，引領海爾走向了中國企業金字塔的最頂端。
管理對於企業來說，就如同那個可以化腐朽為神奇的魔術棒，在他的揮舞下，一切都有可能，一切理性都可以照進現實，只要這個魔術師足夠神奇。
管理，是一種科學，更是一種藝術。凡是有許多人共同勞動或工作的地方，就存在著管理。自西方工業革命以降，隨著工商業的不斷髮展，企業經營管理的精髓就不斷被世人蔘悟研磨。
1911年，美國人弗裡德里克·泰勒的《科學管理原理》一書問世，標誌著人們對工商業科學管理的追求踏上了漫長又光榮的道路。從以弗裡德里克·泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾為代表的古典管理理論的三位先驅開始，直到彼得·德魯克奠基了完全意義上的現代企業管理學，再到傑克·韋爾奇、邁克爾·波特、彼得·聖吉、菲利普·科特勒、愛德華·戴明等或理論或實踐的大師在各自領域不斷地求索，林林總總的管理論著、管理模式像講壇一樣，從黎明到黃昏，從北國到南極，或激盪或從容，轟響在世界的每一個時間和空間的維度，掀起一陣陣熱潮，帶給人們無盡的狂熱與思考，管理創新的大樹也愈加枝繁葉茂，呈現在世人眼前的輪廓也愈加清晰。
西方現代管理理論的創新之樹，經過了幾代管理大師持續的心血澆灌後，已然站在了世界管理理論創新的最高端。這顆枝葉繁茂的參天大樹上結滿了各種各樣口味的豐碩的果實，給予哪些願意欣賞他、品嚐他的人們帶來飲之不盡的瓊漿玉液。
正如彼得·德魯克所言，一個國家和社會的經濟是否繁榮，完全取決於企業的管理水平。企業管理的績效水平，對整個世界的興衰具有決定性的作用。正是因為西方管理先賢們不斷的求索，才導致了西方世界繁榮的社會經濟，確保了他們所謂的自由世界的榮光。
但是，當我們將目光拉回到我們這片古老的國度，順著時間的長河不斷推演過去的路徑時，我們不得不面對我們自身，中國企業的現代化經營管理模式在時間和空間上的羸弱。
中國企業的管理創新與變革，說到底是從1979年改革開放以後開始的，遠遠落後於西方，無論是深度還是廣度。從1949年新中國成立到粉碎“四人幫”結束“文化大革命”，確定以經濟建設為中心的改革開放之前的三十年，我們有二十多年的時間都是在階級鬥爭的泥沼中度過的，整個國家深陷其中不能自拔，帶有理想主義色彩的“烏托邦”似的的計劃經濟平均主義大鍋飯，讓中國的國民經濟在“文化大革命”時已經處於崩潰的邊緣，人們掙扎在生存與死亡的邊緣的時間已經足夠長了。當1979年改革開放的國策被逐步確定下來之後，中國才真正開始了追趕西方發達社會經濟的征程，國家領導人分批次密集出訪歐美髮達國家，參觀學習，睜眼看世界。
在最初的時候，面對一個物質極度匱乏的經濟狀況，發財致富的機會無處不在，個體戶像雨後春筍般湧現出來，用蛇皮袋子倒賣衣服就能成為萬元戶，更別提安徽蕪湖年廣久在街頭擺攤賣傻子瓜子，鈔票賺的沒地方放，需要將發黴的鈔票放在太陽底下晾晒。 那個時代不需要懂經營會管理，只要你有想法，有膽量，敢想敢幹，你就能發財致富，滿眼都是賺錢的機會。
當賺錢是如此容易的時候，在貧窮和苦難中掙扎了許久的中國人被眼前輕而易舉得來的一切薰得暈暈乎乎，有些飄飄然了。在相當長的一段時間裡，激進主義成為中國商界的主流聲音，左右了社會的一切關係，太多的一夜暴富的傳奇故事為之推波助瀾。管理，是一件如此累人又不見明顯效益的事情，自然被很多人所忽視。大家寧願走關係、跑路子、做廣告、打價格戰，也不願意寧心靜氣地坐下來苦練企業內功，直到1997年突如其來的亞洲金融危機將一切重新定義。
在1997年亞洲金融危機之前，憑藉著後發優勢，面對著巨大的市場需求，整個國民經濟的各行各業都處在一種野蠻生長的階段，生存狀態都可以用粗放式經營來概括。而這種粗放式的經營管理模式在一段時間節點內，讓很多人收穫了巨大的利益，但科學的規律註定這種模式不會走的太久。在短時間的喧囂浮躁之後，一個個曾經獨領風騷、風光無限的企業巨人相繼倒下。
華夏大地，從北到南，林林總總的此類實例不勝枚舉。遼寧瀋陽的飛龍因為企業負責人的一份檢討書瞬間就變得奄奄一息；央視黃金時段連續兩年標王，山東臨朐的秦池酒廠也以驚人的速度隕落在白酒勾兌的新聞曝光下；同在山東，聲勢更壯的三株口服液，曾幾何時，何等風光無量，卻只因為一個“八支三株口服液喝死老漢”的報道讓龐大的三株帝國一夜間土崩瓦解；河南鄭州亞細亞商社立志做中國的沃爾瑪，當夢斷連鎖帝國之夢後，一夜之間就銷聲匿跡了；在改革開放最前沿的廣東，太陽神在嘗試多元化經營失敗後也立刻江河日下，負責人引咎辭職。比這些更為轟動全國的是珠海的巨人集團，被當地市政府和媒體作為改革開放標誌性人物來宣揚和讚譽的史玉柱，已經被前期的成功衝暈了頭腦，瞬間倒在了被不斷拔苗助長的巨人大廈爛尾樓前，史玉柱也因此從所謂的“中國首富”變成了欠債兩個多億“中國首負”。
這些企業，在當年哪一個不是譽滿全國、風光無限，企業領導人更是豪言壯語、披靡一時，可遇到一次困難或失誤，諾大的商業帝國就立刻土崩瓦解，毫無招架之力，自救之能！
無數的事實告訴我們，粗放式的經營管理模式在中國這片無比飢渴的土地上經過十幾年野蠻式的狂飆突進後，已經耗盡了油箱裡最後一滴油，走入了自我營造的泥沼，沉淪陷落，不能自拔。
當潮水一夜之間退去的時候，當所有人都被不經意間擱淺在變革的淺灘上時，除了少數理智的先知先覺者外，絕大多數人在面對生存，面對未來，都需要強迫自己重新思考新的能夠讓自己避免重蹈覆轍或者東山再起的模式。尤其是進入新的千年，在中國加入WTO之後，如何與早已走在前路上無比成熟的西方商業巨頭同臺競爭、對面博弈，如何避免死亡或被吞併的命運，這個無可迴避的命題擺在每一個冀圖獲得新生的前行者面前。革自己的命也許是最好的選擇！
當過去所有成功的經驗在新的市場經濟形勢下都變得不堪一擊時，是時候做出改變了。隨著野蠻成長的狂飆時代的終結，新的成長週期即將開始，而創造新的經濟傳奇的核心力量就是精細化管理的全面踐行。
一個讓你獲得巨大成功的戰略，很可能成為阻攔你面向未來進步的最大障礙。當以高能耗、廉價勞動力和破壞環境為代表的傳統粗放式經營管理模式走到了不得不改革的十字路口，新的模式自然而然地在夾縫中噴薄而出。
當精細化管理成為不得不面對的選擇時，除此之外你也別無辦法，雖然這條道路相比過去異常艱辛，但卻通向光明的未來。
精細化管理是一種意識、一種觀念、一種態度、一種精益求精的文化。它由 “五精”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關係鏈接有序、精準)，和細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節等“四化”組成。
“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。
精細化管理最基本的特徵就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。
作為中國企業精細化管理實踐的最優秀代表，張瑞敏的海爾在八十年代後期，當其他企業還在浮躁中狂飆突進的時候，素有管理界思想家之稱的張瑞敏以其獨有的冷靜和內斂，創造出了中國企業當時最成熟的管理體系。在中國三十多年的企業改革史上，張瑞敏是第一個形成自己獨特管理思想體系的企業家，他創造的OEC管理就是中國企業精細化管理的最典型案例，21世紀前後的十幾年間，華夏大地無數的企業慕海爾之名，蜂擁而至，取經學習。
當然一個企業，尤其是成規模有歷史的企業，從粗放式管理向精細化管理轉變，這不是一蹴而就的事情，需要企業內部全體人員沉下心來，一步一個腳印的紮實推進。
首先，公司上下全體員工都要切實轉變觀念。摒棄與現代企業管理不相適應的思想，消除與精細化要求不相符合的行為習慣，樹立“時間就是金錢”、“效益就是生命”、“細節決定成敗”、，“一份工作一份責任”、“執行就是能力，落實就是水平”等觀念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風。
其次，實行目標管理，整個團隊都要強有力地執行既定目標。沒有目標就沒有管理，執行目標是精細化管理的指針。要把公司的發展戰略目標和年度經營工作目標分解到每一個系統，落實到每一個部門，量化到每一個人每一天所做的每一件事上，建立日、月、年度目標管理體系。要以結果為導向，強力推進目標執行，做到每日事每日畢，日清日高，形成公司上下團結協作，全員盡職、盡責、盡力實施目標的工作局面。
第三，進行業務流程再造，優化運營流程。流程是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合，包括營運（計劃、組織、領導、控制、激勵等）流程和管理（生產、營銷、財務、維修等）流程。要加強公司營運和管理流程的分析和研究，使其程序化、標準化；要加強流程控制和改進，縮短業務流程，提高公司的反映速度；要著力流程環節的價值鏈再造，消除流程中各種隱性的浪費，如不合格品、工作等待、不必要的活動和內部流轉等。
第四，提升工作效率。清晰界定各部門、各崗位的職責和權限，根據崗位任職資格招聘選拔符合要求和能勝任的人員履職，著力精簡富餘人員；持續不斷地加強員工的職業培訓，提高員工職業技能；加強重點崗位的工作研究，不斷創新工作方法，提高工作效率。
第五，嚴格控制成本。企業經營管理無非就是四個字：開源節流。開源屬於戰略層面，就是營銷，就是創造市場，滿足客戶需求；節流就是控制壓縮成本，消除一切過程浪費，將內部消耗降到最低。成本控制是企業取得競爭優勢的重要條件。要了解成本控制的規律，做出成本最優決策；準確編製成本計劃，在過程中控制成本；準確進行成本核算，深入進行成本分析；全面完成成本考核。從環節入手，細節著力，改進和加強公司成本管理體系建設。
第六，建立企業各項標準。沒有標準就沒有企業。標準化是工業化的主要特徵，是精細化管理的重要標誌。設計有設計標準，產品有產品標準，作業有作業標準。企業的管理活動必須標準化。要推行標杆管理，向國際國內先進企業學習，逼近行業先進標準，建立和完善各項標準和手冊，全面提高公司管理的整體水平。
第七，健全績效管理體系。精細化做不好，很大原因是缺乏績效考核評價。做與不做一個樣，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，誰還願意精細化？要健全公平公正的考核、評價體系，用數據說話，憑業績取酬。要通過分配和利益引導機制，淘汰落後，鼓勵進步，推進精細化管理，促進公司又好又快的發展。
再通俗易懂的道理，即便為大眾所熟知，現實生活中又有幾人能做到呢？就像當初那麼多的企業組團去海爾參觀學習，後來把海爾的管理模式用到自己企業的管理實踐中，可又有幾個企業能真正的領會並踐行其中的精髓呢？畫虎不成反類犬的有之，在困難面前半途而廢的有之，學習時感動回去後沒了行動的更有之，不一而足，原因何在？
借來的火溫暖不了自己的心靈，只有從自己內心和靈魂深處萌發的生命之光才能給予自己力量，照亮未來的道路。真理絕不僅僅是用來供我們仰望的，信奉它只是開始，但並不能產生任何的價值，只有用它不斷地來修行自己的身心，力量才能照進自己的內心，才能改變自己的命運。德魯克說過，管理的實質是實踐，他的本質不在於知，而在於行。只有不斷地艱苦修行，才能讓自己的道行日加精進，讓自己愈加強大。