2016年，華為運營商、企業、終端三大業務實現全球收入5216億元，同比增長32%，是阿里和騰訊的總和；在2017年全球知名品牌影響力榜單上，華為位列BrandZ百強榜第49位、在Interbrand第72位，在Brand Finance 500強榜單排名40。
經過30年發展和積累，華為已經成為中國民營企業500強第一，手機出貨量排名世界第三。
華為從年銷售收入幾萬的小企業，到如今成長為銷售收入5216億人民幣的巨頭，它的傳奇是一個關於小人物實現大夢想的故事，這個故事的過程卻是值得許多中國企業學習的。特別是值得企業去思考如何做大自己？
一切為了生存
華為初創期辦公樓
華為的創業，是44歲的任正非在1987年夥同五位中年人合夥平分股份創建而成。註冊資本共計2.1萬元，也就意味著每人出資不到4000元。初創的華為嘗試百業，不斷的摸索自己的方向，甚至嘗試賣減肥藥和墓碑。這些都只是為了讓自己生存下去。就是因為初創期的艱苦，讓華為從根底裡面有一種艱苦奮鬥的基因。
只有抱著為了生存的目的，才是激發起無窮的動能去奮鬥。也只有抱著生存的目的，才能在市場中發掘細微的市場機會，把握這一機會。
華為也是在市場百業的摸爬滾打中無意中經一農化處處長的介紹，才走上代理香港的用戶交換機產品，才走上銷售通信 設備的道路。而當前，雙創的政策下，創業者的社會環境已經非常的寬鬆，有不少的創業者是拿著投資人的資金不斷的去市場試錯。在試錯的過程中，生存的目的截然不同。創業者的機會成本小之又小，甚至還能在投資人的資金中挪為己用。正所謂“吃得苦中苦，方為人上人”，用在企業上也是如此。沒有生存壓力的創業，何來緊迫感，何來強有力的執行力和敏銳的目光。
所謂的狼性，是因為狼很難在生存環境裡面得到溫飽，飢餓是它們的常態，因為飢餓，讓狼表現出來強大的目的性。具備狼性的企業，都有著共同的屬性，那就是生存維艱。以阿里和騰訊為例，它們的企業文化，就有很大的區別。阿里早期是面臨巨大的電商危機，阿里人的執行力來源於其危機感。騰訊由於兩大社交平臺的強大流量，使其能夠比較從容的應對一切競爭挑戰。所以騰訊的企業文化也表現出一絲溫柔與從容。
但是生存的意義並不是僅僅找到了一種實現銷售收入的途徑。它更大的意義在於如何持續的生存下去。華為的這種生存的危機感一直保留著，哪怕是當前，華為已經取得通信設備運營商的世界頭把交椅，在智能手機領域成為前三，企業網服務上面也是領先。
為什麼有一些企業做不大，恐怕是“生於優惠，死於安樂”所致。大部分企業就是在創業期保持了艱苦奮鬥的作風，一旦實現了商業模式的建立、產品和市場的拓展，品牌的塑造後，那種生存危機感變得微乎其微。人心的安逸與享樂的膨脹直接讓企業的基因變了一個樣。
再弱小也有生存的機會
C&C08
華為當時代理銷售的交換機是一個賣方市場，國內電信市場對於交換機的迫切需求使得代理銷售成為一個賺差價穩賺不賠的行當。但是並不是一個長久的生存之道。在國家政策的約束下，進口交換機被限制，國營的交換機生產與銷售企業不斷湧現。華為當時一沒有技術、二沒有人員、三沒有產品的三無公司，硬是藉著代理銷售賺了的第一桶金進行自有產品的研發與生產。這種生產可以說是簡單得不能再簡單的小作坊加工。華為當時連仿製外面的產品的能力都不足，但是就只這樣一個部件一個部件的複製、一個焊點一個焊點的電路板加工、一項一項的測試。就是這麼一個沒有自己的核心技術的“粗製濫造”的產品出來。
但是華為更是將訂單的銷售額拿出來做技術的研發局級使用的數字程控交換機。前面的路和日子雖然困難點，但是不斷積累自有技術才是厚積薄發的途徑。華為在30年中始終保持著10-15%的銷售額的研發費用比例。而反觀我們現在的上市公司，有多少能夠有如此大的研發費用比例呢？沒有強大的研發費用支持，技術的突破與積累又何從談起。
在90年代初，華為發展局級交換機市場時，面對的是思科、愛立信、諾基亞、西門子、朗訊和富士通等國際通信巨頭。在巨頭環視的市場，會有自己一畝三分地生存麼？不僅有，而且華為還活的很好。差異化是弱小者生產的根本出路。
一方面，華為在單位用交換機上良好的服務和代理銷售中建立起來的銷售網絡，能夠實現良好的銷售收入。而且在單位用交換機上，華為交換機由於比較早的為自己研發生產，能夠保證質量的基礎上，價格也很便宜。這種物美價廉加上貼心服務的差異化競爭，使得競爭對手，特別是那些國營的交換機企業很難適應。國外的設備廠商更不可能做到同華為那樣組織一隻裝機小分隊奔走中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區。華為始終為其代理商著想，很多細節值得做事市場和銷售的參考學習。其中“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”，華為30年的老員工陳康寧就是被這樣的企業文化吸引，從代理商加盟華為。
另一方面，華為在其數字程控交換機的初級產品C&C08 2000門局級交換機上，在技術上要等同或略高於市場基本產品，還需要增加附屬功能。通過附屬功能來符合國內市場的個性需求。正是這個可調節的個性需求，如某一地方電信在計費、話務、操作等方面的特殊要求才是差異化存在的地方。而那些國際電信巨頭做標準化產品難以企及的地方。差異化的地方，當競爭者無法切入，那麼就是市場存在的機會。
每每看到企業者迷茫著自己的市場方面在哪裡的時候，可能需要經營者深入到市場，深入到客戶群體之中，去聆聽市場和客戶的需求是什麼。往往這個需求就是潛在的市場機會。
創業亦如是。當創業者絞盡腦汁去思考自己的市場在哪裡的時候，出去走走，去聊一聊，深入到市場中去聆聽不同的聲音，往往這裡就有自己的切入機會。
這裡筆者聯想巨人集團的傳奇人物——史玉柱。史玉柱當年也是售賣營養健康品，在珠海造巨人大廈導致資金鍊斷裂而面臨生死存亡。後來腦白金的崛起就在於其廣泛的走訪市場，同消費者暢聊中找到老年朋友缺少關愛的突破口，用“送禮就送腦白金”狂轟亂炸的營銷重新打開市場。
所以企業要想做大，一方面在於有魄力有膽識的加大自有技術的研發。只有擁有了自己的核心技術，才能有持續的作戰和生存能力。
同時企業需要找打差異化的地方，不斷的鞏固差異化才能鞏固自己的市場基礎。
管理者需要前瞻性
企業要想走的長久，在技術和組織管理上需要具有很強的前瞻性。特別是當企業已經找到了市場的切入點，並且實現的產品的銷售和市場的拓展的時候，在內部人員開始大範圍擴張的時候，往往企業在產品迭代和企業內部組織管理上容易出現問題。
華為也不例外，但是華為經歷過來了，而且解決得很好。
技術前瞻性
華為的第一款成品，BH01是照著別人的產品造出來的。但是為了解決能夠擁有自己的產品，能夠實現產品的迭代下去，任正非就緊密的去聯絡和發展技術人才。華為的郭平和鄭寶用就是受到任正非的個人魅力和華為的抱負，加盟華為的。特別是鄭寶用放棄清華大學的博士學位直接加盟華為，直接拉高了華為的技術水平。
除了人才方面的前瞻性，華為在技術的前瞻性那就是不斷的突破國際技術水平。在交換機上的表現就是在JK1000局用交換機研發出來沒跟上市場的情況下，導致財務資金緊張的時期，還孤注一擲的在數字程控交換機C&C08上進行大膽的投入。可以說有C&C08的成功，才有華為現在的成功。這是一群不知交換機是何物的年輕工程師們把世界級的先進水平交換機做出來，拯救華為的故事。
更具前瞻性的是，華為後面的獨立局用交換機基本都是在C&C08產品平臺上發展的，包括滿足2000用戶以下的C&C08A，而C&C08C機型讓華為從農村市場成功進入到城市市場，C&C08萬門交換機更是讓華為進入大規模電信使用市場。因為華為產品在技術性能上，產品質量上，產品用戶擴容上以及附屬的個性化功能，價格是國際競爭著的1/3,這讓華為在縣級及以上的城市電信市場不斷攻城略地。到1994年，華為的銷售額達到8億元，1995年更是近15億元。此後每年超過100%的增長，直到2002年IT泡沫破滅的時候，華為累計實現銷售額達千億。
而在後期，華為在交換機上需要搭載更多的軟件功能，包括開展多媒體業務（圖像，視頻等），硬件需要更好的嵌入需要適應的芯片來支持。華為在1996年就開始芯片的研發設計，這就是華為海思芯片的來源。當前華為手機MATE10手機裝載的就是其全球首款內置獨立NPU（神經網絡單元）的智能手機AI計算平臺的麒麟970芯片。之所以有這樣的技術成就，就在於華為20年前就開始了芯片研發設計的佈局。
組織管理前瞻性
企業在初創期解決的是吃飯問題，企業在成長中需要技術和產品的沉澱，企業在發展中則需要市場的維護和拓展，但是這一切都離不開管理。可以說企業之所以能夠成為大企業，國際超強企業，就贏在管理上。華為在管理上可以說遠遠走在國內其他企業的前列。
華為從1988年的6人發展到1994年的1000人，到現在華為員工17萬人。在初創發展的1992年~1994年，華為公司人數淨增800人，是原來的4倍。大部分人員是工程師。人員在組織管理上成為迫切解決的問題。
華為是一個注重技術的企業，華為從有產品研發的那天起，就建立了產品人才流動管理機制。一個產品經理不會永遠是產品經理，產品出來，產品經理就要到生產部去負債生產。產品生產出來，就需要負責該產品的銷售和產品後期的質量維護。可以說華為最早建立了產品質量全鏈條責任制，能夠快速響應技術要求。
1994-1995年的華為在C&C08開局成功的基礎上不再忙於尋找主要的市場方向，而是不斷地拓展市場範疇，擠佔競爭者的市場空間。這個過程中需要不斷的建立健全研發管理和業務規劃，華為也是在這一年建設了智能平臺、無線接入和芯片設計，併成立中央研究部（簡稱中研部）。中研部的成立是華為對技術人才的集中式管理，也是華為建立矩陣式管理的基礎。一系列組織管理的調整，使得華為在人員大規模擴張實現跨部門效率的協作。中興通訊在1998年就學習了華為的矩陣管理模式，替代事業部管理，解決了員工動力和專業化的難題。
如果說華為的組織管理是任正非非凡的領導力，那是不瞭解華為為了解決管理問題付出巨資費用所拍腦袋得出的。除了中研部對內部研發設計和工程師人員管理的組織安排，華為在企業內部流程管理上的投入也是不斷增減。
1998年華為就開始了對國際軟件開放標準CMM的學習和認證，中研部下的華為四大研究所2003年均獲得CMM四級認證。
1996年，華為在招聘了3000位畢業生的同時，破天荒的向社會招聘了1000名MBA，大部分進入中研部。當年全國大部分畢業的MBA都被華為包了。在有些企業老闆眼裡，MBA所涉及的管理比較虛，自己一手創辦的企業，當然自己一言堂的管理更有效。招聘專門的管理人員進來不僅沒用，還會引起其他管理層的不滿。這也是如今多數家族企業無法形成有效管理，企業上不來規模的原因。
除了加強企業內部人員的管理，企業多業務的管理也是走在前列。目前華為是IBM 全球十幾個諮詢事業部的其中一個。1998年華為開始引入IBM諮詢顧問服務，在華為企業內部進行了IPD（集成產品研發流程）諮詢項目，解決華為內部流程效率問題。當年的諮詢費用是5000萬美元。並且充分的放權給IBM 諮詢項目組對華為內部進行大刀闊斧的管理改革。華為多年聘用IBM進行諮詢顧問服務的諮詢費用高達20億元。
事實上，華為從首創時期就成為中國引入外部諮詢和培訓最多的企業。
1993年，華為才1個多億銷售額的時候，任正非就邀請日本著名質量管理專家給華為做品質方面的培訓，並親自帶團隊去日本企業學習品質管理；1993年7月華為皮清香港TQM優質管理中心作為其ISO9000推行顧問；1994年華為邀請華中理工大學管理學院和美國SSA公司高級顧問多人舉辦各種專題講座，開展高層管理研討。
可以說，華為出色的管理來源於不斷加強外部的管理學習和內部上的管理改革。企業如果人一樣，需要相應的紀律來約束自己的惰性和情緒。運用管理來達到企業的制度，抑制企業的人治。通過制度優化管理，通過管理提高協作效率，通過流程來提高業務推進效率。當年高通來同華為談合作觀看華為後端物料流程時，驚歎華為當時的業務自動化水平。
可以說一流的企業之所以一流就在於不斷的加入管理，使企業不斷的在發展過程中成熟起來，就如同一個人走向成年所表現的成熟那樣（做事有原則，穩重，不受情緒控制）。
三流的企業做產品、二流的企業做品牌、一流的企業做標準、頂尖的企業只做管理。
利益共享才不怕資金問題
華為早期的時候資金相當緊張，因為大部分銷售收入用來投入研發，員工工資一般支付，一般用來白條支付。但是放在其他企業，白條是否真的如願兌現很存在問題。但是早期的華為在員工離職的時候，無論資金多麼緊張白條對應的獎金只會多，不會少。白條也就成為早期華為虛擬股的來源。
但是資金永遠不是最困難的問題。華為在發展中通過一系列的利益共享解決了資金問題，更是在利益共享上實現了市場的拓展和自己的生產與發展問題。
由於華為注重技術研發，很早期已經開始進行專利權的建設。在資金緊張的時候，通過技術合作和技術轉讓等方式同電信部門合作，實現了無形資產的貨幣化。這是技術利益共享。
通過與地方合作伙伴建立合資企業，華為主要出產品和市場，電信運營商出資，華為佔小股，對方佔大股份。這是合資建設，拓展市場，實現產品銷售了，市場還有效拓展了。
通過買方信貸，為產品需求方提供信貸支持，這便是早期的下游產品端供應鏈金融模式。華為的財計可謂豐富。這是解決電信產品方的資金壓力，也同時拓展的金融服務領域。
華為還對代理權進行拍賣，價高者得。這是讓代理權者利益最大化，捆綁了忠實的代理商。
在內部，華為對員工加大股權激勵，任正非帶頭稀釋自己的股權，雖然目前還是最大股東，但是持股比例不足2%。
反觀國內眾多企業，企業管理者自己把握大股權，而企業外部業務上資金需求捉襟見肘。仍然不釋放股權，在股權融資上估值咬得緊緊的，反而業務上和外部融資上都得不到好處。
同時很多中小企業，老闆活的風風光光，而企業管理層以及員工的利益沒有很好的體現。這些無法進行利益分享的機制，將會直接制約企業人員的積極性，影響企業做大做強。
未來的企業是一種共享企業管理機制，人人時代的到來，企業的員工將不再是員工，而是共事的合夥人。企業只有將員工的利益（包括精神層面）都進行的鼓勵和支持，才能有效的提升企業人員與企業同甘共苦。
華為在經營過程，在1995年就成立知識專利部門，建立知識產權管理制度，把企業與員工之間的專利歸屬問題進行約束，有效保護了企業員工個人的知識產權。同時華為還幫助企業內部員工和技術人員申請相應的社會名譽，這對企業內部員工的精神索求做了重大支持。
可以說，華為從出生開始，就是按著一流企業的路徑走著。雖然過程曲折，艱辛，哪怕都不知道華為是否還能是生存到明天太陽升起，但是隻要存活的一天，其對於客戶，對於員工，對於供應商都是分享著自己。
捨得捨得，有舍才有得，這是古人的智慧。但是運用到如今的企業中去，又有多少人能夠願意將自己的利益分享出去呢?畢竟是考驗人性的時候，如果人性經不住考驗，那麼制度是不是更好？
雖然需要狼性，也需要注重策略
華為基因裡面一貫的狼性，最明顯的就是它早期在客戶的機房中打地鋪沒日沒夜的進行調試、檢修的艱苦歲月。以至於當前入職華為，華為人力部都會要求去領一套地鋪被。
華為的狼性也體現在任正非軍人出生所與生俱來的紀律性上。紀律性就帶來強大的執行力。軍人的特徵也反映在及時反省和自我批評。當1999年UT斯達康和中興通訊的小靈通業務如火如荼的時候，任正非還在倔強的否決下面提交的發展無線移動通信業務發展手機的提案。但是在2001的千人大會上，任正非主動承認錯誤，並做自我批評。隨後就開展小範圍手機業務的啟動工作。2002年和2003年是華為業務停滯增長的年份，當年華為10億元淨利潤全部拿出來發展3G無線手機業務。當時的通信數據卡將華為的無線業務打開了移動端時常。
一旦發現錯誤，就敢於承認錯誤並大膽的去執行。這也是考驗狼性的同時，考驗經營的策略。
當2009年IPONE4出來的時候，智能手機的爆發式增長讓華為從運營商定製機開始專項智能機領域。可是還未等華為從設備端到移動端的端端轉變時，小米的互聯網手機模式又出來在高配低價的中低端手機領域佔據了很大的市場份額。
華為依靠自身的技術積累，如通信信號協議、軟件、芯片、系統等方面的優勢快速推出市場。2010年華為在小米手機的發佈後6個月內強勢推出智能手機，後在榮耀系類（互聯網端渠道），P系列（時尚科技系列），MATE（商務系類）等手機品牌上不斷髮力。特別是MATE7的爆款讓華為躋身4000元高端機行列。
企業在經營中，需要時刻的調整自己的戰略和策略。並沿著主業務拓展產業上下游。專注於自身的市場，再小的市場也能成就大企業。華為從通信交換機開始發展運營商業務，在企業級服務上發展企業網，這是從通信設備領域往通信方案解決方案上拓展。當自身積累了通信技術、通信市場以及相應軟件和應用級，那麼往C端消費級發展，拓展TOB到TOC的發展，最終實現端端的閉環。
反觀國外諸多企業，在主業成熟的基礎上，不務正業，看到哪裡好賺錢就往哪裡跑。做電子器件的跑去搞城中村改造；做工程建設的跑去搞生物醫藥；做醫藥的，去做金融服務。。。。美其名曰多元化發展，可是沒有協同的多元化是否能夠有效的支撐自己呢？思科，就是做產業端的技術金融控股；高通也是做專利標準的執行者；蘋果做移動端設備和服務。。。。。單一的市場已經足夠讓自己成為偉大的公司，就看自己是不是夠專注，就看自己是不是一往無前的向未知探索。