營銷史上的敗筆：市場佔有率高達30%的春蘭空調如何漸行漸遠的
春蘭曾經是我國空調行業的一面旗幟，1994年，春蘭工業總產值達52億元，利稅6億元，生產規模全國最大，產品形成系列化，市場佔有率達30％左右，成為世界空調七強之一、國內空調業老大。
此時的春蘭躊躇滿志，資金充足，品牌知名度高，於是開始了多元化發展之旅，把觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至汽車，從而拉開了中國家電行業“造車”序幕。隨後奧克斯、新飛、美的等家電企業也成了春蘭追隨者。在經歷過一段短暫輝煌後，最終因缺乏政策支持，春蘭多項汽車計劃被擱置。為了自保，春蘭忍痛割愛，在2008年以1.7億元的價格出售汽車60％的股權給徐工科技，正式退出汽車業。
1994年是陶建幸和他所領導的春蘭的一個轉折點。他在接受媒體採訪時曾表示：“家電產品在80年代是日本各大企業的主要經濟支柱，90年代出現全面虧損。目前除了在中國，世界上很難找到一個單純的家電企業。因為家電企業銷售額很難增長，而且產品單一、風險度高。”故而陶建幸想到的出路是向以多元化經營著稱的美國企業GE學習。
但“從今天來看，陶建幸對於中國家電行業大勢的研判是錯誤的。”某管理諮詢公司合夥人李勇認為，“在春蘭走上多元化道路之後的十多年來，格力專注於空調事業並取代了當初春蘭的霸主地位，美的也只是在家電領域形成了多個產品類別和系列，並且在自己的核心領域取得了相對優勢。”
這個方向性的錯誤直接導致了春蘭集團對空調支持力度的驟減。在把雞蛋放到其他籃子裡的同時，春蘭想把空調這隻已經用得順手的舊籃子置之不理，顯然有失妥當。因為不管是加籃子還是換籃子，也就是說，不管是轉型還是立足空調業的同時涉足其他行業，保障原有籃子裡的雞蛋數量都是至關重要的。
如果是前者，那麼就必須要保障空調業務能在新業務成長成熟之前為之供給資金，這就需要給予空調業務持續關注和支持。如果是後者，那就更要加強研發與創新支持，在確保空調業務鞏固提高行業地位的前提下開展新業務，否則如果空調業務無法為新業務提供支持甚至自身不保，新業務又不能回頭來支持空調業務，其後果也就可想而知了。
春蘭的多元化從1994年開始，春蘭股份母公司春蘭集團涉足了混合動力電池製造，而春蘭股份也在多元化的道路上越走越遠，光是在2001年，春蘭股份和關聯方春蘭集團就聯合組建了江蘇春蘭摩托車公司、江蘇春蘭動力製造公司、江蘇春蘭機械製造公司、西安慶安製冷設備股份、泰州春蘭電子有限公司和春蘭電子商務公司等多家參股公司。但走多元化之路的結果卻並不如人願。
從2002年開始，春蘭股份公司的業績開始出現下滑；2003年，春蘭的業績下滑加速，在主業空調和洗衣機方面也首度出現虧損。而2004年是春蘭股份有贏利記錄的最後一年。到2005年春蘭由贏利期轉入全面虧損期，海外市場也首度遭遇虧損，虧損幅度達36.75％。但即使在這樣的虧損狀況下，春蘭仍沒有放棄多元化之路，這進一步註定了它失落的宿命。
在2005年全面虧損之後，2006年春蘭開始加強主業的發展。但這方面都已落後於競爭對手，在產能和規模優勢方面也正在被競爭對手趕超。在資本市場上，面對家電行業一波兼併重組的高潮的到來，春蘭空調也沒能抓住這一機會實現翻身，而是繼續在自己的小圈子裡打轉，錯失良機。而美的電器、格力空調等一批企業通過資本運作，已完成了對市場的圈地。