作者：王不易
來源：經授權轉載自商業新星（ID：biz-star）
宋宣的辦公桌上一直襬著兩本書，一本是《三藏法師傳》，一本是《大唐西域記》。他說自己雖不敢自比玄奘，但覺得創業就應該像玄奘西行。越到最後，追隨你的人越多，那樣取得的真經，才有意義。
“創業者就應該忍受孤獨”這句話在宋宣這兒不成立，他覺得走到最後，人越走越少一定是不對的，“越多人願意跟著你幹，越來越多用戶願意跟著你，這種感覺才對”。
這與他創業的最終願景也相符：服務於三千三百萬餐飲業從業者。
壹
2015年年初的時候，24歲的宋宣有了創業的想法。這不是他第一次有創業的衝動。宋宣的基因裡一直有著一股躁動，那股躁動決定了他是個創業的好苗子。若從大學的小打小鬧算起，宋宣的個人創業史長達6年。
那天，已經從搜狐科技頻道離職的他坐在床上，給前同事葉峰濤打了個電話，說他想創業，要不要一起幹。葉峰濤在搜狐時，負責創業版塊，接到電話後，他沒有問任何問題，沒有質疑宋宣的想法，也沒有問做成了能掙多少錢，只是興奮。兩股火焰般的興奮，將一個理論雛形燃燒成了現實。
勺子課堂的前身——“掌櫃攻略”就這樣誕生了。
2015年3月，踩在微信公眾號紅利風口的尾端，宋宣創辦了餐飲垂直內容公眾號“掌櫃攻略”，公眾號的宗旨很簡單——聚集餐飲掌櫃，提供經營攻略內容。越簡單的路線，道路越明晰。
“掌櫃攻略”最初就兩個人——他和葉峰濤。公眾號起家沒有別的路，就是寫。他和“葉師傅”輪著寫，兩個人，日更，還要運營社群，變成了徹徹底底的公號狗。但宋宣心裡很清楚，“掌櫃攻略”的目的，不在於以內容聚集流量然後變現，從最初他就明確了，自己創辦的是一家服務型公司，是一家to B的內容公司。他們的目標，從來不只是流量。
3個月後，“掌櫃攻略”的粉絲積累到8千人，宋宣的團隊也增加到5人。他動用當時在搜狐和《中國企業家》做記者時所積累下的人脈，去向餐飲店老闆一個一個推“掌櫃攻略”，那波實打實的地推，為他積攢了一千多名餐飲人“粉絲”，這些人成了“掌櫃攻略”乃至勺子課堂最初的核心客戶資源。
宋宣告訴”商業新星”：“當你在朋友圈分享乾貨文章，他們為你點贊時，你的那種滿足感是難以言喻的。他們可以礙於面子關注你，但只有靠好內容打造的好口碑，才能讓他們真正留存。”
1944年的6月6日，對世界而言是一個特殊的日子，那一天諾曼底登陸，為二戰的最終勝利奠定了基礎。2015年的6月6日，對宋宣而言也是一個特殊的日子——他拿到了第一筆融資。風雲資本創始人之一的侯繼勇投了他200萬元。侯繼勇曾是《21世紀經濟報道》的記者，對媒體人創業有著一種天然的共情。
這筆錢對宋宣來說很重要，以廣告為主要收入源的“掌櫃攻略”，開始拿著這筆錢豐富產品線。
2015年11月21日，“掌櫃攻略”投入近30萬元，在國家會議中心辦了一場行業大會。
宋宣記得那是個大雪紛飛的日子，會場來了一千多號餐飲人，上午的大會拖堂到1點多，他急趕急地通知同事給參會者定飯。
那場大會最令宋宣觸動的，是那些餐飲人拿著小本認認真真聽記大佬發言的情景。宋宣是在那一瞬間才真真切切地感受到，自己做的這件事，是對的。他之所以選擇餐飲內容創業，是因為自家舅舅曾開過兩家餐飲店，結果四百萬賠得精光。
這兩件事情讓他意識到，餐飲的門檻很低，但進入這道門後，是一堵牆，很少有餐飲人能翻過這堵牆。餐飲人急需專業知識輔助，從粗放的田地裡走出來，精耕細作。
“餐飲這一行，行業很傳統，但消費在升級，這之間會出現信息差。”而他要做的，就是彌補這之間的信息差，“餐飲行業升級帶來了人才需求升級，現在也湧現出了不少做餐飲教育的平臺，但很多都不是專業人士，或者只是內容分銷。”
也就是在那一天，宋宣決定做勺子課堂。
貳
勺子課堂脫生於“掌櫃攻略”。
以內容為依託，以廣告為主要收入，由線上到線下辦大會——這是典型的公眾號生存路徑。雖然宋宣強調自己創辦的是一家to B的內容服務型公司，但從表面上看，依舊走的是流量變現的路子。
一直到勺子課堂誕生，公司的定位與屬性才更明晰。
勺子課堂也經過了一段時期的摸索。早期勺子課堂是做線上餐飲大佬分享課，也是從微信公眾號起家，因為有“掌櫃攻略”的基礎，勺子3個月內“粉絲”做到了6萬，一次課的規模能達到一千人。後來宋宣將課程體系化，重點挖掘五大能力模塊的課程構建：營運力、營銷力、支持力、戰略力、人才力，解決餐飲人在開店中所遇到的問題，開發了勺子課堂App和網站。
宋宣對“商業新星”說，勺子課堂就是要做餐飲人的《新華字典》。
為了課程的良性迭代，宋宣還佈局了勺子諮詢，“它是我的大腦，而且是可落地的大腦”。通過諮詢服務，深入餐飲行業一線，觀察行業，找到新趨勢和新需求，再進行課程理論構建，研發課程。諮詢與課程的良性策動，保證了勺子課堂的創新能力與內容獨家。既能使自持內容形成壁壘，又能雙軌營利，這是宋宣的目的。
現在，勺子課堂已有620節線上課程，其中70%以上都是自持內容，註冊用戶達12萬，這部分人，就是宋宣強調的to B的那個B。他們多為餐飲門店中有決策能力的人，擁有3到10間門店的餐飲人成為勺子課堂的主要付費用戶。
“服務”，是宋宣在採訪期間一直掛在嘴邊的一個詞。在做記者時，他願意寫底層觀察類的文章——《一個出租車司機眼中的打車APP》《一個餐飲老闆眼中的餐飲O2O》，家政行業最火的時候，他跟著家政阿姨一起去城中村地推。這也是他為什麼放棄做記者的理由，他認為，記者作為信息的搬運者與加工者，並沒有直接服務到個體，光靠文字，解決不了具體問題。他希望自己所做的事情，能夠直接服務到個體。
他曾算過一個數，五百萬餐飲老闆，三千三百萬餐飲行業從業者，他們像神經末梢一樣，佈滿整個行業，誰能真正觸及到這些“神經末梢”，誰才是真正的贏家。
宋宣的最終願景就是，勺子課堂能夠服務於每一個餐飲行業的從業個體，變成一個有序、有價值的服務性公司。
叄
拿到第一筆投資後的一年，勺子課堂又拿到了1000萬人民幣投資，2018年8月，青松基金與華創資本再投了3000萬人民幣。以此來看，勺子課堂走得尚算順利。宋宣也說，公司的現金流很好，淨利潤率達22%，投資人甚至說，你們得趕緊花錢了。
但宋宣的焦慮從未減輕。下屬如果給他帶來一個好消息和一個壞消息，他一定先聽壞消息，“你在最差的時候，要想到最好的情況，你在最好情況下，要想到最差的事情”。問他低潮期如何排遣負能量，他說自己一直處於低潮，適應了。
在做記者時，宋宣採訪過許多創業者。譬如滴滴的程維。宋宣採訪他時，滴滴才十幾號人，辦公室一地的米麵糧油，亂糟糟的。他問程維：“這是要過日子啊？”程維答：“這是要派發給出租車司機的。”
他也採訪過十幾次搖搖招車，後來搖搖招車兵敗如山倒，他最後一次上門採訪，公司的某位總監說：“別採了，咱倆坐下聊聊吧。”倆人就面對面坐著，聊了一下午。一個月後，搖搖招車的服務器關停，這家原本強於滴滴的公司徹底歇了。
宋宣看慣了太多創業者的興衰罔替。當年弱小的滴滴如今成為行業一霸，搖搖招車反而說死就死了，誰能料到呢？這種史鑑，令他始終保持警惕與亢奮。
拿到第一筆融資時，宋宣會興奮地數那串數字後面的零，但數完馬上就去租辦公室，掛招聘啟事，規劃今後要做的事。他們從未搞過一次融資慶功會，總覺得有辦不完的事。融資就像潤滑油，驅使著他與勺子越轉越快。
圈子裡都說，創業成功與否，看命。宋宣不過是希望自己的事業線走得更遠一點。
他的團隊也早不是當初三五人就辦出一場大會的草臺班子，加上上海分公司的10人，公司已達80人規模。他從那個寫公號的少年，變成了要管理幾十人團隊、聚合各種資源的CEO。
他曾經的願望很簡單：能讓葉峰濤在北京買個房子，倆人坐在客廳裡，喝一頓酒。曾經他離員工很近，幫忙租房，幫忙搬家，碰上下班晚的同事，他一個一個開車送回家。
但事情在悄然變化。他會面對老員工的辭職，也會有個人能力發展跟不上公司發展的時候。
這一切都構成他焦慮的緣由。
他說等勺子課堂穩定發展了，能夠給投資人帶來回報後，他就退出，進入人生的第二階段——讀書，讀書歸來做一段時間投資人，然後再次創業。
“我終有一天會變成企業家，而不是創業者。那一次就一定要做一件偉大的事情了。”
投資人點評
餐飲行業是潛力巨大的消費領域，4萬億的市場每年都會造就很多優秀品牌，也會成就很多創業者。但在這個大金礦的背後競爭是殘酷的，大部分餐飲人的憂患意識非常強烈，市場中能夠系統地學習餐飲經營技能的平臺卻並不多，這其中的市場空間就會很大。勺子課堂的創始團隊在一段時間的摸索後用數據證明了其模式的可持續性，同時對自身自持的餐飲經營方法論有較好的驗證，迭代能力優秀。
——青松基金創始合夥人 董佔斌
2017年華創領投勺子時，勺子已先後獲得兩輪融資，投資人包括數位頂級餐飲人。2017年勺子整個團隊大刀闊斧全面進入餐飲職業教育市場著重發力“勺子課堂”，同時成立專注門店流程再造與人才培育的諮詢公司“勺子諮詢”，當時整個勺子課堂形成了以“勺子課堂”為核心業務，“勺子諮詢”“掌櫃攻略”為左膀右臂的內容生產構架及垂直教育商業模式。2018年跟投時，勺子課堂已經有比較明確的業務方向和知名的行業品牌，相比2017年投資時業務數據增長了數倍。
以餐飲產業為代表的現代服務業升級的基礎是人的升級，針對服務業職業人群的教育培訓大有可為。勺子課堂通過在線教育技術為行業提供理念先進、易於實踐的職業教育內容服務，代表了未來餐飲行業產業升級的正確方向。
服務行業的升級最終來自從業人員技能和素質的升級，勺子課堂通過線上教育、行業知識輸出、行業工具升級，推動了中國的餐飲服務業走向專業化、職業化。勺子課堂的潛力來自餐飲行業對人才升級的迫切渴求、年輕團隊認知不斷升級、行業經驗的持續積累，前景非常美好。
相比競爭對手，勺子課堂團隊的視角更加長期和遠大，在用新技術來呈現互聯網餐飲方面的能力更強。
——華創資本 餘振波