本人在通信行業從業十幾年，對於通信行業的變遷，以及華為的發展，一直密切關注，並有切身體會。

我們先來看華為公司最近20年的產品迭代，從程控交換機，到傳輸設備，再到無線通訊設備，再到智能手機。

華為的主要產品迭代

1、程控交換機

90年代中期，通信行業有“巨大中華”，分別指巨龍，大唐，中興，華為，雖然取名是為了順口，但排序卻一定程度上體現研發實力與市場份額，華為排在最後，巨龍排在首位。

當時程控交換機競爭格局，戲稱”七國八制“，中國的通信市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家：日本的富士通和NEC，美國的朗訊，加拿大的北電，瑞典的愛立信，德國的西門子，比利時的BTM，以及法國的阿爾卡特。

華為公司作為後起者，和外資企業北電、朗訊、NEC等相比處於劣勢，不僅是指營收、技術，還有知名度和客戶認可度，但是增速非常快。華為先佔領二、三線城市，從那兒贏得客戶與品牌認知度，才能入圍一線城市的主流運營商。

正是華為，中興等通信設備實現國產替代，程控交換機現在每線價格10美元左右，當年的價格是每線500美元，整整高出50倍。

2、傳輸設備與數據通訊產品

90年代後期，正是華為攻城拔寨，全面佔領市場的階段。華為的固話交換機已經站穩腳跟，傳輸設備也初露鋒芒。傳輸產品在2000年後，華為在產品線上不斷開發新產品，而且在技術上佔優勢，2005年前後，成為傳輸設備市場份額第一。

3、移動通信設備

2003年左右，推出GSM無線產品，到2008年後WCDMA產品的爆發。

從2003年開始，華為就花巨資投入WCDMA。但是到2008年投入很大，產出很少。並沒有獲得相應的利潤。因為用戶對於無線的帶寬，並沒有相對應的迫切需求。當時主要是諾基亞主導的功能機，3G網絡的主要作用是發彩信，用起來很不方便。MP3對於流量需求有限。所以3G網絡建設，運營商積極性不高。

而喬布斯橫空出世，發明了智能機。對於手機無線帶寬的需求是幾何級的增長。終於華為WCDMA設備，開始超越愛立信，把中興通訊遠遠甩在後面。

4、手機

華為基本法，起初有一條，就是隻做信息設備，永不涉足信息服務與終端。當時諾基亞的手機行業地位看起來不可動搖。過了幾年，華為就開始佈局運營商定製機。

到2008年，蘋果推出智能手機，智能手機開始流行後，華為才在用戶手機市場全面展開。2008年前，華為手機投入很少。後面改變了公司的戰略，通過領先的技術與研發，華為手機現在成了中國第一品牌。

除了上述幾個通信產品外，還有半導體芯片與“諾亞方舟”實驗室等，都體現了華為的前瞻性、延續性，以及產品研發的領先優勢。

上面幾大產品，是華為20年主要的收入與利潤來源，都是後來居上，最後達到行業前列甚至第一。最終華為公司在5G通信領域也成為世界頂尖的領導者，發展過程中有哪些經驗可以參考呢？

華為是如何從落後逐步發展成為世界頂尖的5G領導者

北電網絡，朗訊，NEC等企業，基本都被收購，不再有當年的輝煌。說明通信行業的技術變化太快，能長期生存並不容易，要從落後變為5G領導更是難上加難。那麼華為在這麼多年中有哪些優勢呢？

1、以客戶為導向，突出的客戶服務

華為以客戶為核心的思想，體現在多個方面。

比如說客戶接待，客戶培訓，市場宣講，產品推廣等，華為的服務態度，可以說是無微不至。

另外，在產品研發上華為可以比愛立信等有更快的反應速度，推出新功能。在售後支持，客戶文檔，華為大學，華為產品認證等方面，華為都做到了以客戶為核心的理念。

2、員工持股，良好的分配機制與激勵計劃

科技公司的主要成本和主要資產，可以說是人才。吸引人才的主要因素還是錢，或者說是激勵。

華為的崛起的重要原因是激勵機制比較好。看他們的激情、客戶服務的態度，我就知道前景非凡。華為員工的持股機制，不斷地配股和高分紅，成為員工奮鬥的動力。

在華為，任正非的股份只佔1.4%，其餘的98.6%，都為員工持有。截止到2019年4月，華為有將近一半的員工，擁有公司的股份。

3、任正非超前與非凡的眼光

華為的崛起的重要原因是激勵比較好。但是能夠持續性地發展，則是領導的眼光與魄力。

任正非早就說過，如果我是一個心胸很狹窄的人，就沒有華為的今天。從當年花花數十億拜師IBM，到一再稱讚對手蘋果的偉大，任正非和華為就是在不斷學習對手、趕超對手的過程中強大起來的。

在2019年5月21日的採訪中，任正非提到，美國企業為華為做出了很多貢獻，華為的很多顧問來自IBM等美國企業。其實，華為從來沒有停止過對於IBM等美國企業的學習和趕超。

我以前華為參觀時，華為人講華為請IBM給公司管理，供應鏈等流程進行諮詢和服務，支出超過十億元，佔當時華為營收很大的比例。公司高層都覺得錢花得太多了，但多年後華為的管理效率，供應鏈效率是國內國際一流水平，體現了任正非的超前眼光。

任正非數次提到華為的冬天。正是任正非的憂患意識，使華為保持充足的現金流，度過了多次通信行業的不景氣的時間。

2001年互聯網泡沫破滅時，他首次談到華為的冬天，大家都有疑慮。華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位。2001年，華為以7.5億美元(摺合現金人民幣60多億元)的價格將安聖電氣賣給了美國愛默生公司。

4、產品的延續性

產品的延續性，體現的是公司管理層的戰略眼光。正是任正非的超前眼光，保證了產品的延續性。

而反過來看，象UT斯達康，日本的富士康，NEC等，在2000年時，在通信行業都超過華為，但現在通信設備上都基本上沒有蹤影了。

以UT斯達康為例，UT的失敗，就是產品出現了斷層。2003年前後，小靈通市場，UT是老大，中興通訊是第二。

2003年時，UT在接入網上也做得不錯。在傳輸設備上進行了突破，但是後面華為起訴了UT挖過去人才的知識盜用，華為獲勝。UT在2003年的口號，就是“IP，寬帶，無線”，非常有前瞻性，但是技術儲備不夠，轉型太慢，最終沒有跨越過去。

所以，對於通信公司來說，因為技術變化快，如果產品出現斷層，不能推出下一代產品，公司地位很快就被後來者或者對手趕超。

所以，華為是從落後逐步發展成為世界頂尖的5G領導者，主要是依靠上面四點：以客戶為導向，員工激勵計劃，任正非與管理層的戰略眼光，產品的延續性。