蘇寧大手筆收購家樂福是瞄準了什麼？

業績常年下滑，電商轉型幾乎失敗。在中國市場，曾經零售行業的“黃埔軍校”家樂福已深陷困境，誰來接手？

1995年時，家樂福進入中國市場，被稱為中國零售業的“黃埔軍校”，時至今日其核心商業模式仍受到線上線下渠道商學習：向供應商收取通道費、佔壓貨款、賺取後臺（金融）利潤、實現低成本快速擴張。

蘇寧接手後，家樂福也很難回覆曾經的榮光，但其線下的門店資源將成為蘇寧零售業態的有效補充。

1992年，《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》出爐；同年，中日合資的上海第一八佰伴在浦東開業；隨後麥德龍以與上海錦江集團合作的方式，正式進入中國；沃爾瑪、易初蓮花（後更名卜蜂蓮花）、歐尚、樂天……一個個海外強勢渠道商們推開了中國市場的大門。

上世紀五十年代，山姆沃爾頓在美國開辦了一家雜貨店，一年後他把雜貨店贏利的近五萬美元進行再次投資，以整修店容及購買更多品種的商品。賺錢、再投資、再擴張，這樣的連鎖模式成為了日後沃爾瑪發展的核心邏輯：20世紀70年代末，沃爾瑪分店達二百七十六家；20世紀80年代末，沃爾瑪已經擁有自己的一千四百零二家分店。

但最初把這種模式引入中國的是法國零售巨頭家樂福，家樂福是僅次於沃爾瑪的世界第二大零售連鎖集團，1995年將大賣場模式引進中國，在國內開設有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，同時擁有約3000萬會員。

2008年，家樂福中國營業收入接近300億元，位居2008年中國快速消費品（超市、便利店）連鎖百強前十。

隨後，電商來了。2009年，阿里巴巴推出雙十一；2010年，京東開始正式大規模推廣618。瘋狂的節日，瘋狂的電商，傳統零售業的日子開始變得難過。

2009年起，家樂福在中國業績開始下滑，此後每一年，家樂福中國的業績和利潤都在大幅倒退，且始終不見好轉。2010年7月，家樂福西安小寨店關店。這是家樂福第一次關閉在中國的門店。財報顯示，2017年家樂福中國虧損接近11億元，2018年營業利潤虧4.12億元，淨利潤虧5.78億元。

家樂福中國將此歸咎於線下零售業態受到互聯網衝擊，雖然積極應對，但仍帶來了階段性經營虧損。這個“積極應對”指的應該是，家樂福中國在2013年推出的自建電商“家樂福網上商城”，但此電商平臺更多將目標指向將家樂福的商品“送貨上門”，而非建立一個獨立的電商平臺。

而在家樂福牽手蘇寧後，永輝超市以公告的形式宣佈此前與家樂福中國的潛在投資協議中止。公告內容顯示，永輝於2018年1月與騰訊控股有限公司就對Carrefour China Holdings NV的或有投資與Carrefour SA 達成股權投資意向書。但根據目前市場環境，綜合考慮各方面相關因素，為維護上市公司及全體股東利益，永輝決定終止本次對外投資的談判。

線下門店成重要因素

在外界的解讀中，蘇寧此次收購了一塊“負資產”。

這種說法並不讓人意外，至2018年家樂福在中國的銷售額為474.64億元，同比下滑4.7%，門店數也呈連續下降趨勢。截至2019年一季度，家樂福以2.8%市場份額排在高鑫零售（大潤發+歐尚）、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之後。根據蘇寧收購價格顯示，目前家樂福中國總估值60億元人民幣，較其2018年末歸屬於母公司所有者權益-19.27億元有較大幅度增值。

事實上，家樂福中國也不是蘇寧收購的第一筆“賠錢”業務。

近年來，伴隨著轉型業務的推進，蘇寧進行了多筆投資或收購：江蘇銀行、聯通混改、萬達商業、恆寧商業、蘇寧金融、天天快遞、錘子手機、辣媽幫等。從目前情況來看，蘇寧投資大多以業務相關為主，主要目標是服務蘇寧整個生態鏈，一些投資甚至虧損成為常態（天天快遞、錘子）。最新的大手筆也是一場收購。今年2月12日張近東宣佈，正式收購萬達百貨下屬的37家百貨門店。5月15日，蘇寧易購宣佈，萬達百貨的37家門店將正式更名為蘇寧易購廣場，並將其打造為智慧零售廣場。

投資、收購，蘇寧集團承載著巨大的資金壓力。資料顯示，2018年，公司發行債券100億元，超過公司上市以來發行總債券的一半以上，長短期借款年末餘額合計291.43億元，同比上漲150.93%，公司有息負債率就此達到近十年最高水平。

好消息是，和一些互聯網公司相比，蘇寧有非常穩定的門店資源和成熟的收入結構，這也成為了蘇寧的護城河。近兩年，蘇寧易購各業態的店面經營質量都有所提升。2018年上半年家電3C家居生活專業店、蘇寧易購直營店、蘇寧紅孩子店可比門店銷售收入分別增長5.26%、24.74%、49.08%。高價收購的37家萬達百貨門店也處於盈利狀況，2018年3月，《創業家》援引萬達廣場內部人士稱，“萬達百貨2017年開始大幅盈利，年銷售與客流均穩健增長，淨利潤同比增長60%左右，堪稱近十年最好的一年。”

蘇寧在公告中也稱收購家樂福中國股份主要看中對方品類豐富、優質的線下門店資源、3000萬會員和完善的供應鏈及倉儲能力。

據蘇寧方面表示，在收購家樂福之後，蘇寧將把6000家蘇寧小店與家樂福門店聯合，完善最後一公里配送網絡。蘇寧小店在內部被認為是蘇寧的下一個未來，據《深網》在蘇寧小店觀察顯示，除零售業務外蘇寧小店還引入了蘇寧有房、蘇寧幫客、蘇寧彩票和蘇寧金融等多個其他自營業務。蘇寧快消集團負責人卞農定位蘇寧小店為“O2O社區店”，為蘇寧易購自營的其它品牌提供線下端口。

蘇寧小店將幫助蘇寧在零售業非常普及的一二線城市搶奪市場空間，蘇寧內部人士對騰訊《深網》表示，“蘇寧小店不僅是平臺級的流量入口，還有著社區場景決定的高頻消費屬性和用戶粘性，此外還能夠徹底解決“最後一公里痛點”這個電商時代的遺留問題，也是後電商時代商品品類、服務拓展的絕佳場景。”

2019年3月18日，蘇寧小店宣佈全國第5000家店落地成都，而2017年末蘇寧小店才僅僅23家。蘇寧小店總裁鮑俊偉曾對外表示，一家蘇寧小店投入成本在100萬左右。這意味著，在這一年半中，蘇寧已經投入50億元資金進入蘇寧小店。

另外，家樂福本身地產價值可能也是正在拓展商業地產的蘇寧最終下決心的重要原因：首先家樂福在中國本身擁有20多家自有物業，這部分價值不菲；其次，家樂福在中國主要一二線城市都處於商業中心位置，擁有極大的商業流量價值。

這樣計算，收購家樂福的48億元（60億元）就顯得非常合理。

一週以前，微博上有這麼一組今年618的數據：蘇寧易購app日活躍用戶為京東的十分之一；京東的日活躍用戶是拼多多的二分之一；拼多多日活躍用戶是手機淘寶二分之一；手機淘寶大促期間的日均活躍用戶在 2.4 億至 2.6 億左右。

簡單粗暴地講，其實在增量用戶枯竭、社交流量業已開發過半的大環境下，電商主流玩家們異常清晰的梯隊排位已經很難出現變化。

自然，線下流量入口戰略價值進一步凸顯。阿里拿下銀泰、高鑫，力推盒馬；騰訊+京東組合，先後牽手永輝、沃爾瑪。除作為央企的華潤系外，幾乎所有一線零售玩家都已被 AT 兩家拿下。

不過，新零售的戰場顯然還遠未形成以楚河漢界分 AT 兩家的局面。6 月 23 日，蘇寧易購宣佈的 48 億收購家樂福中國 80% 的股份的交易，宣告戰局再添幾分變數。

有這麼幾個細節，清晰地反映出蘇寧在這場交易中的“大幹快上”的態度。

其一，蘇寧直接以全現金支付的方式，一次性買入目標公司 80% 股權，這顯然有其基於提升實施併購效率的考量；

其二，家樂福歸屬於母公司的所有者權益合計是 -19 億元；此外，交易估值僅基於財報而非審計報告，且家樂福並未對若出現虛假信息承諾賠償；但協議中卻設置了針對蘇寧的分手費。

也就是說，蘇寧同時面對著交易失敗的賠償風險，以及交易完成後的 19 億的坑依然保持極大的熱情。換言之，家樂福對於當下的蘇寧而言，顯然有著極高的價值。

那麼，背後究竟是什麼原因促成了這筆引起熱議的收購？

家樂福掉隊的偶然與必然

此前便有傳言，同樣尋求賣身的麥德龍中國估值約為 15 億美元，換算成人民幣超過 100 億元。但前者無論是經營規模還是品牌影響力，都遠不如家樂福。

所以，至少從表面上看家樂福中國的估值是偏低的。

造成這一現象的原因，源於家樂福早已在多年的折騰中敗光了家底。與亞馬遜等諸多敗走中國市場的外資企業一樣，“慢”是拖垮家樂福的關鍵原因。

一方面是供應鏈建設慢。比如作為基本盤的生鮮，永輝以供應鏈端的買斷+直採形成優勢；大潤發則打出了生鮮供應鏈產地直採；沃爾瑪則採用全國配送中心全程冷鏈配送，早在 2014 年便有了 20 個配送中心。然而，家樂福直到 2015 年才真正開始建立自有配送中心。

另一方面則是轉型的慢。儘管縱觀行業，尚無玩家在自營電商渠道取得成功，但哪怕是以家樂福作為標杆的本土模仿者大潤發也早在 2014 年上線了“飛牛網”。家樂福的嘗試則晚了整整一年。

如果細化的新零售方面，同期盒馬鮮生、超級物種已經遍地開花，家樂福的宣傳口徑卻依然是“家樂福發力O2O，18個城市上線網上商城””。

儘管作為事後諸葛亮很容易概括出家樂福的掉隊的諸多緣由，但我們認為這並不是壓死駱駝的最後一根稻草。但任何零售業態的新舊交替，背後其實都離不開整個社會、經濟與技術的進程的推動，以及所形成的風潮。

所以，從某種意義上說，保守者家樂福們的失意與激進者大潤發、永輝們向互聯網巨頭敞開懷抱，本質上都是社會變革體現在零售業態的一體兩面。

大型超市業態最早誕生於上世紀 30 年代的美國，並在 60 年代開始進入快速發展的軌道。推動這一趨勢的，離不開交通物流、冷鏈集裝箱等技術發展打下的基礎，經濟危機等帶來的對“性價比”訴求的提升，以及汽車、冰箱走向普及為“囤貨”帶來可能。

但在逐步加快的社會節奏下，大型超市的業態已經逐漸喪失了生存土壤。

超市的本質上在於“長尾”與“低價”。典型的超市消費場景是，家庭主婦們在週末驅車前往超市，花上個把小時採購大量生活用品。對於供需雙方而言，重點都在一個“囤”字。

超市陳列足夠多的 SKU，吸引消費者將消費進一步從高頻覆蓋到低頻，並通過規模效應向供應鏈壓低價格，以此吸引消費者；消費者也樂得享受實惠。

面對電商衝擊，零售業態就出現了明顯的兩極化趨勢。

向上，不斷做深做專。比如宜家、Costco，同屬零售業態受電商衝擊就相對小了很多，本質在於其參與市場競爭憑藉的是產品能力，即使市場環境變化消費者的訴求變化並不大。

向下，強化即時性優勢。比如，這一輪電商崛起中，便利店成為了受益者。源於電商滿足原有的超市人群后，便利店以毛細血管式的佈局進一步吃掉了由超市溢出的即時性需求。

換言之，走向衰落的不是家樂福。而是超市這一業態本身，這也是為何強如高鑫、永輝等玩家，依然在積極擁抱科技巨頭推進數字化。

蘇寧的無限遊戲

如同開頭所說，AT 兩家已經在零售戰場幾乎各自拿下了半壁江山。基於電商+商業地產的佈局，外加或將盡入囊中的家樂福中國，蘇寧可以說正在成為了國內新零售的第三級。

但新零售的故事，正在發生著一些轉機。

比如，阿里財報顯示，不僅今年第一季度對盒馬的投入下滑至 56.88 億，遠低於之前各季度投入；更決定在 5 月 31 日執行開業以來首次關店；超極物種放緩擴張步伐的同時，更是傳出下達“盈利通牒”的消息。

歸根結底，在瘋狂地矇眼狂奔後，新零售下一階段的比拼在於如何為不同消費水平的市場，因地制宜地構建精細化的分層零售體系。

提出“下半場”的王興，最近兩年很喜歡提到“邊界”與“核心”兩個概念。這源於美團完全經歷了國內互聯網奉行終局思維最盛的時期。

所謂終局思維，即找到一個足夠大的市場，融足夠多的錢，燒成頭部玩家，最終以壟斷能力上市或進入巨頭體系。

但近兩年市場卻給終局思維提出了質疑，無論是護城河的堅固程度，還是回報週期的風險性都蒙上了一層陰影。比如滴滴，不僅沒有建立起壟斷，更長期面對美團、曹操以及新玩家的挑戰。

盒馬鮮生們紛紛的減速，無非是終局思維在新零售賽道的再一次失靈的預警。

外界看到的是蘇寧“土豪”的一面，先買萬達百貨再買家樂福，並將其定義為“企業邊界不清晰”。但實際上，蘇寧這一步依然圍繞著的是其“智慧零售”的核心。

我們來看一下家樂福有什麼。資料顯示，家樂福目前在國內開設有 210 家大型綜合超市以及 24 家便利店；覆蓋 22 個省份及 51 個大中型城市。

這將給蘇寧帶來什麼呢？

其一，蘇寧以往零售業務基於 3C 起家，一直缺乏新零售最重要的大流量入口，低頻次、窄覆蓋是其最大痛點。

所以，蘇寧必須提升流量使用效率，降低從巨頭手中採買流量的比例，用有限資源玩一盤無限遊戲。所以，一邊是商超作為流量入口；另一邊是完善在大快消品類的 O2O 佈局，組建互補、完整業務線，把流量留在自有體系。

其二，紮根中國多年的家樂福儘管轉型失敗，但對於不同市場的消費層次領悟足夠透徹，這一定程度上給了蘇寧彎道超車盒馬們的基礎。

換言之，蘇寧的這一筆收購併不是簡單地想向資本市場講一個好故事，而更多是從當下的競爭格局出發的務實之舉。家樂福能為蘇寧帶來多少能量尚不可知，但至少對於蘇寧物流等業務模塊而言，這或許是一次極好的機會。