生鮮業務因其剛需，受眾廣等特點成為流量入口型業務。從無到有，生鮮電商已發展到線上版菜市場+服務溢價的3.0時代，供應鏈建設將成為降低生鮮業務渠道成本的有力支點。
一、生鮮行業優勢與痛點
在分析生鮮電商行業之前，我們認為有必要指出生鮮電商作為生鮮流通渠道的一種，首先是一門生鮮的生意。因此生鮮電商也必然具備生鮮業務的優勢與痛點。所以在展開生鮮電商分析之前，我們將簡明扼要地分析生鮮業務的特點。
（一）生鮮業務的優勢
生鮮賽道規模過萬億，且流通渠道中農貿市場佔比超過50%，新業態替代趨勢必然，行業存在變化契機。生鮮業務具有高頻、剛需、廣覆蓋人群特點，是流量入口型業務。
1、賽道廣闊，替代趨勢明顯
生鮮行業規模5萬億，超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著我國人民生活水平的提高，生鮮產品的需求日益增加，根據歐睿數據，2018年市場規模達4.93萬億，同比增長5.3%。目前我國生鮮交易仍然以農貿市場為主，渠道份額佔比過半。
從發展趨勢看，農貿市場渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，後者儘管整體佔比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應顯著。農貿市場渠道流通效率低，購物環境
存在較大提升空間，發達國家農貿渠道份額普遍僅為20-30%。
2、流量入口型業務
生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點，是優質的流量入口。生鮮產品包括蔬菜、肉禽蛋、水產、水果等，包含人們一日三餐食材需求，因此採購頻率高，需求確定，並且雖然不同年齡人群可能選擇渠道會有不同，但對於生鮮的需求是不可缺少的。
從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達到51次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。因為生鮮優秀的聚客效應，無論是對線下的超市還是線上的生鮮電商而言，都具備成為優質流量入口的潛力。
（二）生鮮業務的痛點
生鮮上游生產高度分散，流通環節眾多，層層加價且流轉時間長。同時，生鮮產品極易腐損，我國冷鏈運輸發展尚不完善，所以損耗率高。生鮮產品大多為農產品，缺乏品牌，同質化嚴重。三因素相疊加，使得生鮮零售端毛利率很低。
1、流通環節多
生鮮渠道流通環節眾多，層層加價且流轉時間長。因為我國生鮮上游生產者和下游零售端都高度分散，直接對接耗時耗力。為了降低交易成本，提升交易效率，催生了產地批發商和銷地批發商，作為信息和貨物的中轉中心。
同時，因為不同環節之間的運輸是割裂的，又有幹線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。這樣的流通鏈結構導致了兩個結果：（1）每個環節層層加價；（2）整體流轉時間變長，效率變低。
2、損耗高
流轉時間長，冷鏈發展不成熟，我國生鮮產品損耗率顯著高於發達國家。從行業整體看，我國果蔬、肉類、水產品的損耗率分別為15%，8%和10%，均顯著高於發達國家平均水平。同時，以永輝為代表的超市，直採比例更高，冷鏈發展快於行業，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。
3、同質化嚴重
生鮮產品缺乏品牌，同質化嚴重。生鮮作為農產品，不同生產商生產出的商品品質差別極為有限，因此長期以來仍以品類、產地區分為主，缺乏品牌效應，同質化十分嚴重。值得指出的是，目前超市和生鮮電商推出了眾多自有品牌，我們認為其更多的是服務加工層面的品牌而非生鮮產品本身的品牌，更多體現地是渠道的溢價，而非產品。
4、毛利率低
生鮮業務毛利率普遍偏低，不利於渠道和品牌建設。我們以主要上市超市為例，生鮮業務毛利率普遍偏低，大多20%以下。其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。
二、生鮮電商行業演變：精耕細作後的思維拓展
生鮮電商的發展至今，從商業模式上劃分可以分成三個時代。在1.0時代，類似於其他品類的網購思維，建立中心倉庫，待消費者下單後，次日送達。在2.0時代，生鮮電商開始對中端進行改造，革新了物流配送體系。在 3.0 時代，生鮮電商開始對前端進行創新，注重品類搭配和運營方式的優化。
我們認為，無論生鮮電商如何迭代演替，其根本上仍然是生鮮流通渠道的一種，我們將從生鮮業務的特點去分析每個時代的生鮮電商商業模式背後的經營邏輯。
（一）生鮮電商1.0時代：城市中心倉模式
1、商業模式：城市中心倉
以本來生活、天天果園、美味七七等為代表的1.0生鮮電商，其運營模式為從原產地（或城批市場）進物，運至城市中心倉，待消費者下單後，於次日（或今夜）配送到家。此時的生鮮電商沒有優化生鮮流轉過程，其效率低於或接近菜市場水平，主要體現在配送時效性差和成本增高。
2、物流配送：合併訂單+次日達
針對C端客戶的配送過程，單次配送距離遠、時間長。生鮮電商在某一城市中只有一個或幾個倉庫，而消費者的需求分佈極其分散，如果每個訂單派人配送，人力成本高企，成本高昂。因此生鮮電商大多會將多個訂單合併配送，即多個訂單統一由同一配送人員完成，其過程類似於現在的快遞配送。
因此，單次配送距離遠、時間長，與其他產品不同，生鮮極易腐損，如不配備冷鏈環境，會導致較高損耗率和品質不穩定。全程配備冷鏈環境，則需使用冷庫車，成本較高。同時，因為需要合併訂單，所以一般都採用當天下單、次日送達的模式。
3、總結：未解決痛點+消費者體驗差的1.0時代
新渠道崛起的關鍵是管理效率的提升和消費者體驗的改善，而生鮮電商1.0時代均未做到，失敗在所難免。
城市中心倉模式未解決痛點提升效率，同時因為配送、保鮮等問題，成本甚至高於菜市場。正如我們開篇提到的，市場渠道的生鮮業務痛點是明確的。在生鮮電商1.0時代，通過城市中心倉的模式並未能解決任何痛點。
其次，因為電商業務強調配送到家，最後一公里成本高昂，如果讓消費者承擔則失去價格競爭力，如自身承擔則難以盈利。因此，相較於體系成熟、賺著辛苦錢的菜市場而言，該模式都缺乏必要的競爭力，大多數生鮮電商在融資燒完之後便也逐漸消亡。
（二）生鮮電商2.0時代：前置倉模式
我們認為1.0時代的根本癥結在於城市中心倉的物流配送模式，所以當每日優鮮大規模推行前置倉模式時，自然而言將行業領入了2.0時代。所以我們的分析將圍繞每日優鮮進行展開，論述其商業模式，並回答為何是每日優鮮能帶領行業進入2.0時代。
每日優鮮全國有6個大倉，其中華北2個、華東2個、華南1個、華中1個，西南地區有一箇中倉。全國的前置倉數量超過1000個，前置倉面積在80-150平之間，分佈於極速達覆蓋的16個城市。其餘城市配送業務和京東合作配送範圍即為京東覆蓋範圍。全國員工數量為2000人。生鮮品類中有20%為產地直採，其餘為城批市場或代理商。
所有貨物採購後進入總倉，完成加工、包裝等，隨後運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km範圍，配送到家。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示，計劃將自有品牌商品佔比提升至50%，並推進“百城萬倉億戶”計劃，覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉。
1、明星高管團隊各有所長，融資能力優秀
對於創業團隊而言，管理團隊的戰略眼光和執行力至關重要。每日優鮮的創始人為徐正、曾斌，二人分別為原聯想水果事業部聯想佳沃常務副總和營銷公司總經理，深耕生鮮行業，有專業的行業眼光和豐富的行業資源。CMO劉澍原為美團外賣大連鎖部總經理，對於配送團隊搭建、業務運營、市場運作和LBS業務商業模式均有深刻的認知和判斷。產品負責人相吉磊技術出身，一直擔任科技公司的項目經理、產品經理等職位，有專業的互聯網產品思維和眼光。
明星高管團隊+優秀商業模式+站隊騰訊，每日優鮮融資額顯著高於競爭對手。每日優鮮成立於2014年10月30日，天使輪融資即達到500萬美元，A輪引入騰訊投資，隨後在不到5年的時間內融資額接近60億元，顯著高於本來生活（約9億）、天天果園（約15億）、U掌櫃（約4億）等其他B2C生鮮電商品牌。
對於生鮮電商而言，融資能力往往決定了生鮮電商的生死。生鮮業務毛利率很低，很難通過業務本身獲得大額利潤同時，生鮮電商作為一種新渠道模式，還需要教育消費者、基礎設施投資、流程優化探索等投資，融資能力是至關重要的。
資本的充裕一方面有利於每日優鮮進行市場補貼搶奪消費者，另一方面也可以加強供應鏈建設，通過“0費用、0退貨、0賬期”的三0計劃鎖定優質供應商，為公司構建中長期核心競爭力。
2、商業模式：城市中心倉+前置倉
每日優鮮增設前置倉，覆蓋周邊2-3km範圍，實現1小時送達。每日優鮮在1.0時代城市中心倉模式的基礎上增設了前置倉，前置倉與中心倉相比，面積更小，數量更多，只覆蓋周邊2-3km範圍。而城市中心倉的角色也發生了變化，從單純的倉庫演變成了具備商品集散和預處理功能的中央廚房倉庫。
前置倉模式降低損耗，提升品質穩定性。在前置倉模式下，通過集約化方式將產品從城市分選中心配送至前置倉轉“冷庫”保鮮，再進行1-3km短距離配送，將配送時效從“次日達”提升為“1小時達”，使得線上線下時效性相近。配送員出發前檢查產品狀況，僅1小時的配送過程，產品品質不穩定的困境找到了解決策略，開始贏得消費者信任。
3、物流配送
前置倉模式相較於城市中心倉模式配送成本更低。雖然前置倉模式比城市中心倉模式增設了前置倉，增加了流通環節，看似成本更高，但其實前置倉模式的成本是改善的。改善主要體現兩方面：
（1）在城市中心倉模式中，如需保證服務品質，To C的配送往往需要冷庫車完成，成本較高。前置倉模式下先由冷庫車配送到前置倉是點對點的集約化運輸，隨後從前置倉到用戶因為配送距離近，時間短，由配送小哥即可完成，所以從城市中心倉到用戶家配送總成本下降。
（2）前置倉模式下更容易實現全程冷鏈，生鮮損耗率降低，運營總成本下降。
從前置倉到用戶家的配送成本約為7.25元/單。我們根據每日優鮮在58同城上的招聘廣告進行了測算，其配送員每月固定薪資為4100元（其中底薪3000元，餐補520元，住房補貼500元，話費補貼80元），績效獎金1000元（假設全部發放），每單提成為3元。
因此，每日優鮮從前置倉至用戶家的配送成本計算公式為：每單配送成本=（配送員每月固定工資+績效+計件提成）/每人月配送量。根據草根調研數據，每日優鮮配送員當前每日平均配送單量為40單，則配送員月薪酬為8700元，平均每單配送成本約為7.25元。
因為配送起點固定，生鮮電商從前置倉到用戶家的配送成本低於餐飲外賣配送成本。我們考慮一種最簡單的假設情形，來說明為何配送起點固定可以大幅降低配送成本。假設有2位用戶先後下達了訂單，需要完成配送。
對於餐飲外賣而言，這兩個訂單所對應的餐廳往往是不同的。我們考慮兩種情形：（1）在情形一中，因為2家餐廳距離較近，且消費者訂單下單時間接近，平臺將訂單合併，配送員分佈前往2個餐廳取餐後依次配送給消費者；（2）在情形二中，配送員需要依次完成訂單，前往餐廳1取餐送往用戶1，再前往餐廳2取餐送往用戶2。
對於生鮮電商而言，因為起點固定，相比情形一，配送員少跑距離為d2，相比情形二，配送員少跑距離為d3。同時，因為配送起點不固定，外賣配送員不在餐廳附近，需要先跑距離d1。而生鮮電商配送員可以送完單後直接回到前置倉等待。
當配送員單次配送訂單數量增加時，前置倉模式配送成本優勢會更加明顯。因此，綜合看來，生鮮電商配送員的平均每單配送距離更短，配送時間更短，所以平均每單配送成本理應更低。
4、總結：顯現盈利曙光的2.0時代
我們一直強調，渠道崛起來自於效率提升和消費者體驗改善。從效率提升角度而言，前置倉模式降低了配送的成本精簡SKU，提升直採比例等方式降低了運營成本。因為單倉經營模型已跑通，每日優鮮已有餘力開始嘗試改造生鮮供應鏈，隨著直採比例進一步提高，冷鏈運輸成本規模效應顯現，每日優鮮的渠道成本會逐漸降低，提升行業競爭壁壘。
從消費者體驗角度而言，前置倉模式提升了配送的時效性和產品品質，實現了與菜市場相同的品質和更便捷的購物過程，因為融資能力優秀，在持續補貼的情況價格端也保持競爭力，從而極大改善了消費者的購物體驗。
我們認為每日優鮮的發展與眾多互聯網產品邏輯類似，通過提出創新的商業模式，在獲得資本支持的情況下，通過大額補貼教育消費者，當規模提升時逐漸形成規模效應。跑通模型之後，通過解決行業痛點，逐漸提升行業競爭壁壘，最終迎來盈利。
（三）生鮮電商3.0時代：線上版菜市場+服務溢價
如果說2.0時代是對生鮮電商模式的創新和精細化運營，是“盈利導向”的發展模式，那麼叮咚買菜的出現讓大家認識到生鮮電商或許還存在“流量導向”的發展模式。叮咚買菜學習了每日優鮮的前置倉模式和精簡SKU等策略，而外賣的崛起提升消費者對便捷性的追求。當叮咚買菜推出以“線上版菜市場”的模式時，立馬迎來了爆發式的增長。
1、爆發增長的叮咚買菜
叮咚買菜的用戶和訂單數增長速度遠超預期。2017年5月由“叮咚小區”正式更名為“叮咚買菜”, 轉型家庭買菜業務。截至2019年1日，叮咚買菜MAU數量首次超過100萬，耗時21個月。同時，叮咚買菜的訂單數量也呈爆發式增長18年11月宣佈日單量突破10萬，19年1月破15萬。
叮咚買菜經營數據優異，半年多時間完成五輪融資。截至2019年3月，叮咚買菜在全國共有240個前置倉，其中上海有200個前置倉。叮咚買菜共有1500-1800個SKU，每月GMV達到1億元，每日訂單量為8-10萬單，員工數量約為8000人。
會員總數達到300萬，其中活躍用戶約為150萬，活躍用戶平均每週購買2-3次。正是因為這樣優異的經營表現，叮咚買菜在18年5月至12月期間，完成了五輪融資，引入瞭如今日資本、紅杉資本、老虎基金等實力強勁的投資者。
2、商業模式：線上版菜市場+服務溢價
線上版菜市場
從產品結構看，叮咚買菜的品類構成更接近菜市場業態。叮咚買菜著眼蔬菜、肉禽蛋等日常做飯所需食材，並極其強調新鮮，以水產為突破，通過活蝦、活魚等差異化產品迅速打開市場提升口碑。其他眾多平臺仍以冷凍肉為主，而叮咚買菜主推冰鮮豬肉。每日優鮮以水果為主要品類，水果品類GMV佔比40%，食品百貨GMV佔比40%。
從經營思維上，叮咚買菜有眾多菜市場業態knowhow，增添平臺煙火氣，抓住消費心智。對於菜市場的近身搏鬥，叮咚非常接地氣，拋棄了以往傳統零售商服務標準化的高冷姿態，儘可能模擬菜市場思維，使消費者體驗到菜市場裡更人性化的服務。
服務溢價
叮咚買菜購買原材料自己包裝，產生服務溢價。叮咚買菜的運營模式是總倉在城市批發市場完成採購，隨後統一進行預處理，完成後送往前置倉，前置倉服務周圍1-3公里的人群並送貨上門。
叮咚買菜一般都只購買原材料，自己完成清洗、摘選、包裝等工序。因為原材料的價格相對是透明穩定的，而包裝後的產品可以產生更多溢價，完成了從農產品到消費品在轉變，解決了生鮮業務同質化嚴重、毛利率過低的同店。我們以世紀聯華超市上海仙霞店的為例，包裝後的蔬菜價格提升幅度超過50%。
發展淨菜、半成品，鞏固便捷性壁壘，溢價幅度超過100%。相較於大賣場而言，淨菜半成品更符合到家生鮮便捷性的定位，也具有更高的附加值。近期叮咚買菜近期也上線淨菜半成品專區，位於安心蔬菜一級入口下，小包裝規格且價格適中。
隨著中央廚房、冷鏈物流以及農產品加工技術的發展，解決中式菜餚烹飪痛點的淨菜品類或大有可為，到家生鮮電商提前佈局有助於鞏固其便利性和差異化壁壘。我們分析對比了叮咚買菜的淨菜和包裝產品，溢價幅度達到100%。
通過服務溢價，叮咚買菜解決了生鮮業務毛利率過低的痛點。根據草根調研，叮咚買菜的綜合毛利率為32%，該毛利率為去除損耗後的毛利率。叮咚買菜的損耗率如下：
3、模式優勢：提高購買頻次、拓寬覆蓋人群
叮咚買菜以線上版菜市場思維經營，所以可以充分利用生鮮業務的流量入口優點，實現了高頻、剛需、廣人群覆蓋。叮咚買菜用戶黏性顯著高於每日優鮮。叮咚買菜用戶人均每月打開APP達到31.8次，遠高於每日優鮮用戶平均每月6.7次，體現出極高的用戶粘性。
雖然打開APP次數並不等同於訂單數量，但仍可以從趨勢上判斷叮咚買菜的人均訂單數遠高於每日優鮮。根據我們草根調研的數據，叮咚買菜活躍用戶每月訂單量達到12單，而每日優鮮僅為4單。
叮咚買菜的覆蓋人群更廣，生鮮電商不再僅是年輕人的“時髦”。產品結構決定用戶結構。以每日優鮮為代表的生鮮電商一直以來以水果為突破口，用戶群體偏年輕化，30歲以下用戶佔比接近70%，且女性用戶較多（67%）。
但是叮咚買菜的品類以蔬菜為主，從而吸引了大批30-40歲的用戶，佔比超過60%，用戶性別比例也更加均衡。該群體可支配收入明顯高於30歲以下群體，而且大多已成家，對於生活用品的需求高，因此未來存在更多的業務發展可能。
4、總結：流量導向的生鮮電商3.0時代
叮咚買菜的成功在於：（1）流量思維的覺醒，充分調動生鮮業務聚客優勢；（2）服務產生溢價，解決生鮮毛利率低的痛點。
充分發揮生鮮聚客效應，流量崛起令人期待。生鮮電商作為生鮮業務的流通渠道之一，但是一直以來並沒有充分利用生鮮的“高頻、剛需、廣人群覆蓋”的聚客能力，其根本原因在於水果的購買頻次較低，無法像蔬菜、水產、鮮肉等品類一樣產生聚客效應。食材品類損耗率比水果更高，標準化更難，成本高居不下。
但是叮咚買菜通過實踐證明，這些品類恰恰是生鮮聚客的根本。當渠道流量不斷提升時，其變現的方式可能就不僅僅是業務本身盈利，至少對於流量成本不斷上升的“互聯網下半場”而言，買菜業務的流量崛起是令人充滿期待的。
服務溢價改善生鮮業務本身盈利能力。我們認為，生鮮業務毛利率低的根本原因在於生鮮具有農產品屬性，產品之間差異不顯著，長期以來一直缺乏品牌。而叮咚買菜通過預加工、淨菜加工等方式，本質上是將生鮮從農產品轉化為了具有高附加值的消費品。
2.0時代Unit Economy導向，3.0時代流量導向。
每日優鮮在跑通單倉模型之後，選擇建設供應鏈，以期解決生鮮業務流通環節多，損耗高等痛點。每日優鮮是盈利導向的發展模式，本質上是希望通過精耕生鮮業務，從而使得業務本身盈利，再通過大規模複製，從而成長為大公司。但是叮咚買菜提供了另一種流量導向思維，充分發揮生鮮的聚客優勢，形成流量入口，再期以其他方式盈利。
三、盈利導向VS流量導向下不同的選擇
（一）盈利導向：生鮮業務的精耕細作
精選SKU，提升購物體驗，降低運營成本。每日優鮮通過買手製，精選SKU，目前SKU總數約為1500個，其中生鮮食材400個左右，且每週更新其中10%的產品。作為對比，如下圖所示，大多數生鮮電商品牌SKU數量超過300個。買菜、買水果和線上商品購物邏輯不同，消費者以實用、方便為導向，大量SKU帶來的購物快感較弱。
服務加工比例持續提升，提升毛利率和消費體驗。目前叮咚買菜和每日優鮮已經實現絕大部分產品經過預清洗和包裝化，並再不斷摸索消費者所需要的加工服務，例如活魚宰殺等菜市場knowhow。正如我們上文所指出的，通過加工的半成品、淨菜等，具備更大的服務溢價能力，能有效提升生鮮業務毛利率，並能極大改善消費者體驗。但是，淨菜和半成品加工需要較強的中央廚房處理能力。
供應鏈建設持續推進，嘗試建立生鮮電商競爭壁壘。根據每日優鮮合夥人兼CFO王珺的說法，每日優鮮D輪融資4.5億美元將主要用於上游供應鏈開發、全國冷鏈物流基礎設施建設、智慧零售技術的戰略投入。
我們認為，前置倉模式的提出並不能讓每日優鮮高枕無憂，因為商業模式的學習是簡單的，後續眾多品牌例如U掌櫃，叮咚買菜等都在學習前置倉模式。前置倉只是解決了To C端的配送難題，並沒有解決任何我們在一開始提出的生鮮業務的痛點，是流量導向下賠本賺吆喝的生意。
因此，當每日優鮮逐步完善前置倉模式的同時，也開始嘗試進行生鮮供應鏈的改造，以期完成流通環節多、損耗高等難題。如果不在上游建設買手團隊，搭建自身物流網絡體系，是難以完成生鮮直採的。
（二）流量導向：垂直電商平臺化
叮咚買菜有望實現“生鮮聚客，其它品類變現”的邏輯。叮咚買菜是第一個以蔬菜、水產、冰鮮肉等為核心產品的生鮮電商，天然使得業務具有了高頻、剛需、人群全覆蓋的特點，其發展潛力從垂直電商提升為平臺入口。每日優鮮等生鮮電商雖早就將品類拓寬到日用品，百貨等。
“生鮮聚客，其它品類變現”的邏輯在線下已被永輝驗證。與其他超市以包裝食品、日用百貨等標品銷售為主不同，永輝自成立初期便奠定了以生鮮為特色的發展戰略，長期以來生鮮業務營收佔比保持在高位。近幾年，電商渠道快速崛起，超市受衝擊明顯，營收增速明顯放緩。
而永輝憑藉生鮮業務的獨特優勢，維持了良好的聚客效應，營收增速明顯高於其他品牌。永輝生鮮和食品用品業務營收增速存在高度相關性（R2=0.94），因此人們購買生鮮時的確也購買了食品用品。
規模漸大流量優勢顯現後，品牌廣告屬性增強。除了自身提高盈利能力，跑平模型外，一旦規模逐漸放大，流量優勢形成，對於消費品品牌而言又是一個新渠道，而生鮮電商相當於傳統KA而言，消費更加高頻，更能觸到新一代消費群體，渠道的傳播屬性將增強，對於食品、日用、甚至廚房周邊用品等高毛利率品類而言，生鮮電商的廣告變現價值凸顯。另外，生鮮電商對消費數據的掌握更能幫助品牌精準營銷、新品推廣以及消費者意見的反饋。
（三）商業模式不具排他性，供應鏈建設或成最終壁壘
商業模式創新不具有排他性，行業競爭壁壘仍未形成。無論是每日優鮮的前置倉模式，還是叮咚買菜的食材品類和服務加工，本質上都是商業模式的創新和產品運營的改進，並不具備排他性。兩個典型的例子便是叮咚買菜借鑑了每日優鮮前置倉的模式，每日優鮮發現叮咚買菜的成功之後增加了食材品類的佔比。以至於兩個產品除了顏色略有差異，在產品構成和購物體驗上都極為相似。
因此，我們認為生鮮電商行業發展至今沒有形成核心壁壘。壁壘形成之前，補貼很難停止，可能會迎來新巨頭的入局。商業模式的創新終總會被人模仿，流量崛起或許為喚起生鮮電商發展的新一輪熱潮，拓寬發展思路，提升行業天花板，但一定不是最終答案。
因為供應鏈端缺乏優勢，依靠補貼形成價格競爭力，尚未形成真正的用戶黏性。生鮮作為人們日常所需，大家對於價格是非常敏感的，雖然加工服務可以降低人們的敏感度，但人們在意的仍然是產品、服務的綜合價格和自身忙碌程度之間的平衡。
生鮮不同流通渠道之間比拼的仍然是渠道成本。我們認為，無論最後以什麼方式變現，生鮮業務本身都極其重要，而生鮮業務最終競爭力都體現為供應鏈建設所帶來的成本降低。否則，消費者可能在補貼結束之後仍然迴歸其他渠道。生鮮電商的確可以短月內積聚以百萬計的用戶數量，但也會在幾個月後恢復往常。
在生鮮電商 3.0 時代，生鮮聚客效應顯現，大部分業務痛點被逐一破解，流通下半段改造基本成型。流通上半段攻堅在供應鏈，從源頭直採到農批市場信息化改造，過程漫長且艱辛，將成為生鮮電商的最終答案。
但就目前而言，隨著流量強勢崛起，生鮮電商也正式成為本地生活的第二戰場，其內在邏輯與外賣類似，在獲客方面的攻堅能力更強，在流量主導的互聯網邏輯下，生鮮電商有望迎來新一輪發展高潮。
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