2019，多家央企負責人將考核分配改革擺在突出位置
文 · 記者 王倩倩
《國資報告》雜誌2019年第3期
堅定不移走高質量發展之路，是新時期中央企業持續做強做優做大的必然要求。以高質量發展為目標導向激發央企活力和動力，需將考核分配改革擺在突出位置。
對標高質量發展，央企經營業績考核分配改什麼？這是央企負責人部署企業2019年全年改革發展任務時必須直面的深層矛盾。中國中車董事長、黨委書記劉化龍說，要實現中車高質量發展，績效考核要由“要我完成”轉向“我要完成”；中國五礦董事長、黨委書記唐復平認為，2019年全集團要牢牢把握領導人員契約化管理要點，激發競爭力提升的內在活力；保利集團則在2019年積極推進三項制度改革，解決干與不幹、幹多幹少、幹好幹壞一個樣的問題。
誠然，企業工資效益掛鉤不緊密，考核分配聯動機制未健全，推進內部三項制度改革缺乏動力等一系列制約活力的短板問題還未徹底補齊。為此，隨著國企改革不斷深入，多家央企負責人均不同程度將考核分配改革工作擺在了改革攻堅的突出位置，且呈現出鮮明一致的目標導向，即充分發揮考核分配的正向激勵作用，進一步激發微觀主體活力。
業績考核 正向有力
中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，對於企業而言意味著質量變革、效率變革和動力變革。從中央企業現實情況看，與高質量發展和創建世界一流企業的要求相比，還有很大差距：如一些企業存在著較強的“速度”情結，關鍵技術“卡脖子”問題仍比較突出，不少中央企業還處於傳統產業，戰線過長、行業過散，新產業新業態發展緩慢，新舊動能轉換不夠，國際市場話語權和競爭力還比較弱等。將業績考核作為高質量發展的指揮棒，中央企業紛紛圍繞這一關鍵問題尋求突破口。
推動製造業高質量發展，是中央經濟工作會議明確2019年要抓好七大重點工作任務之首。
同樣堅守著實業報國夢，新興際華集團針對經濟發展中“脫實向虛”的風險問題，提出要相應地優化、完善考核體系，更加側重對經營活動獲取利潤的考核，為大家心無旁騖做實主業、做強實業，推進高質量發展創造政策環境。
“特別要以突出經營活動業績考核為槓桿，把質量第一、效益優先作為企業尊嚴，把‘經營活動形成的效益和規模實現具有挑戰性的增長’作為價值取向，從做穩做實入手，突出提升核心競爭力和創新能力，堅決摒棄機會主義思維，聚焦實業不放鬆，深耕實體不偏移。”新興際華集團黨委書記、董事長張雅林說。
業績考核需要圍繞戰略，服務戰略，但其引領作用的發揮難以脫離企業自身所處特殊領域和特殊階段。進一步深入推進分類考核，成為多家企業改革的發力點。
“考核激勵本質上是為了調動廣大幹部職工的積極性創造性，這是我們的初心，不能忘了這個初心。”國家電投董事長、黨組書記錢智民表示。為此，2019年國家電投圍繞全面競爭力提升計劃，著力實施有效的考核激勵，即關注企業之間的差異化特徵，一企一策，注重企業自身歷史進程的縱向對比，促進企業不斷取得進步。要提升激勵措施的精準度，讓每個員工都實實在在地體會到考核激勵的導向作用。
以差異化分類考核為路徑，著力增強考核激勵的精準度和匹配度，企業經營業績考核的自主創新性在此條件下持續迸發。如中國五礦以國有資本投資公司試點為契機，針對企業“資本權力上移，經營責任下沉”的特點提出清晰界定經營者經營責任邊界，準確評價業績，不能以任何其他因素掩蓋競爭力不足；中國鐵塔在優化省市考核體系、推進全公司一套標準的同時，強化各地市分公司的對標管理，通過先進標杆，摸清差距，找到短板，不斷提升精益管理水平。
多措並舉完善分配體系
以正向激勵為導向增強微觀主體活力，不僅要突出業績考核的指揮棒作用，還要聚焦薪酬分配體系的協調與完善。中鋼集團、中糧集團、中遠海運、中國一重等多家央企負責人重點圍繞企業內生活力和發展動力給出不同方案。
改革完善職工工資決定機制，是央企考核分配工作的重要內容。2019年1月16日，《中央企業工資總額管理辦法》的出臺頒佈，改革後央企職工工資多少更多由市場說了算，但又不簡單以眼前的經濟效益論短長。
推動抓緊促進改革政策落地，中鋼集團在2019年工作會議中提出“健全工資總額與效益、勞動生產率等指標掛鉤的機制，強化工資總額的剛性管理。”用好用活工資總額中期調整機制，強化與經營單元互動溝通，積極支持優勢產業培育發展，提高薪酬分配管理的針對性和有效性。
薪酬分配的源頭之水是企業的經濟效益，業績是幹出來的、工資是掙出來的。為把養分輸送到能產生效益的地方，輸送到能提高勞動生產率的崗位，中國石化、中國中鐵設定與利潤目標檔位相對應的工資增長指導線，鼓勵企業提高人工成本利潤率。
企業經營管理人員，是決定微觀主體活力的關鍵因子。在新一輪深化改革背景下，中央企業按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，積極推進經理人員薪酬分配機制改革迫在眉睫。
縱觀2018年多家央企市場化選聘企業經營管理人員改革進程，可以看到新興際華集團以集團公司職業經理人試點為契機，將所屬二、三級企業200餘名高管人員全部納入市場化選聘職業經理人改革範圍；中國電信、國家電投創新高端人才激勵機制，實行年薪制、協議工資、按項目取酬等靈活多樣的薪酬分配製度，滿足人才差異化薪酬需求。
進一步圍繞改革重難點攻堅，五礦集團2019年將牽住“契約化管理”這一牛鼻子，激發競爭力提升的內在活力。在唐復平看來，推進契約化管理落地，關鍵在於建立一套與之匹配的薪酬體系和激勵約束機制，讓經營者從“讓我做好”的被動監管轉變為“我要做好”的主動作為。
職業經理人差異化薪酬管理機制有望在2019年取得重大突破。在此趨勢下，針對核心骨幹人才的中長期激勵機制同樣令人期待。
2018年，中央企業中已有51家國有控股上市公司實施了股權激勵計劃，如寶鋼股份、國機汽車等。因此，新興際華集團、中遠海運、國家電投等企業，明確提出建立績效掛鉤的薪酬分配製度和以股權為代表的多元化中長期激勵機制，最大限度激發和調動骨幹人才幹事創業的積極性。
狠下功夫攻堅“三項制度”
以業績考核為指揮棒，企業進一步建立起高質量的競爭力體系；以薪酬分配為引領，企業微觀主體活力進一步激活、釋放。然而，如何構建起業績考核與薪酬分配聯動的密切互動機制，成為企業改革力的集中體現。
狠下功夫建立考核分配協同舉措，2019年央企考核分配改革重點集中指向三項制度改革。
長期以來，中央企業內部推進三項制度改革缺乏動力，或安於現狀，或顧慮重重。以人員能上能下、能進能出、能增能減為主要內容的三項制度機制建設不到位，反映在企業層面即職工工資該高的不高，該低的不低，沒有真正根據貢獻大小拉開檔次，很多企業反映工資總額不夠用，便與三項制度改革不到位有關。
認識到這一點，保利集團自2016年進入國有資本投資公司試點以來，按照“小總部、大產業、市場化、專業化”理念，精簡總部機構，將總部人員控制在100人以內，實現管理人員能上能下。為進一步深化改革，保利集團在三項制度改革框架下，提出著力構建人力資本市場化配置機制，爭取實現“讓儘可能多的幹部職工按照市場規則獲取薪酬，讓我們職工收入儘可能與市場接軌。”
與保利集團側重於建立市場化薪酬體系不同，中國建築以三項制度改革為抓手廣聚英才。2019年，中國建築把聘任制作為促進幹部輪崗交流、能上能下、能進能出的重要制度安排。建立健全素質培養體系，讓想幹事能幹事的青年人才有鍛鍊機會和發揮舞臺，使中建事業“絃歌不輟”、薪火相傳。
通過廣泛吸納人才可以為企業提供源源不斷的內在動力，同時也應注重人才隊伍梯次建設。建設科技集團更是提出要“像做城市總規一樣統籌兼顧近期需求與長遠需要，像做設計導則一樣明確具體的目標措施，保證我們的事業後繼有人、興旺發達。”讓優秀的幹部到關鍵崗位、艱苦崗位蹲苗歷練，多層次多渠道地培養廣大年輕幹部。不能等到需要時，結構性人選是唯一人選。
不難看出，2019年考核薪酬分配改革到了涉深水險灘的關鍵時刻。努力建立有效的正向激勵機制，營造幹事創業的良好環境，充分激發企業家、骨幹人才和廣大職工的活力，方可為中央企業高質量發展注入強大動力。以正向激勵引領考核分配改革，正開啟中央企業高質量發展新時代。
央企普遍提出加大年輕幹部培養力度
順應新形勢，多家央企戰略升級
央企負責人將如何鏖戰2019
