跟大家分享一點我對諮詢的理解和認識，主要圍繞四個方面展開：專業、客戶、職業、諮詢。我是一個有管理學研究偏好，有興趣在管理實踐中發現和總結規律的諮詢人。我在管理學院學習過十年，2000年開始從事諮詢工作至今，博士期間在諮詢工作的相伴中度過，經歷了科學研究方法的洗禮，從理論的實踐，再從實踐到理論的學習過程。從書本到實踐，從方案到執行，從理論到常識，從人力資源管理到組織，從局部的專業到系統的把握，在這個過程中越來越喜歡企業樣本的豐富性和多樣性，因為它能給我們提供應用更大範圍的規律的可能性。
2005年5月我成為和君人，總結這麼多年的工作可以簡單概括為：跟和君不經意間相遇，試試看的想法加入，在長相守的考驗中發現，所謂的“不拋棄和不放棄”，不單是語言上的堅持，更是一種身體和情感上的習慣，不知不覺已走進心裡。其實我很少想過做諮詢是不是會做一輩子，或是在一家公司會不會呆到退休，感覺那是一件很沉重的事情，在我這個年紀講也太早。而實際的過程中時不時地也碰到其他工作機會和其他選擇，最後的結果是不知不覺一直堅持到今天，還會一直堅持下去。
一、關於專業
1、對經營邏輯的理解是管理的基礎
基於專業的諮詢我們總是會面臨關於行業和企業經驗的疑問，在沒有行業和相關企業經驗的情況下，怎麼樣為企業提供諮詢服務？如果我們是基於專業的諮詢，經常會遇到這個問題。關於這個問題的回答還是要回到管理到底是解決什麼問題的話題上。企業在逐漸放大的過程中，人與人之間首要的特徵是分工，術業有專攻，分工產生了效率，在現代化的社會當中越是複雜的事情越不可能由一個人完成，而一定是由一群人，包括組織來完成。這就是分工產生的效率，分工放大了人類的生產效率，與此同時，分工產生了比較，也是人與人之間許多問題的根源，成為集體效率的制衡。人與人的組合不可能天然地實現效率最大化，因為分工以後自然會出現視角不同、信息不對稱等問題。
錢德勒說：企業的效率、財富的創造，來源於專業化分工基礎上的協同，來源於管理的有效性，而不單純來源於資源配置的方式。“協同”涉及到人的主觀意願、自由意志和情感訴求，這是企業組織的本質，也是“管理”的核心命題。依靠管理實現有效協同，是組織的力量源泉，是財富創造的內在祕密。
巴納德也講過：一個組織要想存在下去，需要建立相應的條件，包括共同的目標、貢獻的意願和信息的溝通；並依靠“社會性規範”，去協調或維持組織成員之間的協同。如果協同不存在了，組織也就瓦解了。
從某種意義上講，管理是關於“分工”與“協同”的學問。
從這一點上講，我們去看不同的組織，可能是不同的行業，不同的企業階段，不同的企業家特徵，不同的產品，不同的業務結構……，但是不同組織的業務和經營邏輯決定了分工規則、分工複雜性的差異，也決定了協同的需求、命題、方式方法的差異。於是，管理可以隔行不隔理，關鍵取決於我們對業務邏輯所決定的分工方式和協同需要的理解。雖然企業有很多差異，但如果能基於經營和業務的邏輯完成對管理分工和協同的理解，他們之間並不存在本質上的差異。當我們面對一個新的行業和新的企業要迅速地完成對這個企業的的認識和命題的把握時，一個非常關鍵的一點就是我們能不能迅速地完成對其經營邏輯的理解，並在此基礎上找到管理的核心命題。
2、管理問題往往是複雜的和系統的，需要一種文科的思維去理解
管理問題的特徵大部分情況下，往往是複雜動態、相互關聯、相互傳導和因果循環的。比如，我們經常看到，企業的戰略落地和業務拓展無法實現是因為受到它的組織能力和管理效率的制約。那麼組織能力和管理效率又受到了員工能力的制約，組織沒效率是因為員工能力不夠。而員工能力提升所需要的投入、機會和平臺，反過來又受制於公司業務拓展情況的制約。再比如，有些公司很難吸引人才，是因為目前的薪酬低於市場標準；但如果調高薪酬，用新的薪酬吸引人才的時候就會導致現有人員不平衡。而如果用新的標準去調整現有人員薪酬，又會加劇原有的不合理。很多類似這樣的例子，讓我們發現管理問題的表象是零散的、機動的，實際上問題之間是複雜動態、相互關聯、相互傳導、因果循環的。壞的管理往往問題之間的惡性循環、相互制衡，以及問題相互傳遞的系統失效。對於這種情況的理解我們往往需要一種文科思維。
講到文科思維就要講理科思維。理科思維的關鍵是：確定性，定理或公理，反應穩定的、確定的關係；而文科思維的關鍵是：不確定性，複雜動態的權變關係，需要靈活機動地把握。
牛頓曾經講過：“我可以計算天體運行的軌道，卻無法計算人性的瘋狂。”因為在人文社會中，每一個人都有主觀能動性，這就導致很多因素是複雜交叉的，很難存在一種確定不變的關係。當我們在一個企業推行一個方案、取得了很好實施效果，到下一個企業時，一定會發現很難運用完全相同的方案達到相同的效果，因為有太多的因素決定著企業的發展。兩個企業之間，即使是同行業，即使是產品也一樣，但有可能企業家的特性是不一樣的，有可能所處的階段是不一樣的，有太多的影響因素共同決定著一個企業的成長。我們需要在多種因素的作用和變化中去把握權變的關係，而不是去尋找一個確定的關係，不是簡單地把一個方案從一個企業搬到另一個企業。
3、方案設計的系統性與執行的有效性
方案在設計時要做系統性的考慮，但在執行時要考慮有效性的問題。系統意味著完整和全面性。管理問題的表象是零散的、機動的，各種矛盾和感受不一致的，衝突的。通常對於一個問題管理者和員工的感受一定是不一樣的，他們告訴你的原因往往也是不一樣的，因為他們站的角度和立場是不同的。而管理問題之間卻是環環相扣、因果循環、前後傳導、複雜動態的，需要治標，更需要治本。壞的管理是機制驅動的問題之間的惡性循環和系統失效，好的管理是機制驅動的單點之間相互促進和系統競爭力。設計需要側重問題背後的機制設置和優化，需要建立一個良性的循環。而非“頭疼醫頭、腳疼醫腳”、而非一個零散問題的一時性的解決。
我們經常會面臨這樣的一個問題：解決一個不良的風氣和局面，往往需要建立更為強大的正向的風氣和局面，而不是直接與負面因素對抗。世間的事情往往沒有絕對的對和錯，它通常不是客觀上對與錯之間的矛盾，而是主觀上對與對之間的衝突。判斷只在人心，而人心永遠會被大多數所牽引，無論這個大多數是正向的，還是負面的。當我們面臨一個改革的時候，即使我們認為是不對的事情，如果很多人都認為是對的，就要一定要引起注意。其實很多時候，不是我們認為對就一定能夠執行的，這就是在設計環節跟執行環節的最大差異，執行力是對結果負責的能力。真實情境中的“執行”，需要基於管理的邏輯和問題的複雜性，在兼顧全局與重點、系統與局部、結果與過程、宏觀與細節、目的與手段中，不斷權衡大小、先後、輕重、因果關係。始終清楚價值排序上的先後，特定時點下資源和精力配置的輕重，以及關注時間排序上的前後。需要在把握重點的情況下，學會選擇和忽略。在空間上完成佈局，在時間上實現企業的延續，最終通過關鍵環節拉動，實現管理系統跟進。設計需要考慮因素的全面性和方案規則的系統性，而執行卻需要在具體情境中，以問題為導向，從關鍵環節、關鍵事項入手，循序而為。設計是執行的基礎，而設計又遠遠不等於執行。這也是對我們諮詢項目提出的新的挑戰，現在我們提供的諮詢服務通常不僅包括方案，還包括帶動企業完成方案的逐步執行。
這使我想到了我非常喜歡的一段話，來自一篇西方管理學文獻：從最根本上說，管理工作就是對那些壓在管理者頭上的雜亂無章、不斷變化而又令人困惑的不同需求保持覺察、給予關注，進行分類，並排出優先順序。它是從混沌中創建秩序。它是一種藝術，而不是科學。主動的“覺察組織”和“精明的注意力分配”是管理工作的首要特徵。——某西文管理學文獻
設計者跟執行者永遠是不一樣的，我們的長項在於我們把問題考慮的很全面、很邏輯，設計一套龐大完整的系統。而真實情景中的企業家往往執行力更強，更能解決問題，就是因為解決問題跟設計體系是兩種思維。
4、理論與實踐相結合，改革的分寸感最為重要
方案設計之後，我們要帶動整個企業去推行，去完成這個企業真正的管理提升的命題。在這種情況下，實踐變得非常重要，改革的分寸感非常重要。方案設計遠遠不等於執行，更不等於執行的效果，理論需要實踐檢驗才有生命力。
真實的情境下，方案設計與執行不是絕對的先後關係，而是“在設計中執行，在執行中調整設計”的互動過程。任何一次管理變革，都是一次責權利重新分配和調整的過程。改革不是我們認為對、少數人認為對，就一定能成功，哪怕我們在方案設計環節冥思苦想、已經做了儘可能充分的論證。真實的情境中，改革需要讓環境中有影響力的人認為是對的、大多數人認為是對的，才有可能成功。這就是為什麼在設計方案的時候，需要讓客戶那邊有影響力的人蔘與的一個很重要的原因。
有時候，管理者也需要信心，害怕牽一髮而動全身。有時候，局部改革的試點，從某個容易改的地方入手，是為了取得顯著的階段性成果，讓管理者有信心去做更大範圍、更本質的改革。有時候，需要等待環境中的矛盾衝突更為凸顯、管理者受到的折磨和痛苦到了某個極限點的時候，才是積累足夠的改革勢能、到了發動變革的時候。所以改革的分寸感是非常重要的。我們需要對情境、對人心有一定的理解。
5、結構化思維與系統邏輯+人之常情的理解
結構化思維與系統邏輯+人之常情的理解，對我們在組織管理專業上的提升非常重要。
關於結構化思維和系統化思維
（1）歸納法與演繹法
什麼是歸納法？對經營邏輯的理解是管理的基礎，當我們面臨一個全新行業的全新企業時，因為從來沒有去接觸過，我們不懂相關技術，這個時候怎麼樣能迅速對企業做出判斷？就需要大量的不同的人為我們提供不同方面的信息，對於一個問題所有人的看法不一致的情況下，需要在錯綜複雜的信息當中，迅速完成歸納，找到問題的重心，排出問題之間的先後，這就是一種歸納的邏輯。
什麼是演繹法？比如，講一次課或者做一次方案，明確重點，基於要傳達的中心思想，相當於給了一個命題作文時，逐步展開，去組織內容，這就是演繹法。
（2）一種邏輯樹的思維
我們在思考一個問題時，需要基於文科思維去理解這個環境中的問題，我們在考慮一個方案的時候，這個方案有多少種可能性，我們是不是已經把所有的可能性都想到了，這個其實就是邏輯上的完整性思維。那麼當我們把所有的可能性都想到了以後，需要在所有的可能性和方法中排出先後，思考所有可能性之間或方法之間是否存在內在的聯繫，是不是存在因果關係。然後再在某一個可能性或方法內部展開第二維度，依然要考慮所有的可能性以及內在的關係。然後，同樣的邏輯依次展開……。這樣就會出現一層一層的包含關係。依據這樣的思維，當一個問題判斷不清的時候，做兩層三層四層、甚至更多層的分解，基本上就能夠找到答案。這種思維有助於我們在面對新的行業、新的企業時，能夠迅速形成判斷，有助於我們設計出來的方案更完整，風險更小。
（3）對於人之常情的理解
什麼是人之常情？比如說，帶著對別人的偏見，試圖化解別人對自己的偏見，這就是常識。這是我曾經對一位企業家講的。一個董事長對他的總經理不滿意，經常跟我講讓他不滿的各種問題。我跟他講，“您用他的時候要用他的優點，不能拿自己的長處去照別人不足的地方。”他聽了之後覺得有道理，就打算找總經理深入溝通一次，打開心結。談之前跟我溝通的時候卻還在質疑，這個人有怎樣怎樣的特點和問題，如果跟他談的時候，他依舊不改變怎麼辦？他不接受怎麼辦？我就跟他講，“您有沒有想過，當您帶著自己對別人的偏見，試圖去化解別人對自己的偏見，可能是不行的。因為人的情緒是很難掩飾的，您的偏見一定會表現出來，傳遞給對方，從而容易引起對方的警覺或是對抗。所以，當您還沒有化解情緒的時候，就寧肯先不要談，過一段時間自己心情平靜的時候再去談，效果可能會更好。”這個可能就是人之常情。
常識往往就是說起來容易，做起來卻非常難。人不會去做明明自己認為是不對的事情。我們經常講，這個事情應該這樣做，你為什麼非要那樣做？當你有這樣的念頭時，就容易緊接著產生這樣的念頭：“這個人不按照我認為明明是對的去做，是不是在故意跟我唱反調、跟我對抗？”但在大部分情況下，他也是在按照他認為是對的去做。因為站在他的邏輯上，他一定會做他認為是對的事情，如果他明明知道是錯的，可能他就不做了。因為人總是有自動地調整“自我認知失調”的能力。去做自己都認為是不對的事情，是非常不舒服的。所以我們要去解決的是，當一個人做的事情跟你預期的不一致的時候，要去想他到底基於什麼樣的邏輯認為他做的是對的，而不是簡單地認為他就是有意地要跟你對抗。
“如果讓一個人感到自己不可替代，他一定會跟組織產生博弈。”這句話是一位企業家講的，也是人之常情的問題，卻非常有道理。任何一個人如果被放到不可替代的位置，就會不知不覺地產生一種博弈。無論是有意識的，還是無意識中慢慢形成的。
二、關於客戶
1、需求
為一個客戶做方案時，對需求的把握是一個非常重要的前提。那麼怎樣才是需求明確呢？比如，企業負責人對問題的根本和預期效果是心裡有數的、是有客觀判斷的，他對諮詢公司的定位是合理的。諮詢公司能夠提供第三方視角，是方法論提供者，是對問題一箇中立的研究者；諮詢公司的優勢是更廣闊的視野和更大的數據庫。
然而我們在真實情景中面臨的情況往往是， 客戶會跟我們講：
管理有問題，至於什麼問題，說不清楚，或者認為人不行，或者認為下面員工不行……
諮詢項目做什麼，你們說了算；如何改善管理，只要有效果，你們說了算；
管理改革意味著什麼，對自己而言意味著什麼，沒有想過項目建議書，沒有認真讀過，也沒有耐心讀，相信你就行了……
這種情況我們應如何應對？
儘量基於客戶需求籤訂合同，一旦簽訂合同，要明確諮詢項目的根本目的，不是為了履行合同，而是為了幫助企業。
看到效果，比做什麼更重要！
過程出現需求更改，與客戶坦誠溝通，只為了真正幫助到企業。
2、互動：方案與方案之外
中國企業目前的業務和管理階段決定了很多企業的高層領導要解決的是認識論問題，而不是方法論問題。什麼是認識論的問題呢？比如說業務和管理之間到底是什麼樣的關係？有些人雖然覺得管理有問題，但骨子裡還是認為業務最重要，根本不願意花足夠的時間和精力去研究管理問題，這其實就是認識論的問題。
領導者的例外行為是對管理最大的破壞。管理是對人性的利用，管理者是對人性的挑戰……，等等。能不能對這些問題有根本的理解，就是認識論的問題。很多企業缺的不是方法，一旦負責人也能夠真正認識到這些問題並形成判斷，具體方法就可以交給下邊的員工去做。
對於中基層管理者來講，更多的則是面臨著“從業務骨幹轉變為管理者”、或者“在管理崗位上經驗比較少”的問題，缺的是工具和方法。因此，管理諮詢“授之於魚不如授之於漁”，如果在諮詢過程中、企業自己的高層和中基層管理者，包括核心員工不能完成自身需要能力上的提升，項目組離開之後，方案就很容易流產。或者即使我們那個時候解決了問題，過後問題又會再次出現。只要企業存在，管理問題一定是永續的，而我們對企業的服務是週期性的，因此，儘可能地去改變或是影響一群人，比僅僅提供方案，甚至比方案階段性的實施，都更為關鍵。另外，在諮詢的過程中，諮詢師經常會充當企業高管之間、甚至是股東之間、創始人之間的問題緩衝器與情感垃圾桶。他們之間的矛盾很可能會常常跟諮詢師講。在這種情況下，我們要懂得信息的忽略與緩衝，懂得提供心理調節，給對方提供釋放情緒的空間；有時候矛盾之間唯一的共識，是企業發展。
3、邊界
我們的諮詢項目大多數是按時間收費。而按時間收費，拖期就是最大的風險；時間與內容有關，所以對需求的界定、對客戶預期的管理就非常重要。在諮詢項目當中面對客戶提出的要求時，我們是應該隨叫隨到還是躲避、又或是硬邦邦地拒絕？這都不是最佳的處理方式。根本的原則是：判斷客戶提出的要求對於項目關鍵環節的推動是不是必要的。
另外，我們的項目除了提供方案以外，往往還需要參與項目實施，幫助企業完成方案落地。在這個過程中，我們可能會面臨兩個導向的選擇：一種是什麼都做以展示自己的實力，另外一種是堅守自己專業長項，始終以專業為重心。在這個問題上，我們需要注意的是，術業有專攻，主線明確，其他為輔。在邊界問題上我們一定要避免的問題是，為了幫企業家，加班加點，投入了體力與感情，甚至替代企業家承擔了壓力，最後使得企業家在變革問題的決策上隨時處於“讓自己進退自如，讓別人無路可退”的狀態。管理永遠是管理者的責任，企業永遠是企業家的舞臺。導演不能因為太入戲而打破秩序、走上舞臺替代主演，從而失去對整場戲的把握。最後的結果一定會是出力不討好，所有的人甚至整個企業都可能會受到傷害。因此，諮詢過程中，作為諮詢師的角色感非常重要。
4、信任
整個諮詢項目過程中，信任非常重要。如果失去了信任，我們跟企業家之間變成一種博弈的關係，那麼這個項目基本上會非常難做。
什麼是信任呢？
專業是信任的基礎：因為專業才有互補。在任何一個領域做成一項事業的企業家，一定有他的專長，要麼是業務專長，要麼是資源整合的專長。他可能不太擅長管理，因此才需要我們。有專業才有這種互補，專業就意味著有限性。真正的專業，要以懂得尊重別人的專業為前提，不因“用自己的長項對照別人的弱項”而盲目的產生優越感和得意。我們很容易去評論一個企業家的管理意識或是能力太欠缺，而這樣的評論很容易忽略企業家在另外一個領域比我們要強很多的事實，甚至在企業家所擅長的領域，我們完全是門外漢。曾經有一位企業家問我：“如果你來管理我們的企業，是不是今天的問題就不存在了？”我告訴他：“不是的。我來管您的企業問題很可能會比今天更多。”他聽了之後覺得諮詢師還是客觀的，不是輕易去否定企業自身的經營管理者。
分寸的把握是信任的保障：知道越多，涉入越深，越容易給人不安全感。尤其是做管理改革時，越走到深處，越會了解很多內幕。這個時候需要懂得迴避與忽略，而不能運用信息去攪局、去利用。
人品、價值觀是信任的根本：為什麼企業家喜歡在項目中跟年輕的諮詢師聊天？從人生閱歷來講，他們比我們要豐富很多。關鍵可能是因為我們有讓他們靜下來的力量。而怎麼才會給人靜下來的力量呢？關鍵是要讓他覺得你是可靠的，你是仁者心態，你堅守第三方的價值立場。你一門心思想要成就企業，而不是想要去得到什麼。人一旦有所求，行為就容易變形。人品和價值觀是信任的根本保障。
5、滿意度
員工滿意度和客戶滿意度是諮詢的根本，什麼是客戶滿意度呢？
結項書：客戶大多時候會在結項書中寫出很好的評價。但根據我的經驗，有時候客戶即使對你不滿意或者存在疑惑，但他很可能不好意思講。他會想，反正我以後不跟你合作了，幹嘛讓你不舒服？幹嘛得罪你呢？寫兩句好聽的算了，但是以後不會再找你。也有的時候客戶雖然很滿意，但害怕結項後沒有了依靠，反而會在結項書中的後半段中寫著“但是，希望……”。讀起來，似乎沒那麼完美，卻並不意味著客戶不滿意。
尾款：有時候諮詢項目究竟給企業帶來了什麼價值，其實客戶自己也說不清楚，也沒有感覺到顯著的改變，但卻不好意思不付尾款，尤其是一些性格比較大器的企業家。他們會想：“如果是選錯了這家諮詢公司，這是我自己的決策，我需要對自己的這個行為買單。”也會有一些企業家，明明很滿意卻說不滿意，故意拖延或是不想付尾款，但這樣的企業家通常並不多，遇到的可能性不大。
續單：之所以續單，或許是因為客戶和諮詢公司雙方的更換成本都最低。我曾盤點過之前做的一些項目，發現項目數量比客戶數量多很多，就是因為續單情況比較多。我自己認為續單並不一定是因為項目真正做出了價值。有時候我們反而是主動不續單，因為改革做到一定程度的時候，觸及到最根本利益的時候，有時候會發現很無奈，會發現企業當前所在的階段，很多問題幾乎不可能改變。這時候如果再往下推進改革，不僅之前形成的好的合作關係會被打破，其他很多矛盾也容易被過早激化。這個時候或許最好的選擇是，先放一放，等到下一個合適的時點，再考慮幫助這家企業。
做了不少項目，回想起來，讓我比較有成就感的，都是一些比較小的場景。比如，麗江旅遊的項目結束以後，董事長在跟我們吃飯的時候講，非常感謝我們，我們的組織變革，就像毛毛雨，潤物細無聲，卻給組織帶來了顯著的變化。
還有讓我有成就感的是什麼情況？項目期間，我們很難免讓企業家和高管感覺非常不舒服。做管理改革往往就需要讓企業家安靜下來，讓他去糾結、去琢磨很多矛盾的問題。當你逼著他去面對自己的問題時，他會很痛苦，經常會選擇迴避。我曾經遇到過一位非常有魅力的企業家。整個管理方案推進的過程，他的許多習慣性行為對方案造成了很大的阻力。我跟他溝通：“坦率地講，我覺得您是不懂管理的，如果您再這麼下去的話，我們做方案也沒什麼用。“當時他非常生氣，但因為太要面子，不好意思當著我的面生氣，於是就忍住了。但回過頭去卻對著自己的下屬大罵了一頓。這個企業家因為外部社會活動很多，一般情況下不會給別人留自己私人的電話號碼。項目結束之後逢年過節時，我經常會收到這位企業家非常有誠意的節日問候。每當這種時候我就會非常高興，因為根據我對他的瞭解，我知道他在發生變化。
我經常在年前會收到很多問候短信，有個在行業當中非常有影響力的企業家給我發短信中講：“與你相識應該是我人生最大的幾件幸事之一……“。他其實比我年齡大很多。在相處的過程中，能夠感覺到他非常真誠急切地想把一些企業介紹給我們。我知道他是在心裡想要感謝我，因此而非常感動。
……
外因永遠只能通過內因起作用，一個項目的成功最重要是遇到了一個好的內因。我們能夠做的，只是盡所有的努力，埋下機緣，贏得尊重，收穫人情。很多項目是順利收到了項目款，但真正到達到預期效果的卻並不多，因為遇到一個好的內因並不容易。我們和企業之間是相互成就的關係，對於那些為數不多我認為真正成功的項目，發生了顯著改變和管理提升的企業案例，每每想起，我最感謝的就是當時一起合作的企業家。
三、關於職業
1、感恩
如果我們在工作中看起來比別人見識多一點，並不是因為我們比別人更聰明，或者說比別人能力更強，而很可能是因為我們更早地得到了機會。對於職業發展，有時候很可能一步快，就會步步快。什麼是真正的感恩呢？盡最大的努力完成每一次的工作並對結果負責，不因個人原因而放棄責任、影響工作結果和信任永遠保持尊重，永遠發自內心的感激而自發地關心和照顧別人。
2、責任
執行力是對結果負責的能力。關鍵時候掉鏈子，無論是主觀的還是客觀的，都需要保持敏感，儘可能避免。別人永遠沒有義務為自己的個人私事或是不成熟而付出代價。
索達吉堪布說：佛教中講究“慈悲為本，方便為門”，但若沒以智慧攝持，則容易導致“慈悲多禍害，方便出下流”。所以，我在此雙手合掌請求：今後你若有機會參與佛教題材的創作或傳播，請先了解一下它的真實教義，否則，也許你一不小心，就毀掉了許多人的善根。或許你可以辯稱自己並非故意，但因果不會因此就一笑了之。
我很喜歡最後一句，並非故意，依然因果。對工作負責，為贏得別人的尊重；工作沒有貴賤，只有對待工作的態度有差異。是不是尊重工作，是不是有勞動精神，工作給與我們的也會有差異。工作對你來講，是對抗式的勉強維持生計的途徑？還是成就自己存在感、獲得別人尊重和情誼、找到自我價值的人生舞臺？這就取決於你對工作本身的態度。對別人的信任負責，出色完成工作的情況下，才能贏得更大的信任、更大的授權，獲得更多的機會和更大的成長。承擔責任的能力，對別人負責的能力，決定一個人生命的重量和高度。
3、成熟客觀
我們永遠都是主觀的，無論我們怎樣地想要變得客觀，也只能不斷地接近客觀而已。這是一個前提，因為我們的視野是有限的。如何做到客觀呢？儘量公私分明，就事論事，不帶個人情緒地處理問題。情緒穩定、行為可以預期。很多管理者經驗是“隔天再處理問題”，將來需要逐漸鍛鍊的是從“隔天再處理問題”到“當時就可以不帶情緒地處理問題”。做到這一點是非常不容易的，因為它意味著管理者自身氣度和心性的綜合提升。成熟的人，對自己的承諾和情感要用行為來表達，而不僅僅停留在語言上的自我安慰和對“認知失調”的調整上。
4、敬業進取
天道酬情：人如果對於工作沒有感情，沒有一種不知不覺中忘我的投入，是很難把工作真正做好的。
稻盛和夫曾經講：勞動獲得的喜悅是特別的喜悅，玩耍和趣味根本無法替代。聚精會神，孜孜不倦，克服艱辛後達到目標時的成就感，世上沒有哪種喜悅可以類比。人類活動中勞動帶來至高無上的喜悅，工作佔據人生最大的比重，如果不能在勞動中在工作中獲得充實感，那麼即使在別的方面找到快樂，最終我們仍然會感覺空虛和缺憾。
有時候追求完美，對工作本身不滿足，精益求精，是創新的一個重要來源，是學問深入和能力提升一個重要的促進力量。
《歡喜》這本書上講，有個哲學家黎鳴把人人分為三種：
官人：很能吃苦，很能受累，也沒有多少錢，但是他們所做的事情都會指向一個東西---人群中的影響力。他們很快會成為人群中的領袖，不在乎錢，但不能傷害他們的權威性。
商人：總能用別人的錢來為自己賺錢，用未來的錢來掙現在的錢，最高級的是用別人未來的錢來掙自己現在的錢。商人總能把自己的優勢和價值表述的非常清楚。商人的核心關鍵詞是發現價值。
情人：做事情主要是出於某種愛好、趣味和美學意味，推動他們前行的是他們強大的理想主義情懷，或者是某種美學意義上的東西。為了愛好、理想和某種信念，可以赴湯蹈火。這種人做情人會愛得轟轟烈烈，但是做生意可能會虧得一塌糊塗，因為他們總是跟生意夥伴“談戀愛”，容易陷入情感糾葛當中去。
能不能做好一件工作，關鍵是你能不能真正愛上這個工作，能不能在工作當中找到你的價值，能夠在工作當中有一種忘我的投入。而能不能做到這一點，關鍵是要明白你自己要什麼，你自己是什麼樣的人，你是不是真的喜歡這份工作，只有當你很明確你要這個東西，真正能夠在這份工作當中安下心來投入的時候，才容易把工作真正做好。
四、關於諮詢
1、企業醫生
企業醫生與真正意義上的醫生區別就在於，結果不直接卻影響重大，影響是隱性的，價值很難直接量化。而作為醫生就要醫者仁心，要感恩客戶能夠開放自己的企業給我們實踐、增長我們的能力，無論最終客戶的問題是否解決，解決到什麼程度，我們的經驗一定在增長。
從這個意義上講，結果對諮詢師的影響終究是正向的，對客戶而言，一旦改革失敗，或許錯過了最好的時機，或許再改革的成本會大幅增加，或許從此不再信任諮詢公司，失去了一個重要的成長的機緣。因此，我們必須保持自省而非無知者無畏。任何一個方案“自圓其說”的對，並不等於真的適合企業。
所以我們經常說如果今天還在為一年甚至兩年前的項目而得意，就說明這兩年基本沒有進步。如果因為客戶稱讚、或是講臺下的掌聲或是崇拜的目光就覺得自己已經很成功，那麼就很容易走向封頂。我們在項目當中要做到最大可能性去幫助企業，而非沉浸在感謝聲中忘我和自我膨脹。
如果是今天的我遇到當年的你，或者今天的我遇到今天的你，一定會有更好的結果，我能夠做到的一定會更多。因為我跟兩年前相比已經有了很大進步。
2、大樣本的規律
樣本的數量支撐規律發生的概率、規律的一般性及應用範圍。前提是樣本之間的差異性和方差，另外要保證抽樣的隨機性。
3、成人達己
諮詢是一個成人達已的工作，諮詢師為企業問題著急的時候可能會有取而代之的衝動，但是事實上我們要完成第三方的堅守。企業的成功需要多種能力的組合，既需要業務的能力，也需要管理的能力。諮詢註定了成人達己，諮詢師是軍師而非將軍。諮詢師是知識和經驗的搬運工，規律的總結者，專業中立的研究者和決策參謀者……
我們經常會更換服務的對象，而做企業卻是一種持續的責任。在我看來諮詢也是一種堅守，只是這種堅守會經歷一般企業人更多的商業生態的豐富性，更多的地域和人文的豐富性，在豐富中走向知識和學問的縱深。所有投入生命熱情去從事和成就一項事業的企業人，都值得我們由衷地尊敬。
4、情義無價慰平生
諮詢是一種情義無價慰平生的職業。世界是心靈的鏡子，他人是自己的鏡子。經歷無數次照鏡子後衝突、糾結或是感動，唯一能夠做的是完善自己，一切外在的境遇都是自我成長的機緣。
5、生命經歷的豐富
諮詢這個工作可以經歷生命的多樣性，我們會經歷各種規模和人生階段的企業家。銷售、研發、生產，車間主任，產業工人，務工人員，各種生命狀態，各種生存邏輯，各種關於生活意義的生動詮釋，各種對於未來的期許，各種人群的組合，各種人情，各種文化……在這個過程中，我們的開闊視野了，心靈放大了。文/李書玲
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