'不管是什麼形式的創業，遠離了用戶，你什麼也不是'

2003年5月10日，淘寶網成立，那時國內C2C電商老大還是2002年收購了易趣的eBay。

劉強東還在中關村做線下代理光磁產品，2004年才全面轉戰線上，成立京東多媒體網。

直到2005年，由馬雲帶領的淘寶鐵軍打敗eBay後，淘寶在中國電商中可謂是一騎絕塵。

從此以後，國內電商進入長達十年的內戰階段，其中包括傳統企業轉型的蘇寧、國美、外資注入的1號店、折扣電商唯品會、美妝細分電商聚美優品等等，但除淘寶外，最大的巨頭非京東莫屬。

兩者相愛相殺十多年，彼此都沒有幹掉對方，也失去了收購對方的可能性。

其他小電商平臺面臨轉型或售賣，大家紛紛逃離電商賽道，這一切都彷彿進入了穩定階段。

直到2005年，一個叫黃崢的人，創立了社交電商拼好貨，這是拼多多的前身；當年9月，拼多多正式上線，一年後拼好貨與拼多多合併。

拼多多的出現，打破了這一平衡。

今年3月，國內權威數據公司QuestMobile曾發佈第一季度下沉市場報告，拼多多以淨增下沉月活用戶5880萬的成績，位居電商第一。

7月的這一份報告則顯示，拼多多再度衛冕行業增速第一，成為618電商大戰中的“獲客王”。

受益於此，拼多多6月全景流量用戶規模達到3.9億，在電商行業繼續穩居第二。

現在的拼多多也僅僅不到4歲，就跑過了創立了15年的京東。

當我細細剖析拼多多的成功模式後，不難發現，這套賺錢公式裡有個最重要的框架，叫用戶框架。

用戶框架才是能幫你賺錢的框架，只要用好這個框架，你才能活下去→快速長大→保持高速增長。

黃崢正是把這套框架運用到了極致。

拼多多從最初的零啟動到如今的高速增長，所有產品的設計與迭代只有一個宗旨：讓用戶參與進來→形成口碑→留存拉新→不斷進行復購。

2006年，黃崢的“人生導師”—段永平，這位打造了“小霸王”、“步步高”、間接掌舵OPPO、vivo品牌的教父級大佬，以62萬美元的價格拍下了巴菲特的午餐。

在和巴菲特共進午餐時，段永平特意帶上了年僅26歲的黃崢。

巴菲特的思想深刻影響了黃崢。從巴菲特“積累資金然後再分配”的做法中，黃崢想到了保險業。

他認為，現在的保險是窮人向富人購買抗風險能力，這可能導致的結果是富人越來越富，窮人越來越窮。

他設想，在“後資本主義”時代，可以設計一種新的機制，讓窮人也能賣“保險”給富人。

窮人賣一些自己的“軟實力”、自己的意願、抗風險能力給富人，從而實現更精細化的反饋，週期更短的錢從富人向窮人迴流的循環。

黃崢給出的一個比方是，有1000個人在夏天時就想到在冬天要買一款羽絨衣，如果這些人願意按去年的價格出10%的訂金給工廠，這種情況下，工廠可能願意給這1000個人30%的折扣。

因為工廠從聯名訂單裡獲得了原來不具有的需求確定性。工廠還可以進一步把這種確定性售賣給上游和配套廠商來換取工廠成本的降低。

黃崢認為，資本家、富人是願意向普通人、窮人購買這種“反向保險”的。所以，拼多多的

前身在拼好貨階段，就開始主打的“拼團砍價”、“拼團搶先預定”策略，這正是讓大眾消費

群體向生產企業提供“反向保險”。也是我們說的開始建立了用戶框架。

從拼團和低價這兩個點切入，拼多多一開始就能快速的激活用戶，讓用戶持續的參與到項目中去。

然後再通過微信朋友圈親朋好友間的口碑傳播，極大的降低了開發新用戶的費用。

從2015年10月上線到2016年8月，拼多多在用戶端的運營可以概括成“零推廣、零廣告”。

不費吹灰之力，用極低的成本就獲得了所有龍頭電商都想盡辦法花大價錢才能獲取的大量精準流量。

正是這一批種子用戶，不斷的裂變，讓拼多多在最短的時間裡，走完了很多電商需要花十年甚至二十年才能走完的路。

再來看拼多多的定位——社交電商領導者。

社交電商顧名思義即“社交+電商”，這兩者的結合，也是拼多多高速增長的引擎。

我們都知道，互聯網上的生意模式可劃分為三種：

一種是人與人的連接，出現了各種社交軟件；

一種是人與商品的連接，出現了各種電商；

還有一種是商品與商品的連接，出現了新零售。

這三種模式的區別，直接決定了企業的成長快慢。

人與人的鏈接最快，曾幾何式的增長；人與商品的連接，稍慢一點；商品與商品的連接，最慢。

所以，在BAT裡，最晚被發現具有重大商業價值的，是阿里。因為最早它是商品與商品的連接，到後面變成人與商品的連接。

還有成立於60年代的沃爾瑪，也是多年以後才被人發現它是一傢俱有重大價值的公司。

所以，黃崢在最開始進入電商市場的時候，就給拼多多加了“社交”的屬性。

有了社交的屬性，就要思考，用戶能夠參與到哪些層面中去？

第一，新用戶的獲取。

第二，產品開發。

第三，合夥經營。

新用戶的獲取，拼多多的早期切人模式已給我們上了很好的一課，成為了低價獲取流量與用戶的教科書案例。

在產品的開發上，小米給我們做了一次很好的示範。

早期，小米的第一批種子用戶就是從各個社區裡的程序發燒友裂變過來的，正如它的一句廣告語：探索黑科技，小米為發燒而生！

雷軍在做小米手機的第一步，就是讓黎萬強去找到100個手機發燒友來，陪他們一起測試還沒有開始開發的小米rom。

可以說這是做互聯網產品的第一步，是從0到1的0.0.0.1。沒有這個用戶群，做產品就等於瞎子摸象。

正因為這100個“天使”的參與，才有現在的小米。

直至今日，小米的“用戶互動”過程都是整個產品的核心，你可以在小米手機上鍵入一連串數字就能進入工程模式。

小米還在社區裡開設了不同的專區模塊，開發團隊直接與用戶溝通，你完全可以參與進小米的新品開發中……

這一切的一切，都是小米深知用戶框架的重要性：遠離了用戶，你什麼都不是！

再說，合夥經營。

能與之完全匹配的行業就是微商。

微商的出現，就是企業與用戶合夥經營最好的詮釋。

無形中讓企業增加許多營銷人員、口碑傳播人員。

如果一個微商代理有3000個好友，那一萬個代理同時發佈一條信息，就相當於3000萬名觀眾的電視臺投放了一次廣告。

最主要的是，從鐵桿客戶變成了企業的銷售人員，成了企業產品的合夥人。

自然而然的願意為企業產品做信任背書，而不是被動的要他轉發一個朋友圈，送一張優惠券這麼不樂意了。

我們要讓客戶形成自發傳播而不是被動的傳播，就像拼多多和小米一樣。

所以，最後總結一下：

我們在開發產品時，可以分為開發流量產品和利潤產品。

用流量產品去裂變、吸粉，最開始一段時間不賺錢。等有了用戶了，用利潤產品盈利，持續賺後端的錢。

還有一種模式，就是許多公司會把原本投放在渠道的廣告費節省下來，直接回饋給老用戶，讓老用戶裂變新用戶進來，這就是變相的廣告模式。

在產品開發層面，讓用戶最大限度的參與進來。

比如丁香家的燕窩，以前不叫這個名字，後來丁香覺得原來的名字不是很好，她就拉了一個群，讓大家一起來討論品牌名，並且制定品牌方案。

在這個過程中，許多用戶就參與進來了，從而對燕窩和創始人都有了更加深刻的認知，對品牌也有了較大的歸屬感。

最後，在合夥經營方面，首先是價值觀和價值理念的確立，這樣對於用戶也是一個篩選，選擇一批認同價值理念的用戶參與進來，大家都會為了一個理念而奮鬥。

所以，賺錢的核心在於用戶框架，而用戶框架的核心在於參與感。

讓用戶參與進來，你會有意想不到的收穫。