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利益分配體現各自報酬定位

工資實行能力主義，同等能力同工同酬，獎金實行效益主義，靠自己業績取得獎金，退休金根據勞動態度評定，如此形成一個良性系統，形成一個活力非常強的集體。

華為建立起員工個人收入與公司整體效益聯繫浮動的價值分配製度，效益好時敢於擴張，共同負責；公司受挫時，要共同忍受。華為通過這種張弛制度，將壓力傳遞到流程的每個環節以及每一個員工。華為認為，貢獻有短期貢獻和可持續性貢獻之分，短期貢獻用獎金來體現，而持續性貢獻則用任職資格來體現。

人崗匹配是華為各自報酬定位的重要體現。就像任正非說的那樣：人崗匹配解決的問題就是其能力適合什麼崗位，能做出什麼貢獻，獎金的目的是獎勵過去已經做出的貢獻。每個評定的目的、重點、特點及方法都有不同。

通俗來說就是“能者上，無能者下”，任什麼職位就拿多少錢。概括起來說就是，華為利益分配體現各自報酬定位。具體內容，主要有以下幾點：

1．工資實行能力主義，同等能力同工同酬。

2．獎金實行效益主義，獎金靠自己的業績獲取。

3．退休金根據勞動態度評定，形成良性系統。

4．動態價值分配，將傳統“保健因素”向激勵因素轉化。

5．福利最終是要養懶漢的，華為反對福利。

6．鞏固基層員工飢餓感、中層員工危機感、高層幹部使命感。

華為利益分配的具體管理過程，可以概括為“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”十六個字。每個級別、每個崗位的工資，都綜合外部競爭及內部支付能力和公平性後才確定。

要堅定不移地實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。

1、以崗定級：

每個職位都對應一個職級，職級作為這個崗位對企業貢獻的價值評估標準。華為為此做了以下兩件事：第一，對每類崗位確定崗位序列，如研發崗位序列、市場崗位序列等；第二，對職位序列進行評估，職位應負的責任是評估的重點，所控制的資源、產出以及崗位面對的客戶及環境的複雜性程度，並參考承擔這個崗位的人需要什麼樣的知識、技能及經驗等，衡量結果用一個職級數字進行描述。華為通過這兩步建立了一個職位和職級的對應關係。

2、以級定薪：

華為薪酬體系使用的是寬帶薪酬體系，每一級別從最低到最高，都有長長的帶寬，每個部門管理者有權力在這個寬帶中對自己的員工根據績效調整工資。同一級別，依據員工績效表現，在每年公司例行薪酬審視中，或當員工做出優秀業績時提出調薪申請。員工即便不升級，只要對企業持續貢獻，績效足夠好，工資也可以大幅提升，甚至超過上一級別工資下限。

3、人崗匹配：

指的是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，其核心點是看員工績效是否能夠達到崗位要求，行為是否符合崗位職責，還包括知識、技能、素質、經驗等基本條件。人崗匹配通常是按照新的崗位要求來做認證，認證過程通常需要在新崗位工作三個月或半年以後才進行，而不是調動後立即執行。人崗匹配完成後，根據對新崗位要求適應情況來確定員工個人職級及符合度，並確定相應的薪酬調整。

4、易崗易薪：

主要是針對崗位發生變化進行的薪資調整，一種是晉升，另一種是降級。如果員工工資達到或超過新職級工資區間最低值，那麼他的工資可以不變，也可以提升，主要還要以業績表現為準；如果尚未達到新職級工資區間下限，通常可以調整到新職級工資區間下限，也可以進入區間裡，具體數額也取決於員工績效。降級情況也是根據員工績效情況，在新職級內的對應工資區間中進行調整，如降級前工資高於降級後職級工資上限，需要降到降級後對應職級的工資上限或以下。

華為認為，崗位重量要搞清楚，每個崗位在公司都應該有增值，崗位重量是不斷變化的。當崗位不規範時，對幹部級別要求高；當崗位規範後，對幹部級別要求就不需要那麼高。因此，華為認為崗位是循環變動的，人力資源要建立一個規則部門來認證崗位的重量，崗位重量確定後，各種級別需要配備多少人，自然而然就清晰明瞭。

當前許多企業都開始實行績效考核制度，並以此為依據進行利益分配。然而，現實卻是這些企業的績效考核及利益分配機制，很難達到華為模式的激勵效果。究其主要原因，不外乎以下幾點：

1．利益分配不公平。

這裡指的不公平，並不是指錢分得多少，而是包括職位晉升、獎金、工資等多方面因素，沒有達到員工預期，或者奮鬥者所得利益小於不奮鬥的人。

2．只有績效考核，沒有利益分配。

這種情況，績效考核就會起到反作用，例如公司只有處罰制度，沒有獎勵政策，也就是說，員工幹得好掙錢的是老闆，員工幹不好，扣錢的是員工，企業凝聚力自然會變得鬆散。

3．利益分配不得當。

利益分配過少不合理，過度分配同樣會對企業造成傷害，合理的分配利益可以激發員工積極性，一旦利益分配出現過重現象，很容易造成企業內部惡意競爭，甚至導致員工被利益驅使，鋌而走險。

企業利益分配，最簡單的一個道理就是讓員工明白，你付出了什麼，最終得到了什麼。人，是企業的核心，因此利益分配的最終目的，就是將人的積極性充分調動起來，為企業謀取發展，獲得更大的利益。如果違背了這個初衷，任何模式的利益分配，都將是無效的。

華為的成功經驗告訴我們，企業利益分配，根據自身發展階段和發展情況，需要根據不同層次員工需求進行衡量、配比，利益分配製度不能一成不變，而要隨著企業的發展及外部環境的變化而不斷變革。

1．企業初創階段。

企業在這個階段，利益分配要注重員工的幹勁，要敢於分錢。

2．企業發展階段。

除了工資外，員工希望有福利、獎金、提成等額外收入，滿足家庭生活的需要，企業要善於分錢。

3．企業成熟階段。

企業中、高層管理人員工作的時間越長，需求也就越多，企業要善於引導，不要過度分錢。

4．企業利益分配要看重效果，而不是讓全體員工都滿意。

5．利益分配要注重眼前，員工更關心當前利益。

跟華為學管理，就要先學會分錢，任正非說，華為在利益分配上從沒犯過大錯。要想成為合格的管理者，就要不斷學習，實現理論與實踐的結合。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋“運營、 營銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案”等，實用落地。

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