如果之前說前置倉是生鮮零售的未來，那麼mini模式近期的爆發，則為這一論斷劃上了問號。
就發展勢頭而言，前置倉更快更小，更容易跑馬圈地，但缺少線下門店這一重要窗口，導致其拉新難、單價低、體驗差等致命痛點，盈利仍是大問題。相比之下，mini模式中和了前置倉投入小，回本快的特點，同時又保留了到店體驗優勢，更能代表生鮮電商未來。
伴隨永輝、盒馬mini模式的來勢洶洶，近期每日優鮮、叮咚買菜等前置倉巨頭也坐不住了，藉以擴充品類，降價促銷等方式轉型，以遏制mini模式的發展勢頭。
窮則思，思則變，現階段的前置倉模式的確在模式上被mini掐住了喉嚨，到了不得不變的階段。但不是每次改變則都迎來坦途，被動、效仿式的轉型可能死得更快。
如果之前說前置倉是生鮮零售的未來，那麼mini模式近期的爆發，則為這一論斷劃上了問號。
就發展勢頭而言，前置倉更快更小，更容易跑馬圈地，但缺少線下門店這一重要窗口，導致其拉新難、單價低、體驗差等致命痛點，盈利仍是大問題。相比之下，mini模式中和了前置倉投入小，回本快的特點，同時又保留了到店體驗優勢，更能代表生鮮電商未來。
伴隨永輝、盒馬mini模式的來勢洶洶，近期每日優鮮、叮咚買菜等前置倉巨頭也坐不住了，藉以擴充品類，降價促銷等方式轉型，以遏制mini模式的發展勢頭。
窮則思，思則變，現階段的前置倉模式的確在模式上被mini掐住了喉嚨，到了不得不變的階段。但不是每次改變則都迎來坦途，被動、效仿式的轉型可能死得更快。
生死考驗前的最後轉型
儘管前置倉模式火熱已久，但盈利問題仍是其難以逾越的生死劫，靠資本輸血的好日子快到頭了，面對mini的競爭，到了“生死”考驗階段的前置倉也開始被動轉型。
梳理近期每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜的種種動作，不難發現，他們都在其原有模式上做了調整：
1、每日優鮮的升級2.0版本，戰略是增加sku數量， 從1000多個增至3000個，在原本的冷藏、冷凍、常溫區外，增加小紅杯咖啡、活鮮等功能區，可以為用戶提供現磨咖啡、活魚活蝦等商品，倉均面積從150平米以下增加至300-500平米。
2、叮咚買菜則主打性價比，下調蔬菜、水果、百貨、水產等數百種民生產品的價格。不同於一般商家的短期促銷活動，此次叮咚買菜全面下調價格，將長期持續有效。
3、美團買菜的策略是試點到站自提，減輕成本。該策略首先在武漢運行，採用“今日下單，次日取貨”的服務模式――用戶可以在早6點30到晚22點間通過手機APP下單預約食材，在次日早8點到晚20點間按照約定時間前往附近站點自提。
主要特點可以概括為以下幾點：
1、改變傳統生鮮電商一慣的以水果為核心品類的限制，重點打造蔬菜+精選商品組合，定位從一日三餐擴展到生活所需。
2、不斷優化供應鏈，提高效率，降低損耗，同時延續低客單價、高補貼的打法，繼續深耕用戶體驗，提高用戶粘性。
3. 改變配送到家邏輯，生鮮配送的首要邏輯不是快，而是便捷，通過到站自提，減輕成本，保留一定便捷性，從某種意義上可以理解為是對到家服務的優化。
被動調整難掩模式痛點
不可否認，以上基於前置倉底層邏輯的改造，的確是較之前各自在選品、降損上做了優化，但筆者認為，這些調整多少缺乏新意，有點飲鴆止渴的意味。
首先，每日優鮮用更大的面積經營更多的商品，希望用更多的SKU滿足消費者需求。但問題也隨之而來。改造後的前置倉，成本增加的同時，是否能真正帶來與成本增加相匹配的訂單量?品種增多後，是否有足夠的訂單量維持商品的週轉? 可看出，品類增多的同時，也帶來了一定的運營風險。
其次，因為缺乏線下門店窗口，前置倉的用戶粘性固然要靠補貼和低價策略。但生鮮作為高頻、高損耗的商品，配送和倉儲成本都需要靠高客單價來覆蓋，低價戰略顯然不是長久之計。提高客單價，或提高毛利率，必然是前置倉未來解決盈利問題的必走之路。叮咚買菜繼續在低價這條路上狂奔不止，與大趨勢背道而馳，可以直接定性為自殺式轉型。
最後，美團買菜的到站自提模式，雖然能解決配送成本的問題，但把3公里縮短到1公里真的有意義嗎？都到店了，為什麼不去店裡自己挑自己買，而要在前置倉門口傻呵呵等呢？
目前看來，倉店合一的模式仍是目前生鮮零售市場的最優解，通過改變線下門店的陳列、促清方式，能夠有效解決商品週轉和損耗問題。同時，門店的體驗，能進一步提升用戶粘性，增加滲透率。
長遠來看，前置倉想要走出自己的一條賽道，僅靠不痛不癢的被動調整是難以做到的，還需要沉澱下來修修內功，在面積、品類、配送範圍、起送條件、引流方式這些點上，尋找最優的組合方式。尤其是在經歷了線上線下對立、競爭、融合的洗禮之後，消費者的消費理念越來越理性，前置倉的模式優勢必須要轉化成消費者的體驗優勢，才能在快速迭代蛻變的生鮮零售市場展現更強生命力。
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（本文信息僅供參考，據此投資交易風險自擔。）