在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
（一）管理體系：管理包羅萬象，滲透在各個領域，凡是有人群活動的地方，就有管理。上自整個社會、一個國家，下到每個家庭和每個人，都離不開管理。
（二）管理手段：社會是個龐雜的大系統，千頭萬緒，怎樣管理?管理學家們提出機構、法、人和信息四種管理手段。（1）機構，是使管理對象構成系統的組織結構。沒有機構就組織不成系統。不成系統便無法管理；（2）法，政策與法律來源於管理目標。在管理活動中，它規定被管理的人哪些應該做，哪些不應該做，是人們的行動準則；（3）人，是管理中最活躍的因素。機構是人組成的，管理職權是人行使的，政策與法是人制定的。發揮人的積極性和創造性是搞好管理的重要手段；（4）信息，不利用信息，就不知道事物的發展形勢，就會造成管理的盲目性。它是管理的重要工具。
（三）管理對象：事物多種多樣，紛紜複雜，千變萬化。管理些什麼?科學家們提出了五個主要管理對象：人、財、物、時間和信息。（1）人，是社會財富的創造者、物的掌管者、時間的利用者和信息的溝通者，是管理對象中的核心和基礎。只有管好人，才有可能管好財、物、時間和信息；（2）財，是人類衣、食、住及其進行交往的基礎。管理者必須考慮運用有限的財力，收到更多的經濟效益；（3）物，是人類創造財富的源泉。管理者要充分合理和有效地運用它們，使之為社會系統服務；（4）時間，反映為速度、效率，一個高效率的管理系統，必須充分考慮如何儘可能利用最短的時間，辦更多的事；（5）信息，只有管理信息，及時掌握信息，正確地運用信息，才能使管理立於不敗之地。
（四）管理職能：管理的職能究竟是什麼，當前國內外還沒有形成一個統一的看法。我國一些學者認為，管理應具有計劃和預測、組織和指揮、監督和控制、教育和激勵、挖潛和創新五個方面的功能。
管理理論的發展可概括為以下幾個階段：（1）著重生產過程和行政控制的古典研究；（2）著重人際關係和行為科學的研究；（3）著重管理科學和系統分析的研究，最後形成現代管理理論。
管理是一種非常複雜的事物。層次不同，部門不同，行業不同，管理的內容和重點則存在著一定的差異。但是管理的性質和職能，是一切管理中帶有共性的東西，是實行科學管理的基本問題。
來源：名人名言
那麼怎麼做有感領導的安全管理人呢？
談到“安全領導力”，大家都會覺得是非常高大上的事情，離自己有點遙遠。更有很多人會有疑問：安全領導力是什麼？安全領導力跟我有關係嗎？
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
但現實中，企業安全領導力存在各種的問題：
01
安全意識缺乏、安全責任錯位
企業專業部門領導對安全管理職責認識不充分，安全管理不到位，大部分的安全管理責任仍讓安全管理部門負責。同時，企業領導仍然存在著“安全讓位於生產”的觀念。
02
風險認知不足
領導者對風險不能準確獲取。對於所轄區域的風險不能系統的認知。
03
風險管控能力缺乏
不能科學運用系統化的管理方法來分析管控風險，對於風險的變化無從把握。
04
可見的安全領導力不足
領導者與下屬不能進行有效溝通和知識傳達；員工不能充分感受到領導對安全工作的重視和支持，使員工主動參與安全意願不足。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
（一）管理體系：管理包羅萬象，滲透在各個領域，凡是有人群活動的地方，就有管理。上自整個社會、一個國家，下到每個家庭和每個人，都離不開管理。
（二）管理手段：社會是個龐雜的大系統，千頭萬緒，怎樣管理?管理學家們提出機構、法、人和信息四種管理手段。（1）機構，是使管理對象構成系統的組織結構。沒有機構就組織不成系統。不成系統便無法管理；（2）法，政策與法律來源於管理目標。在管理活動中，它規定被管理的人哪些應該做，哪些不應該做，是人們的行動準則；（3）人，是管理中最活躍的因素。機構是人組成的，管理職權是人行使的，政策與法是人制定的。發揮人的積極性和創造性是搞好管理的重要手段；（4）信息，不利用信息，就不知道事物的發展形勢，就會造成管理的盲目性。它是管理的重要工具。
（三）管理對象：事物多種多樣，紛紜複雜，千變萬化。管理些什麼?科學家們提出了五個主要管理對象：人、財、物、時間和信息。（1）人，是社會財富的創造者、物的掌管者、時間的利用者和信息的溝通者，是管理對象中的核心和基礎。只有管好人，才有可能管好財、物、時間和信息；（2）財，是人類衣、食、住及其進行交往的基礎。管理者必須考慮運用有限的財力，收到更多的經濟效益；（3）物，是人類創造財富的源泉。管理者要充分合理和有效地運用它們，使之為社會系統服務；（4）時間，反映為速度、效率，一個高效率的管理系統，必須充分考慮如何儘可能利用最短的時間，辦更多的事；（5）信息，只有管理信息，及時掌握信息，正確地運用信息，才能使管理立於不敗之地。
（四）管理職能：管理的職能究竟是什麼，當前國內外還沒有形成一個統一的看法。我國一些學者認為，管理應具有計劃和預測、組織和指揮、監督和控制、教育和激勵、挖潛和創新五個方面的功能。
管理理論的發展可概括為以下幾個階段：（1）著重生產過程和行政控制的古典研究；（2）著重人際關係和行為科學的研究；（3）著重管理科學和系統分析的研究，最後形成現代管理理論。
管理是一種非常複雜的事物。層次不同，部門不同，行業不同，管理的內容和重點則存在著一定的差異。但是管理的性質和職能，是一切管理中帶有共性的東西，是實行科學管理的基本問題。
來源：名人名言
那麼怎麼做有感領導的安全管理人呢？
談到“安全領導力”，大家都會覺得是非常高大上的事情，離自己有點遙遠。更有很多人會有疑問：安全領導力是什麼？安全領導力跟我有關係嗎？
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
但現實中，企業安全領導力存在各種的問題：
01
安全意識缺乏、安全責任錯位
企業專業部門領導對安全管理職責認識不充分，安全管理不到位，大部分的安全管理責任仍讓安全管理部門負責。同時，企業領導仍然存在著“安全讓位於生產”的觀念。
02
風險認知不足
領導者對風險不能準確獲取。對於所轄區域的風險不能系統的認知。
03
風險管控能力缺乏
不能科學運用系統化的管理方法來分析管控風險，對於風險的變化無從把握。
04
可見的安全領導力不足
領導者與下屬不能進行有效溝通和知識傳達；員工不能充分感受到領導對安全工作的重視和支持，使員工主動參與安全意願不足。
部分企業領導對安全管理不夠重視，安全制度得不到有效執行。某企業的HSE管理體系已建立運行十餘年，但部分企業領導缺乏現代安全管理理念、能力和意識，在抓HSE 管理工作中仍採用“事後管理”的手段；管理體系的運行與管理制度的貫徹不相匹配，缺乏科學系統的績效考核和激勵措施等，先進的HSE管理理念未有效融入安全管理實踐，進而導致安全管理的滑坡。
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
（一）管理體系：管理包羅萬象，滲透在各個領域，凡是有人群活動的地方，就有管理。上自整個社會、一個國家，下到每個家庭和每個人，都離不開管理。
（二）管理手段：社會是個龐雜的大系統，千頭萬緒，怎樣管理?管理學家們提出機構、法、人和信息四種管理手段。（1）機構，是使管理對象構成系統的組織結構。沒有機構就組織不成系統。不成系統便無法管理；（2）法，政策與法律來源於管理目標。在管理活動中，它規定被管理的人哪些應該做，哪些不應該做，是人們的行動準則；（3）人，是管理中最活躍的因素。機構是人組成的，管理職權是人行使的，政策與法是人制定的。發揮人的積極性和創造性是搞好管理的重要手段；（4）信息，不利用信息，就不知道事物的發展形勢，就會造成管理的盲目性。它是管理的重要工具。
（三）管理對象：事物多種多樣，紛紜複雜，千變萬化。管理些什麼?科學家們提出了五個主要管理對象：人、財、物、時間和信息。（1）人，是社會財富的創造者、物的掌管者、時間的利用者和信息的溝通者，是管理對象中的核心和基礎。只有管好人，才有可能管好財、物、時間和信息；（2）財，是人類衣、食、住及其進行交往的基礎。管理者必須考慮運用有限的財力，收到更多的經濟效益；（3）物，是人類創造財富的源泉。管理者要充分合理和有效地運用它們，使之為社會系統服務；（4）時間，反映為速度、效率，一個高效率的管理系統，必須充分考慮如何儘可能利用最短的時間，辦更多的事；（5）信息，只有管理信息，及時掌握信息，正確地運用信息，才能使管理立於不敗之地。
（四）管理職能：管理的職能究竟是什麼，當前國內外還沒有形成一個統一的看法。我國一些學者認為，管理應具有計劃和預測、組織和指揮、監督和控制、教育和激勵、挖潛和創新五個方面的功能。
管理理論的發展可概括為以下幾個階段：（1）著重生產過程和行政控制的古典研究；（2）著重人際關係和行為科學的研究；（3）著重管理科學和系統分析的研究，最後形成現代管理理論。
管理是一種非常複雜的事物。層次不同，部門不同，行業不同，管理的內容和重點則存在著一定的差異。但是管理的性質和職能，是一切管理中帶有共性的東西，是實行科學管理的基本問題。
來源：名人名言
那麼怎麼做有感領導的安全管理人呢？
談到“安全領導力”，大家都會覺得是非常高大上的事情，離自己有點遙遠。更有很多人會有疑問：安全領導力是什麼？安全領導力跟我有關係嗎？
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
但現實中，企業安全領導力存在各種的問題：
01
安全意識缺乏、安全責任錯位
企業專業部門領導對安全管理職責認識不充分，安全管理不到位，大部分的安全管理責任仍讓安全管理部門負責。同時，企業領導仍然存在著“安全讓位於生產”的觀念。
02
風險認知不足
領導者對風險不能準確獲取。對於所轄區域的風險不能系統的認知。
03
風險管控能力缺乏
不能科學運用系統化的管理方法來分析管控風險，對於風險的變化無從把握。
04
可見的安全領導力不足
領導者與下屬不能進行有效溝通和知識傳達；員工不能充分感受到領導對安全工作的重視和支持，使員工主動參與安全意願不足。
部分企業領導對安全管理不夠重視，安全制度得不到有效執行。某企業的HSE管理體系已建立運行十餘年，但部分企業領導缺乏現代安全管理理念、能力和意識，在抓HSE 管理工作中仍採用“事後管理”的手段；管理體系的運行與管理制度的貫徹不相匹配，缺乏科學系統的績效考核和激勵措施等，先進的HSE管理理念未有效融入安全管理實踐，進而導致安全管理的滑坡。
分析：
某企業雖引進並推行杜邦安全管理模式，但近幾年人身傷亡、火災爆炸事故仍時有發生。25起事故中4起與領導力直接相關。表現在：領導不重視，HSE管理 “兩張皮”現象缺乏現代安全管理理念、能力和意識“事後管理”的手段缺乏科學系統的績效考核和激勵措施。
企業的安全生產工作涉及全體人員，企業對安全生產的重視與否、保障條件好壞等，均與處於領導層面的人員密切相關。企業安全管理層面的人員從事安全管理工作，離不開領導者的作用。
安全領導問題與安全管理問題既有一定的聯繫，又有許多區別。
領導者(leader )：不一定是管理者，依據精神力量影響周圍的人
領導者關注於員工,並最終影響員工的行為，安全領導決定了企業安全文化的形成和發展。
管理者(manager)：依據職權管理事務，管理者更側重於資源的分析、控制和支配，安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行
一個“好的”生產管理負責人是什麼樣的?
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
（一）管理體系：管理包羅萬象，滲透在各個領域，凡是有人群活動的地方，就有管理。上自整個社會、一個國家，下到每個家庭和每個人，都離不開管理。
（二）管理手段：社會是個龐雜的大系統，千頭萬緒，怎樣管理?管理學家們提出機構、法、人和信息四種管理手段。（1）機構，是使管理對象構成系統的組織結構。沒有機構就組織不成系統。不成系統便無法管理；（2）法，政策與法律來源於管理目標。在管理活動中，它規定被管理的人哪些應該做，哪些不應該做，是人們的行動準則；（3）人，是管理中最活躍的因素。機構是人組成的，管理職權是人行使的，政策與法是人制定的。發揮人的積極性和創造性是搞好管理的重要手段；（4）信息，不利用信息，就不知道事物的發展形勢，就會造成管理的盲目性。它是管理的重要工具。
（三）管理對象：事物多種多樣，紛紜複雜，千變萬化。管理些什麼?科學家們提出了五個主要管理對象：人、財、物、時間和信息。（1）人，是社會財富的創造者、物的掌管者、時間的利用者和信息的溝通者，是管理對象中的核心和基礎。只有管好人，才有可能管好財、物、時間和信息；（2）財，是人類衣、食、住及其進行交往的基礎。管理者必須考慮運用有限的財力，收到更多的經濟效益；（3）物，是人類創造財富的源泉。管理者要充分合理和有效地運用它們，使之為社會系統服務；（4）時間，反映為速度、效率，一個高效率的管理系統，必須充分考慮如何儘可能利用最短的時間，辦更多的事；（5）信息，只有管理信息，及時掌握信息，正確地運用信息，才能使管理立於不敗之地。
（四）管理職能：管理的職能究竟是什麼，當前國內外還沒有形成一個統一的看法。我國一些學者認為，管理應具有計劃和預測、組織和指揮、監督和控制、教育和激勵、挖潛和創新五個方面的功能。
管理理論的發展可概括為以下幾個階段：（1）著重生產過程和行政控制的古典研究；（2）著重人際關係和行為科學的研究；（3）著重管理科學和系統分析的研究，最後形成現代管理理論。
管理是一種非常複雜的事物。層次不同，部門不同，行業不同，管理的內容和重點則存在著一定的差異。但是管理的性質和職能，是一切管理中帶有共性的東西，是實行科學管理的基本問題。
來源：名人名言
那麼怎麼做有感領導的安全管理人呢？
談到“安全領導力”，大家都會覺得是非常高大上的事情，離自己有點遙遠。更有很多人會有疑問：安全領導力是什麼？安全領導力跟我有關係嗎？
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
但現實中，企業安全領導力存在各種的問題：
01
安全意識缺乏、安全責任錯位
企業專業部門領導對安全管理職責認識不充分，安全管理不到位，大部分的安全管理責任仍讓安全管理部門負責。同時，企業領導仍然存在著“安全讓位於生產”的觀念。
02
風險認知不足
領導者對風險不能準確獲取。對於所轄區域的風險不能系統的認知。
03
風險管控能力缺乏
不能科學運用系統化的管理方法來分析管控風險，對於風險的變化無從把握。
04
可見的安全領導力不足
領導者與下屬不能進行有效溝通和知識傳達；員工不能充分感受到領導對安全工作的重視和支持，使員工主動參與安全意願不足。
部分企業領導對安全管理不夠重視，安全制度得不到有效執行。某企業的HSE管理體系已建立運行十餘年，但部分企業領導缺乏現代安全管理理念、能力和意識，在抓HSE 管理工作中仍採用“事後管理”的手段；管理體系的運行與管理制度的貫徹不相匹配，缺乏科學系統的績效考核和激勵措施等，先進的HSE管理理念未有效融入安全管理實踐，進而導致安全管理的滑坡。
分析：
某企業雖引進並推行杜邦安全管理模式，但近幾年人身傷亡、火災爆炸事故仍時有發生。25起事故中4起與領導力直接相關。表現在：領導不重視，HSE管理 “兩張皮”現象缺乏現代安全管理理念、能力和意識“事後管理”的手段缺乏科學系統的績效考核和激勵措施。
企業的安全生產工作涉及全體人員，企業對安全生產的重視與否、保障條件好壞等，均與處於領導層面的人員密切相關。企業安全管理層面的人員從事安全管理工作，離不開領導者的作用。
安全領導問題與安全管理問題既有一定的聯繫，又有許多區別。
領導者(leader )：不一定是管理者，依據精神力量影響周圍的人
領導者關注於員工,並最終影響員工的行為，安全領導決定了企業安全文化的形成和發展。
管理者(manager)：依據職權管理事務，管理者更側重於資源的分析、控制和支配，安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行
一個“好的”生產管理負責人是什麼樣的?
1、頭腦清晰
- 確保有效的溝通
-制定明確的預期
- 用清晰明白的語言進行交談
2、有能力
- 知道我們所知道的事情，但同時也意識到我們所不知道的事，並尊重別人的經驗
- 理解安全標準/程序
3、主次分明，確定基調
- 正確分配自己的時間
- 分配職責
- "準時"
4、嚴謹/ 系統化
- 系統的應用安全流程 (風險評估,KPI業績回顧, MOC等)
- 確保嚴格執行
- 遵守標準
- 保持前後一致
5、求知慾
- 多問
- 追求持續改進
- 保持一種“如履薄冰”的狀態，以便儘早識別和解決安全風險
6、幫助之手
- 依靠培訓或能力拓展來支持團隊
- 自報家醜，追求行業領先
7、足-“言行一致”
- 經常出現在工作現場
8、瞭解員工
- 做安全行為的典範
9、傾聽 (用“大耳朵”)
- 聽聽在角落裡安靜的那個人有什麼想法
- 聆聽不同的建議
- 傾聽所有層面的意見並付諸行動
10、觀察 (用 “大眼睛”)
- 看到全局
- 審計流程
- 分析數據和結果
- 深入瞭解存疑的領域
- 保持敏捷 – 對細微的文化差異保持敏感;
-及時識別一些潛在的問題並採取行動
11、認可
- 獎勵好的行為
- 慶祝成功
12、承諾
- 對員工和政策做出承諾
- 尊重他人
13、魄力 ("保持堅定的心")
- 有勇氣說“不”
- 不接受中庸
- 必要時做出困難的決定
- 管理危機時保持鎮定
14、主人翁意識
- 讓每個人承擔明確的責任
- 授權與信任
- 做出業績
-做對公司正確的事情
一個“壞的”生產管理負責人是什麼樣的?
在現實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯繫，又有區別。你一定要分得清，這很重要！
“管理是管理事務，領導是領導人心。”
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。
然而，大多數企業頻於管理，而乏於領導。本文從五個方面區分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關係很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。
如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關係去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。
1
兩個身份
一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。
管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。
2
兩個循環
管理循環：計劃—實施—檢查—改善；
領導循環：願景—動員—展開—學習。
管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，並通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。
3
兩種行為
管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程並解決問題；
領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。
管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。
4
兩種認知
領導認知：外圓內方，領導者的主導行為是激勵追隨者意願、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。
管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。
5
兩種實踐
管理行為，往往產生對立關係。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。
領導行為，往往產生追隨關係。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。
清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關係，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。下面這個圖非常重要，大家記得保存哦~
（一）管理體系：管理包羅萬象，滲透在各個領域，凡是有人群活動的地方，就有管理。上自整個社會、一個國家，下到每個家庭和每個人，都離不開管理。
（二）管理手段：社會是個龐雜的大系統，千頭萬緒，怎樣管理?管理學家們提出機構、法、人和信息四種管理手段。（1）機構，是使管理對象構成系統的組織結構。沒有機構就組織不成系統。不成系統便無法管理；（2）法，政策與法律來源於管理目標。在管理活動中，它規定被管理的人哪些應該做，哪些不應該做，是人們的行動準則；（3）人，是管理中最活躍的因素。機構是人組成的，管理職權是人行使的，政策與法是人制定的。發揮人的積極性和創造性是搞好管理的重要手段；（4）信息，不利用信息，就不知道事物的發展形勢，就會造成管理的盲目性。它是管理的重要工具。
（三）管理對象：事物多種多樣，紛紜複雜，千變萬化。管理些什麼?科學家們提出了五個主要管理對象：人、財、物、時間和信息。（1）人，是社會財富的創造者、物的掌管者、時間的利用者和信息的溝通者，是管理對象中的核心和基礎。只有管好人，才有可能管好財、物、時間和信息；（2）財，是人類衣、食、住及其進行交往的基礎。管理者必須考慮運用有限的財力，收到更多的經濟效益；（3）物，是人類創造財富的源泉。管理者要充分合理和有效地運用它們，使之為社會系統服務；（4）時間，反映為速度、效率，一個高效率的管理系統，必須充分考慮如何儘可能利用最短的時間，辦更多的事；（5）信息，只有管理信息，及時掌握信息，正確地運用信息，才能使管理立於不敗之地。
（四）管理職能：管理的職能究竟是什麼，當前國內外還沒有形成一個統一的看法。我國一些學者認為，管理應具有計劃和預測、組織和指揮、監督和控制、教育和激勵、挖潛和創新五個方面的功能。
管理理論的發展可概括為以下幾個階段：（1）著重生產過程和行政控制的古典研究；（2）著重人際關係和行為科學的研究；（3）著重管理科學和系統分析的研究，最後形成現代管理理論。
管理是一種非常複雜的事物。層次不同，部門不同，行業不同，管理的內容和重點則存在著一定的差異。但是管理的性質和職能，是一切管理中帶有共性的東西，是實行科學管理的基本問題。
來源：名人名言
那麼怎麼做有感領導的安全管理人呢？
談到“安全領導力”，大家都會覺得是非常高大上的事情，離自己有點遙遠。更有很多人會有疑問：安全領導力是什麼？安全領導力跟我有關係嗎？
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
安全領導力是指安全領導者對他人實施影響，指引其他個人或群體，完成既定安全任務，從而促使組織實現安全目標的活動過程。
實際上安全領導力是安全效益的最大化。一個人的安全領導力加一群追隨者得到的是相加的效果，而一個安全領導力的團隊，得到的卻是倍增的效果。所以，安全的領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。
但現實中，企業安全領導力存在各種的問題：
01
安全意識缺乏、安全責任錯位
企業專業部門領導對安全管理職責認識不充分，安全管理不到位，大部分的安全管理責任仍讓安全管理部門負責。同時，企業領導仍然存在著“安全讓位於生產”的觀念。
02
風險認知不足
領導者對風險不能準確獲取。對於所轄區域的風險不能系統的認知。
03
風險管控能力缺乏
不能科學運用系統化的管理方法來分析管控風險，對於風險的變化無從把握。
04
可見的安全領導力不足
領導者與下屬不能進行有效溝通和知識傳達；員工不能充分感受到領導對安全工作的重視和支持，使員工主動參與安全意願不足。
部分企業領導對安全管理不夠重視，安全制度得不到有效執行。某企業的HSE管理體系已建立運行十餘年，但部分企業領導缺乏現代安全管理理念、能力和意識，在抓HSE 管理工作中仍採用“事後管理”的手段；管理體系的運行與管理制度的貫徹不相匹配，缺乏科學系統的績效考核和激勵措施等，先進的HSE管理理念未有效融入安全管理實踐，進而導致安全管理的滑坡。
分析：
某企業雖引進並推行杜邦安全管理模式，但近幾年人身傷亡、火災爆炸事故仍時有發生。25起事故中4起與領導力直接相關。表現在：領導不重視，HSE管理 “兩張皮”現象缺乏現代安全管理理念、能力和意識“事後管理”的手段缺乏科學系統的績效考核和激勵措施。
企業的安全生產工作涉及全體人員，企業對安全生產的重視與否、保障條件好壞等，均與處於領導層面的人員密切相關。企業安全管理層面的人員從事安全管理工作，離不開領導者的作用。
安全領導問題與安全管理問題既有一定的聯繫，又有許多區別。
領導者(leader )：不一定是管理者，依據精神力量影響周圍的人
領導者關注於員工,並最終影響員工的行為，安全領導決定了企業安全文化的形成和發展。
管理者(manager)：依據職權管理事務，管理者更側重於資源的分析、控制和支配，安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行
一個“好的”生產管理負責人是什麼樣的?
1、頭腦清晰
- 確保有效的溝通
-制定明確的預期
- 用清晰明白的語言進行交談
2、有能力
- 知道我們所知道的事情，但同時也意識到我們所不知道的事，並尊重別人的經驗
- 理解安全標準/程序
3、主次分明，確定基調
- 正確分配自己的時間
- 分配職責
- "準時"
4、嚴謹/ 系統化
- 系統的應用安全流程 (風險評估,KPI業績回顧, MOC等)
- 確保嚴格執行
- 遵守標準
- 保持前後一致
5、求知慾
- 多問
- 追求持續改進
- 保持一種“如履薄冰”的狀態，以便儘早識別和解決安全風險
6、幫助之手
- 依靠培訓或能力拓展來支持團隊
- 自報家醜，追求行業領先
7、足-“言行一致”
- 經常出現在工作現場
8、瞭解員工
- 做安全行為的典範
9、傾聽 (用“大耳朵”)
- 聽聽在角落裡安靜的那個人有什麼想法
- 聆聽不同的建議
- 傾聽所有層面的意見並付諸行動
10、觀察 (用 “大眼睛”)
- 看到全局
- 審計流程
- 分析數據和結果
- 深入瞭解存疑的領域
- 保持敏捷 – 對細微的文化差異保持敏感;
-及時識別一些潛在的問題並採取行動
11、認可
- 獎勵好的行為
- 慶祝成功
12、承諾
- 對員工和政策做出承諾
- 尊重他人
13、魄力 ("保持堅定的心")
- 有勇氣說“不”
- 不接受中庸
- 必要時做出困難的決定
- 管理危機時保持鎮定
14、主人翁意識
- 讓每個人承擔明確的責任
- 授權與信任
- 做出業績
-做對公司正確的事情
一個“壞的”生產管理負責人是什麼樣的?
1、滅火的牛仔
- 被動消極
- 沒有恰當的計劃
2、"受傷"的心
- 對安全毫無熱情
- 沒有得到團隊的承諾
3、小耳朵
-不聽團隊的反饋
-或者不諮詢團隊意見
4、盲人
- 看不到潛在的問題
- 沒有安全願景
- 沒有持續提高項目
5、消極的思維模式
- 沒有安全意識
-沒有擔當
6、沒有 “幫助之手”
- 不給團隊提供支持或不培養能力
- 僅要求合規
-不公平的期望
- 只關注財務業績，而非安全主導
7、"受傷"的心
-對安全毫無熱情
-沒有得到團隊的承諾
8、"一個人的舞臺"
- 沒有授權
- 不尊重團隊的專業技能
- 自己承擔太多而忽視了全局和關鍵風險
- 沒有培養團隊能力
9、言行不一致
- 不是一個讓大家時時可見的管理者
- 鎖在辦公室裡
總之，安全領導者應該在工作實踐中不斷提高自身的影響力，越是優秀的領導、管理者越能產生更大的安全績效！
來源：安全永無止境