據報道，德國的最大商業銀行德意志銀行(德銀)7月7日宣佈將大規模削減投資銀行業務，預計將在全球裁員約1.8萬人。對金融危機以來德銀這項最重大的業務重組決定，媒體及分析人士認為，這項重大調整短期內還無法使股東獲利，最終能否成功仍存在較大不確定性。

截至今年3月，該行在全球範圍內擁有近9.15萬名全職員工，其中在德國有4.15萬名,本次的裁員人數佔總人數的19.7%。有報道稱，德銀的全球裁員計劃已經率先在美國和英國等地展開，這些地方是德銀收縮證券交易業務的重點區域。

但路透中文網報道，部分亞太團隊也被整個砍掉。7月8日(週一)上午，德銀亞洲業務的一些團隊被告知，他們的崗位被全部撤銷。

知情人士透露，整個亞洲的股票交易業務將被關閉，最初將有不超過一半的亞洲股票員工離職，其餘則在今年晚些時候離職。德意志銀行在亞太地區擁有約20000名員工，佔其員工總數的五分之一左右。

目前德銀在香港的一些員工已經開始收拾行李。去年，亞太地區為德意志銀行貢獻了其253億歐元收入中的12%，其中股票交易在內的企業和投資銀行部門收入為25.1億歐元。

德銀困境

2008年金融危機對德銀的打擊是巨大的，導致它近年都未能從虧損循環中走出來。在常年虧損的壓力下，德銀一直偏離了其核心競爭力而追求光鮮亮麗的投行業務甚至高風險的信貸業務，這也導致它陷入今天的囧境。

所以，對於此次德銀的舉動，德國《商報》認為：德銀放棄30年來一直追求成為全球最頂級投行的戰略，迴歸傳統銀行業務，同時加大數字化領域的投資。

這項轉變註定是痛苦的。德銀表示將在2022年之前將人員總數降到7.4萬，裁員1.8萬人，業務重組成本將耗資74億歐元（約合人民幣572億元）。

此外，由於需投入大量資金進行業務調整，德銀預期第二季將會產生稅前虧損5億歐元及淨虧損28億歐元。此外，今年和明年，德銀還將暫停派發股息。

從公告上看，德銀會將約20%槓桿資產(合2880億歐元)及740億歐元風險加權資產(通過縮小或出售方式)轉移到資本釋放單元(CRU)，並從2022年開始將50億歐元的股東權益返還股東。

銀行預期，做出上述調整後，至2022年銀行的槓桿率將會在明年增至4.5%，並在2022年進一步增至約5%。而同期銀行的年度經調整成本亦將會下降60億歐元至170億歐元，較現時下降四分之一；而有形權益回報率會將為8%。

據瞭解，德銀的目的是在2022年將調整後的成本降至170億歐元，並且在2022年實現70%的成本收入比。

顯然，這個收入並不能讓大多數投資者感覺滿意。

德銀真的能夠涅槃重生嗎？

根據德銀首席執行官克里斯蒂安·澤溫（Christian Sewing）的說法，他的改革策略是“再造”德國這家最大的銀行。

澤溫在與媒體的電話會議上坦言：“我們試圖同時在銀行市場的幾乎每個領域競爭，把戰線拉得太長。”他表示接下來，“我們需要將德銀的力量集中在最具競爭力的地方。”其中，企業銀行將成為該戰略的核心，其價值可能比整個公司更大。而投資銀行業“雄心壯志”的日子已經結束，目前的目標是使該部門更具競爭力，受到尊重且獲利可持續。

然而，外界並不認為德銀的激進重組能夠解決該行所有問題。比利時《時報》報道說，重組從一開始就不是一場勝利者的遊戲，該行將不得不大幅削減成本，並將其收入保持在一定水平，以便為公司重組提供資金。

投資調研機構CFRA的Firdaus Ibrahim對德銀的執行力表示質疑，理由是銀行過去一直未能實現自己定下的目標。而且目前銀行經營的環境更具挑戰性和競爭性。

彭博行業研究資深行業分析師Alison Williams和助理分析師Neil Sipes認為，大規模重組是銀行現在最好的選擇，但能否成功仍有待時間證明。而銀行採取取消股息及降低一級資本比率的措施，應該能為業務調整累計支出提供緩衝。

無論是昨日的股價表現，還是投資圈的輿論環境，對德銀如此激烈的變革計劃看好的人並不多，但德銀不得不這麼做，理由也正如其CFO摩特克所言：“這次的斷臂求生，就是我們的最後一搏。”

未來銀行之路

最後一搏並非危言聳聽，近年來, 互聯網、大數據、區塊鏈等科學技術在自身迅速發展的同時，被普遍地應用於各類商業活動中，並促使一些商業(行業) 活動的經營行為和經營模式發生了顛覆性的變化。在這一輪科技對商業活動的滲透和衝擊中, 金融業同樣無法“獨善其身”。馬雲“如果銀行不改變, 我們就改變銀行” 的宣言，更是將衝擊的矛頭直指“傳統商業銀行”。面對科技大潮的衝擊，有人表示，科技已經使得金融的本質發生了變化，人們亟須加以重新認識。

所以，當下德銀的困境只是當下銀行轉型的一個縮影。傳統大型銀行迴歸銀行本業，加大力度佈局數字化領域的業務，能否成功呢？在傳統銀行發展邏輯紅利釋放殆盡、互聯網巨頭跨界金融帶來全新發展邏輯背景下，銀行業發展的未來圖景以及未來銀行形態又是如何，這是大多數銀行人要關注的。

劉興賽在其書《未來銀行之路》中說過，未來銀行是智能和大數據銀行，線上線下一體化銀行，生態合作與生態競爭中的銀行，嵌入生產、生活平臺中的公共服務銀行，以內部創業組織培育科技創新精神的銀行，以智能運營體系化解總分行治理困境的銀行。

銀行發展的科技化、科技公司化，是銀行史上的第三次革命。在這樣一個革命性的行業變局中，銀行個體的命運註定會被改變。在未來的行業體系中，佔絕對優勢的是那些掌控了公共服務平臺並構建起以自身為核心的生態服務體系的科技化金融機構。互聯網在標準化服務方面的低成本特徵以及贏者通吃原則，讓這些金融機構大大壓縮了其他金融機構的生存空間。面對職能退化、在行業大生態體系中逐步被邊緣化的潛在危險，傳統銀行不得不在未來銀行的行業圖景裡，找尋自身的未來角色，走上通往未來的轉型之路。

從相關歷史看，我們可以感受到銀行變革脈動的頻率，但是我們回顧變革的歷史，會清晰地看到，伴隨著互聯網和金融科技時代的到來以及新興金融主體的崛起，銀行業正面臨著一場悄然的革命。

一是傳統的銀行客戶“二八” 定律被顛覆。在互聯網的世界中，長尾市場開始具有經濟可行性，銀行的客戶體系正從核心客戶體系擴展到全量客戶體系，客戶體驗、普惠精神成為銀行經營的新理念、新內涵。二是生態競爭將代替全能銀行競爭。生態, 既是銀行最大化整合內外部資源，融合金融和非金融服務, 向客戶提供一攬子、一站式解決方案和服務的形式, 也是不同生態集團相互競爭的方式, 生態內的分工協作，是最大化外部競爭能力的手段。生態競爭將重塑銀行業的結構, 在“贏者通吃” 邏輯推動下，不同銀行在生態職能上將分化重組，個別銀行將成長為生態的組織者, 成為社會基礎設施的一部分, 而另一些銀行將根據比較優勢，功能退化為某一領域資源和服務的供給者。三是科技從中後臺走向銀行的前臺和核心領域。在線上線下界限日益模糊的背景下，O2O (線上到線下) 平臺成為銀行經營的主要形態，科技成為銀行經營的前臺。不僅如此，科技還改變了銀行的風控模式和能力，大數據風控和人工智能成為銀行能力的內核。

相對於銀行業原有的邏輯體系，未來銀行將會擁有一套新的金融邏輯。但與過去不一樣的是，在本次變革中，科技已經不再是作為單一工具和手段的角色，而是與商業模式、體制機制相融合，全方位地重塑著銀行業。如果把現代經營理論的完善、現代公司體系的建立作為銀行的第一次革命，把國家對銀行的監管及其不斷完善看作是銀行的第二次革命，那麼，銀行發展的科技化、科技公司化無疑是銀行的第三次革命。

也許正是看到了這一點，很多評論人才會覺得德銀的前景未必明朗。的確，不著手處理最根本的問題，僅僅重組無疑是揚湯止沸，而非釜底抽薪。

在這樣一個革命式的行業變局中, 銀行個體的命運註定會被改變。在未來的行業體系中, 佔有絕對優勢的, 是那些掌控了公共服務平臺並構建起以自身為核心的生態服務體系的科技化金融機構。它們掌控了客戶、資金、數據等戰略資源, 它們行動迅速、產品迭代創新能力強, 它們在大力發展零售尤其是普惠金融的基礎上, 不斷向傳統批發領域滲透或鞏固自身在傳統批發領域的優勢。由於這些機構建立在互聯網的邏輯上，因此這些機構對行業的壟斷性和掌控力可能要遠大於當前國有大型銀行的影響力。互聯網在標準化服務方面的低成本特徵以及“贏者通吃” 原則，讓這些金融機構大大壓縮了其他金融機構的生存空間。在科技金融機構的蠶食下，傳統大型銀行逐步喪失了獨佔客戶、數據的優勢, 面臨著自身職能退化、在行業大生態體系中逐步被邊緣化的危險。而大量的中小傳統機構則必須通過特色化戰略來求得生存空間。

未來已經映射在行業競爭的圖景裡，但通往未來銀行的現實之路還需銀行人不斷的探索。

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劉興賽/著

劉興賽

南開大學經濟學博士，北京大學光華管理學院金融學博士後。現就職於中國建設銀行總行戰略規劃部，從事銀行戰略和宏觀經濟研究10年以上。

在《經濟學動態》《財經研究》《世界經濟研究》等中文社會科學引文索引（CSSCI）期刊發表論文10餘篇，多篇論文為人大複印資料、國研網全文轉載, 參著《馬克思主義中國化進程中的經濟學創新》《中國銀行業發展報告(2018)》。