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運營作者：蔣老師（131-0732-1994）
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人們總是想方設法去獲取高薪，其實一個人在組織中扮演的角色是否重要，關鍵就看他主要負責的是“事務型”的工作還是“思考型”的工作。
能力的高低，也主要從他所完成的“思考型”工作的成績如何來判定。埋頭於事務的員工，肯定是低層次員工，他只要做好上級分配給他的，方向甚至方法都已經明確了的工作就可以了。也許他們勤勤懇懇、任勞任怨，也許他們工作熟練、態度認真，但他們只能成為一項工作所要求配備的“人手”，而不是能夠有效掌控工作，更好完成工作，乃至於引領和開創工作新局面的“人才”。
我們每天都在做“事務型”的工作，但這些“事務”卻不是我們工作的核心，甚至嚴格來說，這些“事務”並不能被稱為工作，而只能說是為有效完成工作而使用的方法和手段。
“思考型”工作才是大多數工作的核心，又或者說，它才真正能夠被稱之為工作。“思考型”工作不是每天都要做的那些瑣事，往往都是長期的，需要一週、一月，甚至一年、兩年才能夠見分曉。
所以公司的排列應該是這樣子——總經理90%的時間用來思考，10%的時間用來執行；經理70%的時間用來思考，30%的時間用來執行，員工50%的時間用來思考，50%的時間用來執行。
你會問員工還有一半的時間用來思考，那事情誰來做啊？試問一下，一天工作的8小時當中，真的需要連續奮戰8個小時嗎？一會兒幹這個，一會兒幹那個，常常幹著幹著，突然想起還有一件急事沒有處理，又把手頭上的事情放下來去處理。毫無章法，越幹越亂。
看似一天到晚忙忙碌碌，但都是瞎忙，實際上對公司創造出的增值價值又有多少呢？我們一天的勞動中，真正有價值的時間是多少？相信不少人都會覺得，我們整天都在創造價值，即使有所浪費，所佔的時間不會超過總時間的1/10。豐田專家告訴我們，一般的公司員工真正有價值的勞動時間也就是1 個小時左右，其他的小時都是浪費時間。
實質勞動在豐田稱之為“働”，指的是對產品的客戶價值直接增值的活動，這種活動每進行一次，產品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產品上，都會對產品的價值有所增加。
非實質勞動在豐田稱之為“動”，指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的活動，比如產品搬運，比如工作崗位的調換，無論多麼必須，對產品的客戶價值絲毫沒有增加。
顯然，員工放在“働”上的時間越多，創造的價值就越多；同樣，管理者放到員工“動”上的時間越多，為客戶創造的價值就越多。
企業利潤增加了，必然員工的薪酬也就隨之而高，所以當你還是一名員工的時間，請告訴自己增加自己的思考力，花一半的時間去為公司的生存思考，一天該做的事情在4個小時內把它完成，這樣效率也高，也容易應付突如其來的突發事件。
如果你是一名管理者，就應該多去為員工思考，照顧好員工的利益。只有你照顧好你的員工，員工就會照顧他們的客戶，客戶就會給我們帶來利潤。有些管理者不明白這個道理，一天到晚搞制度，搞獎罰，其實就是忘記了要多花時間去思考，捫心自問有誰知道員工的生日，有誰知道員工老婆孩子的喜好。也許你又會說哪有時間管的了這個，如果大公司也無可厚非，如果是小公司，就那麼20來個人，你也不知道？那麼員工同樣也管不了你的事情，做不了你的主，最後累的往往是管理者自己。
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