葉國富：極致性價比是零售企業的關鍵
零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環。
自成立以來，爭議一直伴隨著名創優品，但沒人能否定它靚眼的業績。
近日，名創優品上市的消息再度甚囂塵上，有外媒報道，名創優品正在啟動IPO，或籌資10億美元。而早在2018年1月，名創優品全球聯合創始人葉國富就曾表示要啟動IPO計劃。“目前IPO的進程還在籌備階段，具體計劃案還未定。”名創優品相關負責人對《中國企業家》表示。
而從名創優品公佈的數字來看，名創優品近兩年的發展勢頭的確迅猛。在2018年整體經濟低迷的情況下，名創優品的銷售額較2017年依然增長了50億，此外葉國富還透露，名創優品2019年的銷售目標是要超越200億。
公開資料顯示，名創優品的國際化進程已有三年，目前已進駐79個國家和地區，全球店鋪總數近3600家，其中中國地區2300家。且葉國富相信在2020年，名創優品的海外業績會超過中國市場。從他的這一信念或能看出，名創優品的發力重點將在海外，然而對於實體零售業而言，全球都是“低迷”狀態——大潤發規模性關店、家樂福中國區業務被變賣。
實體零售為何如此艱難？在這樣的大背景下，名創優品持續增長的關鍵又在哪裡？
2019年7月7日至9日，由《中國企業家》雜誌社主辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會在上海開課，葉國富分享了他對於零售業當下現狀以及未來發展的思考。以下為葉國富的演講整理（有刪節）：
實體零售的現狀
零售跟我們每個人的生活都息息相關，我今天談一下零售業目前的發展，以及未來能夠沉澱下來的又會是什麼樣的業態？
1.定價權的重要性
我們現在看實體零售存在的業態主要有兩種：超市和專賣店。
它們有什麼區別呢？超市第一是不開發產品，第二是沒有統一的品牌，第三是沒有定價權。專賣店則是自己開發產品、有差異化，有統一的品牌。像名創優品、無印良品，所有的產品都是一個品牌，也有自己的定價權，這個很重要。未來的零售能不能活下去，最關鍵的就是定價權。
如果沒有定價權，你的盈利就要看競爭對手的價格。今天很多超市為什麼不盈利？是因為整個行業都低迷。
那麼實體零售為什麼這麼艱難呢？實際上在五年前，零售的格局就已經定了，主要是京東和阿里兩家，但是大家都沒想到2018年突然殺出一個社區拼團——拼多多。2019年特別流行的是“私域流量+社交交易”，零售的模式在不斷地演變。但不管是傳統電商、社交電商還是社區拼團，搶的都是超市和傳統大賣場的生意。
我特別研究了目前在中國內地和香港上市的零售企業，全部加起來的市值在2058億人民幣，但是螞蟻金服的估值是多少？是1650億美元。
2.不可忽略的零售本質
我們講零售的本質，對於顧客來講永遠是三個維度：第一，品質要好。第二，價格要有競爭力。第三，便利。為什麼今天這些賣場都活不下去？我想是因為沒有做到便利。
那麼企業如何做到便利？最重要的就是保證企業效率。效率越高，店鋪、產品離客戶的便利性越近，如果效率很差，店鋪開在小區門口也沒有錢賺。
線上、線下融合的背後
1.金融數據的價值
今天不管是阿里還是騰訊，都在不斷地收購線下賣場。今天70%以上的交易流量在阿里手裡，剩下的流量則是在線下。我認為線下的零售場景，對於阿里騰訊而言最大的價值是在金融數據。
阿里在收購大潤發後，第一步就是改變支付方式，把支付寶支付排在優先位置，甚至排擠微信支付。我們不管是在線上，還是在線下，購買一個水果或是一聽可口可樂，只要用線上支付，後臺都會積累一定的數據。你的生活有沒有規律、工作穩不穩定，都能從這個數據判斷。今天我們在朋友圈每天都能看到精準的廣告推送，這也是微信支付的功勞。
2.三大統一
那麼對於專賣店而言，線上、線下融合帶來的好處是什麼？我認為最重要的是三大統一。
第一，品質統一。過去很多做零售的企業都要做兩盤貨，一盤貨供線上，產品質量差一點、價格賣的低一點。線下的貨則質量好一點、價格賣的貴一點，但今天這套辦法已經沒有了，基本上是線上、線下統一。
第二，價格統一。如今線上的流量成本在增加，而部分線下的租金卻在下降，這也可以做到價格的統一。
第三，理念統一。
這裡的理念主要有三：
1）第一個理念，零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環。
對於這個閉環我們舉兩個例子，第一是全球做得最好的線下零售企業Costco，這個品牌馬上要在上海開店。
全球來看，Costco每個門店大概都有5000平方米、3000個SKU，通過會員營銷後得到數據，再圍繞每個地區的會員數據調整產品，在我看來這就是理念統一的體現。
而對於這種經營理念的閉環，國內目前只有電商做到了。電商通過線上引流用戶到網店，網店通過用戶消費的數據再重新配比產品。很多人認為Costco來到中國會水土不服，但大家一定放心，它在日本、韓國都很火爆，到中國也依然會。
第二個例子是盒馬。
盒馬是圍繞社區開店，通過數據沉澱來制定產品，盒馬與Costco有共同的屬性，消費者必須是會員才允許購買東西，支付的時候也必須要用阿里的支付系統。
2）第二個理念，零售企業依然要靠規模取勝。
Costco一年的全球銷售額有7500億元，大概3000個SKU，也就是說平均每個SKU有2.5億的採購量，沃爾瑪一個賣場有10萬個SKU，但平均一個店一年才賣3億人民幣，可見Costco單品爆發力的強大。
今天很多人講，靠規模取勝已經沒有新意了，我想他真的不瞭解零售。零售只有靠規模才能有強大的溢價能力，才能給顧客帶來最高的性價比產品。所有個性化定製企業都是小企業，只能滿足一部分客人的需求。
3）第三個理念，零售企業要堅持做好產品設計。
在Costco販售的所有品牌產品，不管是星巴克也好、CK也好、雅詩蘭黛也好，到了Costco產品設計必須統一成Costco自己的設計風格，所以整體的陳列非常漂亮，購物體驗也很好。
那Costco的底氣是怎麼來的？
首先，Costco所選擇的產品品質都過硬，本身就有很好的設計理念。其次，Costco永遠不賺快錢，而考慮如何持續去經營理念。Costco的平均利潤在8%~9%，最高單品利潤不超過14%，這就是因為永續性的經營理念。
名創優品的踐行
那麼名創優品如何踐行這些理念呢？我們主要圍繞前面這兩點採用六種方法。
1.高顏值
高顏值肯定是通過設計。我們每年在設計上花的費用超過1個億。
2.高品質
高品質是通過對供應商的把控。名創優品一直以來都嚴選全球每個行業最頂級的供應商，而且所有的產品都與全行業的第一品牌對標。比如說牙刷我們對標的是高露潔，刀叉對標的是雙立人。
3.高效率
我們相信只有通過提高企業運轉的效率，才能保證商品的品質和價格的平衡。
4.低成本
要想做到低成本的唯一方法就是規模採購。我做零售到今天已經將近20年了，我相信沒有第二種方法能做到低成本。
5.低毛利
如果想做到低毛利，就要回到不賺快錢的永續性理念，所以名創優品在做50個億之前是沒有利潤的，我們也不想有利潤，但當我做到100億的時候、200億的時候利潤就很可觀了。
6.低價格
低價格怎麼來？低成本+低毛利=低價格。我們定的宗旨是利潤永遠不高於零售額的8個點。如果能做到5個點、6個點更好，毛利越低，競爭壁壘越高。
巴菲特投資可口可樂的時候，可口可樂正在某個地區投資幾十億建工廠，巴菲特說可口可樂這麼做很正確，只有在每個地方大量建工廠成本才會下降，這也是一瓶可樂能賣2塊多錢的原因。
名創優品也一樣。我們用的眼線筆都是迪奧、美寶蓮的供應商，但我們只賣15塊錢一支，全球銷量1億支。我想當企業達到1億支的規模，所有工廠都會24小時為你生產，企業的利潤也能保障。我想如果一個產品別人賣1800元，我們重新做之後，同樣的質量只賣29.9元，沒有一個消費者會拒絕。
極致性價比才能走向全球
我們看到因為性價比成功的案例在全球比比皆是，宜家、優衣庫、豐田汽車都如此。2018年所有的汽車企業銷售額都在下降，只有豐田還保持30%以上的增長。所以極致性價比是全球頂級零售企業都在做的事情。
儘管2018年的經濟環境很不好，但名創優品2018年的銷售額依然增長了50億，2019年的目標是超越200億。我們做國際化大概有三年了，目前已經進駐了79個國家和地區，全球的店鋪數近3600家，其中中國地區2300家，相信在2020年，我們的海外業績會超過中國市場，這都是高性價比帶給我們的回報。
那麼究竟要如何做到極致性價比？我想只有用科技，用技術提高效率，這也是名創優品能夠成功的一個路徑。
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