正值下午四點，離下班還有不到1個小時，北京朝陽區華威裡南街鵬龍大廈7層左側靠裡的辦公室內腳步匆匆，各種身穿制服的人按照時間點分批次進出。
這棟大樓是北汽集團的一個辦公基地，其中3、6、7樓屬於北汽國際。此時人氣最旺的這間，正是北汽國際發展有限公司總裁董海洋的辦公室。
2017年6月6日，距22日北京汽車國際發展有限公司成立四年還有16天，《汽車商業評論》趕在他難得在國內間隙約到了他，請他談談北汽國際四年來從拓荒到走入正軌的心路歷程。
第二天早晨五點半，他將飛往瑞麗。
這個距離中緬交界處僅300米的北汽工廠，是北汽國際打入東南亞、南亞市場的橋頭堡，也是北汽集團佈局國際化戰略的重要一環，董海洋已是這條線路上的常旅客。
時間緊迫，任務繁忙。董海洋不得不在出行前抓緊時間把工作處理完，以至於一盒作為午餐準備的水果放在手邊，卻一直沒有時間打開。
直到我們到來，他似乎才從繁忙的工作中抽離一會兒，打開水果，拿出巧克力，邊分給我們邊說：“我聽說吃巧克力能讓人心情變好，我需要控制下情緒，剛才開會我又衝他們發脾氣了。”
董海洋看上去有些焦慮。他對《汽車商業評論》說，這是他們那一代人的使命感，“不把事情做好自己覺都睡不好”。
四年前，在北汽集團國際化戰略發佈會上，北京汽車集團董事長徐和誼表示，雖然北汽在國際化方面起步較晚，但非常重視未來的國際化發展。
如何短時間內帶領企業加速前進，成了董海洋每天睜開眼睛需要面對的問題。
為了更好的在海外市場與合作伙伴溝通交流，董海洋在正常工作之於每天要背單詞，學習小語種，瞭解不同市場的人文環境。
幾年以來，在他的帶領下北汽國際有了長足的進步。目前團隊已從300人發展到現在的1000多人，今年把出口目標鎖定在2.3萬輛的同時，北汽國際還把挑戰高度定為3萬輛。
在董海洋的辦公室內有一塊寫字板，他在上面畫了一條時間軸，箭頭的末端是2030年，董海洋說那一年他會是62歲，他希望退休後看到“北汽國際化”已經變為“國際化北汽”——三分之一以上的銷量會是在國外。
“如果年輕30歲你會幹什麼？”
“創造財富，用20~30年的時間一定能創造一個商業帝國。”
在2017年7月16日推動力傳媒第二期採編培訓上，董海洋作為主講嘉賓給自己做了個逆時針設想。彼時，已經49歲的他剛剛結束一場跨國差旅，從菲律賓趕回北京後便匆匆與我們赴約。
雖然生命的時針已無法回撥，用30年的歲月換一個商業帝國。但已近天命之年的董海洋卻創造了另外一種可能——僅花4年的時間，就為北汽國際構築了一個可以看到的未來的業務平臺。
57萬元
4年前的6月22日，在北京汽車產業研發基地，伴隨著北汽集團董事長徐和誼宣佈“紳寶的出口業務已啟動”開始，北汽國際化戰略與北汽國際同時落地。
從某種程度上而言，這也是北汽集團的第二次創業。
具體應該怎麼做，雖然集團有過討論與交流，但是對於首次在一個“初創公司”裡掌舵的董海洋而言，事實上也是摸著石頭過河。
公司組織機構什麼樣，辦公地點選在哪，如何招募人馬……事無鉅細，就如同在一張白紙上作畫一般，一切都需要重新開始。
在2013年成立到2014年之間，北汽國際定了個八字方針，叫“構築基礎，有所作為”。事實上，有所作為對於當時而言已經算是一種奢望，主要目標則是將基礎打好，為以後的長遠發展鋪路。
為此，在內部北汽國際開始建團隊、搭機構、搭班子。外部則開始找人、找渠道、找合作伙伴，選產品。對於公司的早期發展，董海洋稱其為“野蠻生長”。
經過一年的“摸爬滾打”，隨著基礎的搭建完畢。到了2015年、2016年整個公司的指導方針就變成了“聚焦、培元、盈利性成長”。
為何需要盈利性成長？由於當時北汽產品在國外還是零品牌，首次進去別人的市場，前期需要向合作伙伴提供樣車、試駕車、認證車…….投入很大，頭兩年公司虧損並不稀奇。
2016年，北汽國際定了目標，希望能在第三個完整的經營年度盈利。
所謂聚焦，當時一是要聚焦市場，不能什麼地方都去；二是要聚焦產品，不能什麼產品都賣；三是要聚焦業務，就是做好汽車，主一無適。賺錢的買賣很多，就專專心心做汽車。
“這三個聚焦，讓我們把有限的資源合理分配了。”對於聚焦，董海洋似乎格外有體會。
“培元”，則是培兩個“元”：一個元是公司內員工的心。公司要擁有這麼一批懂國際化業務，懂汽車，懂產品，懂外語，懂國際貿易的人；另一個元是各個國家的合作伙伴的心。其實，就是培養兩個隊伍的心，只有心心相繫，息息相關，相互理解，有共識，有共同目標，才能成為一個團隊，才能在激勵的競爭中脫穎而出。
“盈利性成長”，除了盈利外，事實上當時董海洋還想改變的是北汽國際當時的業務模式，剛開始的時候，2013年北汽國際平走平出，後來開始提高3%，到後來到了2016年已經提高到6.5%，今年是8%，毛利逐年提升。
去年年底，北汽國際實現了微利——57萬元，《汽車商業評論》瞭解到，這個在中國的出口企業自主品牌裡面是少見的。
三件事
從基礎構架搭建完畢的2015年到現在的三年時間內，總結下來，董海洋認為北汽國際公司一共幹了三件大事。
第一件事就是從零開始開拓了北汽的國際化業務。北汽國際已經累計進入了48個國家，簽訂了64個分銷渠道，零售網點已經到了160多個。
同時，在境外還有7家公司，有4個產業基地——北汽瑞麗、南非、伊朗和墨西哥，以及22個在當地組裝的KD項目。
董海洋說，這4個基地事實上是4個圈：第一個圈是瑞麗，覆蓋東南亞的；第二個圈是伊朗，覆蓋中東的；第三個南非，覆蓋撒哈拉沙漠以南的；第四個是墨西哥，覆蓋墨西哥和中美洲，以及南美洲的。
累計到現在為止國際公司已經賣了接近6萬輛車。在中國出口下降的時候，它還實現了逆勢增長，今年的銷量還將在去年基礎上翻一番。
第二件事情就是初步完成北汽集團國際化業務管理平臺的搭建；從海外市場調查、產品選擇、法規認證、到合作伙伴評價、渠道建設、售後服務、品牌傳播等等，建立了一整套的業務管理體系。尤為可貴的是在國家進入模式、汽車金融聯盟、租賃業務方面在南非、墨西哥、津巴布韋等地進行了創新性的探索，受到了商務部、北京市的高度肯定。
第三件事是組建了一支年輕化、專業化、國際化的隊伍。公司平均年齡只有33歲，有1/3的員工具有海外留學或工作經歷。
到今年初，董海洋將北汽國際方針調整為“升級、創新、國際化經營”。
“升級”是指北汽國際化的1.0版本將要升級到2.0版本。兩者之間最重要的區別是，前者是以產品出口或者產品貿易為中心，後者是以產業鏈轉移為中心。
比如在南非建廠，他們就會把研發、採購、製造、質量管理都加入進去，原來1.0版本就是賣車，找經銷商搞搞售後服務就可以。
1.0版本的產品是單一性模式，如在北京一箇中心，向全球市場輻射；2.0的版本則為多中心模式。
瑞麗建成之後，瑞麗就要負責東南亞的業務；南非建成之後，南非就負責南部非洲，包括撒哈拉沙漠以南，東西非加南非的業務。
“原來是一個圈覆蓋全球，現在變成若干個圓圈，原來是單一的模式，現在是多中心管理模式”。董海洋說。
“創新”則體現在，首先把新能源業務國際化，其次是做汽車金融，這也需要國際公司跟當地的銀行或者金融機構聯合建立汽車金融；第三個就是汽車出行的新模式。
董海洋對《汽車商業評論》說，“升級、創新、國際化經營”的發展方針，就是希望抓住發展新機遇，構建“大北汽國際”平臺。
2030年
在董海洋的辦公室內有一塊寫字板，他在上面畫了一條時間軸，上面定了幾個里程碑，一個是2020，一個是2025，箭頭的末端是2030年。
按照設想，在2020年的時候，瑞麗基地開始釋放產能，應該至少有7萬輛～10萬輛產量。
12月，北汽國際在瑞麗建廠——工廠距離界河僅有400米。
目前，瑞麗工廠產能十萬輛以上，第一款產品在2017年12月底SOP (Start of Production，批量生產)，是一款大中型的MPV。
第二款產品是雙排的皮卡，在今年大概9月份能夠形成SOP。它的設計也是有針對性的，主要針對東南亞市場。
南非基地是2015年12月3日。它一期5萬輛，二期10萬輛的一個工廠，目前正在基建中。
伊朗，也有三萬輛以上的產能；墨西哥現在已經具備一萬輛的產能，之後就是五萬輛的產能。
這是現有的四個基地，也是時間軸的第一步。
第二步，到2025年，北汽國際將在原有基礎上再增加三個市場。包括印度尼西亞、俄羅斯以及北非的阿爾及利亞或是埃及，形成一個加三的方案。如果條件允許，或許還會增加一個。
如此，北汽國家在海外有七個基地，五十萬輛的海外產能規模。等到2030年會考慮印度、巴西和歐洲或者是北美市場，這就是董海洋的“7+3+X戰略”。
到2025年以後，全球的汽車銷售結構會發生革命性變化，會迎來新能源汽車高歌猛進的時代，那個時候北汽的國際化主要靠新能源產品的貢獻了。
為何將終點設置為2030年。董海洋說那一年他62歲。他希望在退休後看到“北汽國際化”變為“國際化北汽”。
按照規劃，那個時候北汽國際將實現百萬化，而北汽集團三分之一以上的銷量在國外。
這一個令人鼓舞的目標，同時，這是一個艱難而巨大的工程。
梯子
從合資到自主再到獨立成就一個企業，對於董海洋而言，帶領團隊拓荒事實上也是一個尋找自己的心路歷程，為政之要，莫先乎人；成事之要，關鍵在人。尤其體現在用人心得上，董海洋說目前他是越來膽越小，看人越來越不敢下結論。
採訪當天是北汽國際的“民主生活會”。會上，董海洋提到時間長了的三個問題。
第一，特別喜歡聽好話，聽順耳的話，別人給你報告壞消息，說一些對企業不利的話，你本能地不願意聽，儘管你很有修養。這是“選擇性傾聽”。
第二，下屬都把自己最優秀的一面，最陽光的一面展示給你，你看他勤快，會說話，什麼事情給你都是展示好的一面，你不知道他怎麼對待他的同僚，你不知道他是怎麼對待他的下屬，你看不到他的陰暗面。
第三條就是當時間長了之後，有一種自我的膨脹意識，對自己能力高估。因為坐這個位置上長了，什麼事到我這兒我來決策，我發命令，就會自己產生一種膨脹感。這種膨脹感會使決策失誤。
他說：“如果說5年前或者10年前，我看一個人10分鐘，我敢說這個人可用不可用，現在這個人跟我聊一天，我都不知道這個人可用不可用。”
帶團隊4年下來，董海洋發現越來越發現人才太難得，越來越覺得找一個志同道合的人太困難，而“企業有時候用錯一個人，損失難以挽回”。
儘管如此，他告訴《汽車商業評論》，現在帶這個團隊有一種情懷，希望能夠帶出一個出業績、出管理、出人才，能帶動一批國際化人才、精英的團隊。
“我們這代人就不能到國際舞臺上去行走，因為我們自身受限這個行業的實力，中國那時候剛剛開放，包括我們自身沒出門留過學，沒有這種教育機會”。他說。
但是，現在很多年輕人很多都從國外回來的，有很好的學歷，又趕上中國現在國力增強的時代，能夠把國際上優秀的商業慣例和商業思想導入到國內的商業實踐中來，能到國際舞臺上成為一個國際化的精英。
其次是出管理。董海洋想通過團隊的努力能夠把中國的品牌帶向世界，這個也是他一直以來投入國際公司的夢想。
所以，在人才培養方面，他一直堅持年輕化，堅持讓大家學習。他自己堅持給大家寫信、推薦書籍，親自給發讀書提綱，要求他們寫讀後感，學會去思考。
“我是真誠的，我們這代人作為梯子也好，作為鋪路石也好，希望讓他們踏在我們的肩膀上，獲得成功。”董海洋說。
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