20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”

任總的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

所以，在《華為基本法》裡有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。

《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。

經營人才，是華為的核心。那麼，華為是如何來持續提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？華為人才觀，頂層思維！能做到這3點的中國企業，太少了

►第一，試用期員工的底部管理。

試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。

如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低。

因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。

►第二，入司1-3年員工的頂部管理。

一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。

入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段。

作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。

這裡，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。

通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。

物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留住。

這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。

►第三，員工退出機制的常態化。

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。

這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。

我要送給企業經營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。

經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。

反觀其他中國企業，能做到以上三點的非常罕見。

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