華為，這個中國科技領域的巨頭，在被特朗普封鎖的這些天裡，茶餘飯後，線上線下，人們幾乎都在談論......為什麼會這樣？

因為任正非作為企業家表率，作為5G技術的領頭羊是一個因素，作為科技領域的市場霸主也是一個因素，歸根結底，除去為中國企業的遭遇感到不平之外，更多的是被華為的厚積薄發和強大震撼。

華為為什麼會如此強大？

市場機遇是一個因素，鉅額的研發投入是一個因素，任正非的魄力和決策是一個因素，十幾萬華為人的十二分的努力是一個因素，歸根結底，從高層到團隊的管理和運營，成為了強大的核心。

華為，1987年正式註冊成立，三十多年的時間，做到7000多億元的營業額，成為全球通信領域的絕對霸主。而其經歷的幾次重大變革也成為了企業家們爭先學習的典範。

我們要學華為什麼？華為的管理、華為的狼性、華為的品牌、華為的人力體系、華為基本法......今天我們要學的是這家企業的一個側面，華為在這個騰飛過程中的——外部力量！

華為引入外腦費用：幾十億美金

從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類諮詢公司的諮詢費高達幾十億美金，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。

1998年，華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。除了IBM，華為還聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等17家諮詢公司深入參與其幾次重大變革。

為華為提供服務的是兩類人：有專業顧問，對管理、方法、工具有深刻的認識；有行業專家，這些專家有著豐富的實踐經驗。從戰略規劃到人力體系，從預算管理到客戶關係，從質量管理到品牌建設，無一不是“傷筋動骨”的改變，藉助“外力”和“外腦”，也正是華為30年迎來巨大成功的重要舉措。

任正非曾對記者說：“日本豐田公司的董事退休後帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。”“從幾萬塊錢的生產開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。”

華為為什麼請外腦？

很多人誤以為諮詢公司就是給企業一些建議而已，但是收費卻很高。但是實際上，諮詢公司要做的並不僅僅是給點建議或是幫公司制定戰略那麼簡單。要知道，每年美國的諮詢公司都會收到超過20億美元的服務費用。

實際上，聘請諮詢公司既是一種專業分工，也是一種時間分工。

諮詢公司作為一個商業物種，必然站在第三方客觀公正的立場，加上專家經驗和企業家思維，在尊重行業規律和企業發展階段的同時，可以超越企業自身業務的侷限性，甚至超越行業邊界的侷限性，用跨界的思維和視野，給企業全新的思路啟發、給企業帶來全新的認知。

諮詢公司彌補了企業家在某些重要方面或者非擅長領域時間投入不足的問題，憑藉諮詢公司的專業價值，在企業經營的一些關鍵的課題上，進行飽和的時間投入，能夠給企業提供在關鍵點上的系統解決方案。

無論是專業價值分工，還是時間分工，最終的落地價值，一定是給企業提供了有效的解決方案。因為諮詢公司，是以解決問題為謀身立命之本。

下面簡單數一下華為合作過的諮詢顧問公司

華為與IBM：流程管理變革及企業信息化建設

為華為提供服務的顧問有兩類：一類是專職顧問(consultants)，對策略、方法、流程有深刻的認識；一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人(Practitioners)。

華為與埃森哲：加強客戶關係

華為輪值CEO徐直軍對此表示：

“與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

華為與HayGroup(人力資源管理變革)：規範的HR機制

在規範的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

網傳一句話“華為員工愛加班，因為分贓分得好”，這和其人力資源的科學管理是分不開的。

華為與普華永道(PwC)：財務管理變革

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。

華為與德國FhG：質量控制和生產管理方面。

華為與德國國家應用研究院(FhG)進行合作，在他們的幫助下，華為對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的佈局，從而減少了物料移動，縮短了生產週期，提高了生產效率和生產質量。

這就是華為為什麼會花費巨資，邀請各個領域多家諮詢顧問公司，投入幾十億美金、來助力企業發展的根本原因所在！

外腦是必須的補充

一般情況下，企業在不同階段，尋求外力的範圍也會出現較大不同：

一、初創階段，大部分是靠創始團隊的專業、能力和資源進行起步，對於股權結構和財務、法務等並不專業，這時企業可以考慮引進財稅代理、人力資源、法律顧問的諮詢顧問專家團隊。

二、成長階段，企業已經遠離生存問題，考慮更多的是如何複製和擴張，這時對人才的複製就非常有重求，這個時候，流程的優化、成果的複用，以及品牌的打造，就變得尤為重要，外腦的加入，可以集中在信息化規劃、流程優化、人才管理諮詢、品牌諮詢公司等方面做到有效優化。

比如西貝、味千、伍子醉、靜博士等企業，都邀請了企業大學建設專家湯筱君導師團隊一起共建企業大學。

味千商學院吳曉彬校長稱：在企業大學的學習和在企業的落地轉化推進上，潘慰董事長給與100%的信任與授權，所以在1年之內，味千取得了三大成果：

① 通過課程統一思想，明確戰略方向，集團的整體業績提升17.8%。

② 通過崗位勝任力模型梳理，將市場崗位從原來的17個層級縮減為9個層級。

③ 通過大學以教代管，以訓代管，為集團節約1500萬人力成本。

三、成熟階段，企業由向經營要成果轉為向管理要成果，降本增效、開源節流、企業文化、資產投資併購等成為當前的重點。外力主要集中在文化諮詢、投資機構、財務管控體系和全面預算等方面。

需要注意的是：企業和外部顧問、諮詢公司之間，是一個雙向選擇的過程，選擇諮詢公司的時候，是選擇名氣大的公司，還是看重核心的骨幹成員，就像選擇大醫院還是名醫生一樣的道理。要根據自己的需求選擇合適的外部顧問、諮詢公司。

人生的根本意義就是行道、傳道、佈道。

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