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導讀：樑、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，一退一進之間，可見覆星在人才迭代體系上的發力。而這其中，關鍵詞即是復星這兩年竭力打造的全球合夥人制。
來 源丨21世紀經濟報道（jjbd21）
記 者丨於曉娜、朱麗娜 香港報道
3月28日深夜，復星國際在香港交易所掛出的一則董事會人員變動公告，攪動了不少人的夢。旋即，復星國際微信公眾號推送的兩封信，更是瞬間引爆輿論焦點。
兩位核心高管同時離開，尤其是作為復星創始人之一的樑信軍，多年來一直是復星除郭廣昌之外最重要的符號性人物，此次突如其來的“辭職”引發了市場極大的關注。
3月29日一早，香港四季酒店，復星董事長郭廣昌率一眾新董事會成員亮相復星國際業績發佈會。新生代管理層當中，除了郭廣昌和汪群斌之外，其餘六位均是首次亮相業績發佈會，包括兩位執行董事兼聯席總裁陳啟宇、徐曉亮，分別執掌大健康和大快樂板塊，三位執行董事兼高級副總裁王燦、龔平、康嵐，分別負責財務、地產、人力和保險，以及負責旅遊文化領域的高級副總裁錢建農。
業績會後，郭廣昌和新任執行董事兼首席執行官汪群斌，分別率以上高管，接受了21世紀經濟報道記者（以下簡稱《21世紀》）的專訪。
究竟，樑信軍、丁國其的離開，對復星意味著什麼？又會帶來多大程度的影響？這一切尚不得而知。但樑、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，一退一進之間，卻可見覆星在人才迭代體系上的發力。而這其中，關鍵詞即是復星這兩年竭力打造的全球合夥人制。
事實上，“全球合夥人”正是3月29日復星用來“對衝”樑、丁離任衝擊的有力武器。
搭建多層次合夥人架構
事實上，樑、丁的退出，可能在2016年第一批全球合夥人公佈時就已經埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合夥人的一封信中提到“……不是說能成為企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。……”
2017年初，郭廣昌在給全球合夥人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合夥人模式。“這一模式並不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合夥人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”
《21世紀》：復星現在打造了一個20多位全球合夥人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經過25年的發展之後，是時候需要為公司設計一個機制，為未來管理層的代際轉換鋪路？
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合夥人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80後、85後年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復星進一步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發展合夥人模式，而我的主要任務就是怎麼樣讓這些合夥人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合夥人，同時形成整個復星的合夥人架構。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意願，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平臺發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎麼把潛力發揮出來？就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。你很有本事，但是你不願意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態裡也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵
郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總共分兩次宣佈了超過20名全球合夥人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。
《21世紀》：說到全球合夥人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準？
郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔著比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，並不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標？
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反覆強調的你能不能為社會、為市場、為客戶創造一些獨特的價值、獨特的產品。
我們還有一個理念。現在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處於一種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要麼在場上能夠踢球，要麼徹底休息。
新任執行董事兼首席執行官 汪群斌
《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界？大家只能選擇要麼在場、要麼離場？
汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然樑同學病了，大家都不捨，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創業狀態，會作出一些比較正確的共識決策。
這麼多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這麼多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優秀的公司。這麼多年我們都在建立人才迭代體系。碰到樑同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不捨，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強？
汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。
執行董事兼聯席總裁 徐曉亮
《21世紀》：全球合夥人未來有多少人？
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合夥人機制，全球合夥人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合夥人，另外還有來自不同的創業平臺，以及各被投企業的合夥人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。
《21世紀》：全球合夥人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵？
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
執行董事兼高級副總裁 康嵐
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合夥人，首要的還是價值觀要一致，這才能合夥，而且能力要相當，大家共同創造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現一個夢想。
執行董事兼高級副總裁 龔平
龔平：我可以現身說法，我被宣佈成為第一批合夥人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這麼多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合夥人之後，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產，現在成了全球合夥人，就會站在合夥人的高度關注全集團的協作。組織大了以後，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合夥人後，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的BCP（葡萄牙商業銀行），這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
（編輯：張星，攝影：陳逸航）
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