'本質是營銷/技術路線之爭 從戈恩被捕聊“後聯盟時代”的日產'
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
動盪同樣影響技術升級換代：可靠性、領先性均有下降
輕視技術路線，固然能在經濟下行的環境下讓日產及時止損，甚至扭虧為盈。但在當下消費者越來越重視核心技術的環境下，沒有強勢技術就沒有核心競爭力。結成聯盟之後，日產車型的可靠性開始出現問題，近期比較明顯的就是被寄予厚望的KR20DDET發動機，它的另一個名字就是VC-TURBO可變壓縮比發動機。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
動盪同樣影響技術升級換代：可靠性、領先性均有下降
輕視技術路線，固然能在經濟下行的環境下讓日產及時止損，甚至扭虧為盈。但在當下消費者越來越重視核心技術的環境下，沒有強勢技術就沒有核心競爭力。結成聯盟之後，日產車型的可靠性開始出現問題，近期比較明顯的就是被寄予厚望的KR20DDET發動機，它的另一個名字就是VC-TURBO可變壓縮比發動機。
目前沒有任何一家制造商像日產一樣渴求新的科技來打破僵局，本來VC-TURBO的出現，是能夠將日產車型的品牌力拔高的。還拿全新天籟來舉例，它在國內的對手要麼“縮缸”成1.5T，要麼堅持自然吸氣。一款2.0T的出現，足以為競爭激烈的市場注入新鮮血液。但，它卻在這個關鍵時間點上出問題了！
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
動盪同樣影響技術升級換代：可靠性、領先性均有下降
輕視技術路線，固然能在經濟下行的環境下讓日產及時止損，甚至扭虧為盈。但在當下消費者越來越重視核心技術的環境下，沒有強勢技術就沒有核心競爭力。結成聯盟之後，日產車型的可靠性開始出現問題，近期比較明顯的就是被寄予厚望的KR20DDET發動機，它的另一個名字就是VC-TURBO可變壓縮比發動機。
目前沒有任何一家制造商像日產一樣渴求新的科技來打破僵局，本來VC-TURBO的出現，是能夠將日產車型的品牌力拔高的。還拿全新天籟來舉例，它在國內的對手要麼“縮缸”成1.5T，要麼堅持自然吸氣。一款2.0T的出現，足以為競爭激烈的市場注入新鮮血液。但，它卻在這個關鍵時間點上出問題了！
本來，油封漏油不算大事，如果這臺發動機交由國內的合資公司生產，調整設計更換材料再進行耐久可靠性驗證，週期不會拖的這麼長。但進口的話，則需要反饋給日產總部，針對全球用戶進行調查、調整，週期自然要大大延長，同時日產內部牽扯日方、法方等多股勢力，加上本身產能有限，無疑會讓事情的解決變得更加複雜。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
動盪同樣影響技術升級換代：可靠性、領先性均有下降
輕視技術路線，固然能在經濟下行的環境下讓日產及時止損，甚至扭虧為盈。但在當下消費者越來越重視核心技術的環境下，沒有強勢技術就沒有核心競爭力。結成聯盟之後，日產車型的可靠性開始出現問題，近期比較明顯的就是被寄予厚望的KR20DDET發動機，它的另一個名字就是VC-TURBO可變壓縮比發動機。
目前沒有任何一家制造商像日產一樣渴求新的科技來打破僵局，本來VC-TURBO的出現，是能夠將日產車型的品牌力拔高的。還拿全新天籟來舉例，它在國內的對手要麼“縮缸”成1.5T，要麼堅持自然吸氣。一款2.0T的出現，足以為競爭激烈的市場注入新鮮血液。但，它卻在這個關鍵時間點上出問題了！
本來，油封漏油不算大事，如果這臺發動機交由國內的合資公司生產，調整設計更換材料再進行耐久可靠性驗證，週期不會拖的這麼長。但進口的話，則需要反饋給日產總部，針對全球用戶進行調查、調整，週期自然要大大延長，同時日產內部牽扯日方、法方等多股勢力，加上本身產能有限，無疑會讓事情的解決變得更加複雜。
至於另一些像日產的CVT耐久性問題、GT-R的雙離合變速箱耐久性問題等也都是老生常談了。可以看到，在吸收了雷諾的部分技術之後，日產似乎連同一些法國人造車的“不靠譜”也都吸納了進來。水平不夠高、新技術可靠性的不確定，無一不在加快日產擺脫雷諾控制、重掌話語權的決心。
塵埃落定後，未來“技術日產”有望迴歸
雖然困難重重，但我們依然看到了日產自身的努力。包括在高層管理如此混亂的情況下，依然推出了以VC-TURBO、VR30DETT為代表的很“日範”的高科技產品。在雷諾-日產高層的糾葛塵埃落定之前，我們依然無法準確預測日產未來將會推出什麼樣的新產品。
日產是我們耳熟能詳的一家日本汽車製造商，它於1933年在神奈川縣橫濱市由鯰川義介創立。其英文名稱NISSAN是日語 “日產”兩個字的羅馬音形式（ニッサン），是日本產業的簡稱，含義是 “以人和汽車的明天為目標”。圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明瞭公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。
在許多車迷的印象中，日產曾經有過非常輝煌的過去，也帶來了諸多令人印象深刻的產品。在這些產品中（像GT-R、途樂Y61、風度等）其中“技術”二字是其引以為傲的核心，不過近些年，人們可能記住更多的反而是那個舒適的座椅，反差未免有點大。另外，日產無論在新產品投放的節奏還是產品的設計、技術開發層面，似乎都落後於競爭對手。今天，我們就自上而下，由遠及近地深入一番，理清日產這十餘年間的發展脈絡。
本文包含內容：
1·日產高層動盪的實質：技術路線和營銷路線的取捨。
2·日產新產品推出速度放緩、新技術的可靠性、創新性也大不如前。
3·隨著“宮鬥”接近尾聲，未來有望迎回“技術日產”。
日產宏觀現狀：高層動盪實質是想重回技術路線
如果你在搜索引擎中輸入“日產”二字並進行檢索，新聞那一欄最近、最頻繁出現的就是時任日產汽車CEO的卡洛斯·戈恩被捕、被釋放、再被捕的新聞。這也是目前日產內部高層的現狀——日方和法方在相互博弈，2018年末，這場博弈到了關鍵時刻。
據英國汽車雜誌2019年4月25日的報道，日產汽車公司日前發佈的2018財政年度報告中，其2018財年全球銷量約為552萬輛，同比下降4.6%，3月份全球銷量約為54.88萬輛，同比下降8.2%，其中，海外市場下降7.1%。其中，全球經濟形勢嚴峻是宏觀原因；新產品推出節奏緩慢、缺乏亮點以及品牌認知下滑則是日產自身的原因。
時間回到1999年，同樣是由於市場的放緩以及自身產品方面的原因，日產汽車在1999年之前出現了連續7年的虧損，虧損額在50億美元以上。這時，時任法國雷諾汽車副總裁的卡洛斯·戈恩出現了，在他的主持下，法國雷諾買入日產汽車36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。而如今，雷諾持有日產43.4%的投票權股份，日產只有雷諾15%的無投票權股份。
取得這樣的成績，原因是戈恩採用快速且規模龐大的成本削減策略：供應商由此前的1300家減少一半到600家左右；削減採購、銷售以及管理成本，各20%以及關閉5家工廠，裁員21000人。這些事情都是在3年內完成的，對當時的日本汽車製造商來說簡直是不可理喻的。這樣做的好處自然是使日產汽車快速“扭虧為盈”，代價則是大面積的裁員、縮減供應商傷害了日本企業昭和時代以來異常看重的“同舟共濟”，即製造商和供應商、僱員一同尋找解決問題辦法的方式。
戈恩的入主拯救了瀕臨破產的日產，在他的治下，日產與“技術”二字越來越遠，反而是在營銷上更勝一籌。經濟形勢好，戈恩的重營銷、輕技術策略有益於將收益最大化；然而經濟形勢一旦有變壞的勢頭，消費者最終還是更偏理性、更務實，沒有強大產品力的背書，光吆喝是蒼白的。目前，戈恩的理念很顯然已經不適用了。
法國人仍在不遺餘力地想讓日產、甚至FCA成為自己的囊中之物；而日本人想的差不多，讓NISSAN迴歸“日產”。也就是說，想逐步擺脫法國人的控制！
戈恩從英雄到嫌疑人的身份轉變，背後折射著的其實是日產對迴歸技術路線的渴望。以前，人們說在提到日系品牌時候，往往會提到營銷的豐田、上進的本田和技術的日產。戈恩在日產的這些年，日產則越來越會玩營銷，甚至不惜以價格戰佔據市場。久而久之，日產的品牌形象逐漸和豐田、本田拉開了差距，品牌價值進一步下沉。
【以中國市場為例，合資公司東風日產旗下最走量的車型是軒逸(參數|圖片)，在2019上半年軒逸一款車就佔據了東風日產總銷量的將近40%，終端優惠也非常可觀，廉價和經濟成了日產在中國的代名詞。】
高層動盪影響產品：產品線縮減/定位下降，更新頻率緩慢
集團層面略顯坎坷的戰略轉型，自上而下地影響到了一線生產、研發部門。日產在最近幾年新產品的整體投放節奏可以說是非常緩慢了，近期新車掰手指頭就能數過來，新軒逸、新天籟(參數|圖片)，在往前就斷檔到奇駿、樓蘭的3年前了。具體到每款車型上，也鮮有特別突出的亮點，更多的是平平無奇的家用、經濟車型。
“人們無事可做”：據英國《金融時報》援引多名雷諾和日產的現任和前任員工表示，由於前董事長卡洛斯•戈恩涉嫌財務違規被抓，導致雷諾和日產聯盟正在瓦解，兩家公司的幾項聯合業務的職能部門正在悄然關閉。上述一位內部人士表示，雷諾-日產-三菱聯盟中負責聯合職能的一些部門正被裁撤，而其它部門數月來沒有收到任何新工作，人們無事可做。
拿全新天籟來說，它在產品上確實做到了迎合市場當下的喜好。但與競爭對手相比，終究欠缺一些感性上的亮點。外觀設計、內飾設計上我們能見到非常多的熟悉元素，押寶的VC-Turbo可變壓縮比2.0T發動機倒是稱得上是技術日產迴歸的苗頭，但力度顯然是不夠的。
J31（2003-2008）/J32（2008-2013）的“高級天籟”時代：首代天籟的定位是明顯高於雅閣和凱美瑞的，其內飾設計風格高級感強、座椅舒適度更高（副駕駛座椅帶腿託）、動力上採用V6發動機作為主力（2.3L/3.5L）、還採用了5連桿獨立後懸架、後期加入了CVT變速箱。在換代後（J32）設計更具動感，同時還用2.5L V6發動機替換了2.3L V6發動機，後橋材質變為鋁材，進一步提升舒適性。也是在這個時代，天籟=移動沙發的概念才深入人心。
好景不長，同樣是在2008年遭遇了金融危機，像J32世代非常下本的天籟在日本難受歡迎（油耗高、尺寸大），本土全年的銷量都到不了1萬。但在中國市場，J32的天籟還是頗受歡迎，這也直接促成了J32→L33的改變。
L33（2013-2018）/L34（2019-）的“北美天籟”時代：細心的讀者會發現，天籟從J32→L33的換代，代號從J變為了L，意味著車型定位發生了變化。簡單來說，就是從日本的中型轎車（高級：像皇冠、Vista）概念換成了北美的中型轎車（實用：像雅閣、凱美瑞）概念。因此，J時代的天籟，定位自然高於雅閣和凱美瑞。但到了L33時代，天籟同樣採用了北美中型轎車概念，也就是Altima。
L33世代之後，天籟採用的是更平淡的設計、更小的發動機（4缸）以及成本更低的鋼製後懸架，唯一延續下來的只剩座椅了。至於換代後的L34，更多是對設計、技術層面更新，英文名稱也不再有Teana，而是直接變成了Altima，定位是上不去了，其實這同樣反映了市場的需求。更實惠、利潤空間更大的Altima，確實很難維持當年高級的Teana給人的驚豔之感。同樣的例子還有很多，像此前的藍鳥由軒逸取代、陽光換代後徹底走廉價車路線等都是技術讓位於營銷的體現。
【日產Skyline】
既然提到了Skyline，讓我們順勢把目光移向高性能領域，日產GT-R是不少車迷心目中的神話。從2007年從Skyline車系中獨立出來後，至今12年未經任何規模較大的升級、更新。當初它的競爭對手——保時捷911，在12年間更新了4次（997→997.2→991→991.2→992），光是換代就換了2次，GT-R卻在原地挪小碎步。運動車款是否引入、豐富，代表著一個品牌的發展又能反向促進品牌形象，所以BBA都在不遺餘力地推出高性能車款，構成一個良性循環。
曾經以650馬力+RB26DETT發動機+四驅+四輪轉向系統的BNR32 GT-R Gr.A笑傲1990年澳門東望洋大賽、並一戰封神的“技術日產”，正在變成一個平庸的製造商。當豐田能拿出THS-Ⅱ混動系統、TNGA造車理念；本田能拿出地球夢、i-MMD混動系統、SH-AWD電控四驅的當下，日產如今給人留下的印象似乎只有“大沙發”，這顯然是不夠的。
動盪同樣影響技術升級換代：可靠性、領先性均有下降
輕視技術路線，固然能在經濟下行的環境下讓日產及時止損，甚至扭虧為盈。但在當下消費者越來越重視核心技術的環境下，沒有強勢技術就沒有核心競爭力。結成聯盟之後，日產車型的可靠性開始出現問題，近期比較明顯的就是被寄予厚望的KR20DDET發動機，它的另一個名字就是VC-TURBO可變壓縮比發動機。
目前沒有任何一家制造商像日產一樣渴求新的科技來打破僵局，本來VC-TURBO的出現，是能夠將日產車型的品牌力拔高的。還拿全新天籟來舉例，它在國內的對手要麼“縮缸”成1.5T，要麼堅持自然吸氣。一款2.0T的出現，足以為競爭激烈的市場注入新鮮血液。但，它卻在這個關鍵時間點上出問題了！
本來，油封漏油不算大事，如果這臺發動機交由國內的合資公司生產，調整設計更換材料再進行耐久可靠性驗證，週期不會拖的這麼長。但進口的話，則需要反饋給日產總部，針對全球用戶進行調查、調整，週期自然要大大延長，同時日產內部牽扯日方、法方等多股勢力，加上本身產能有限，無疑會讓事情的解決變得更加複雜。
至於另一些像日產的CVT耐久性問題、GT-R的雙離合變速箱耐久性問題等也都是老生常談了。可以看到，在吸收了雷諾的部分技術之後，日產似乎連同一些法國人造車的“不靠譜”也都吸納了進來。水平不夠高、新技術可靠性的不確定，無一不在加快日產擺脫雷諾控制、重掌話語權的決心。
塵埃落定後，未來“技術日產”有望迴歸
雖然困難重重，但我們依然看到了日產自身的努力。包括在高層管理如此混亂的情況下，依然推出了以VC-TURBO、VR30DETT為代表的很“日範”的高科技產品。在雷諾-日產高層的糾葛塵埃落定之前，我們依然無法準確預測日產未來將會推出什麼樣的新產品。
但可預見的是，以VR30DETT為代表的新一代高性能車型有望再次迎回“技術日產”的名頭。
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