本次筆者主要結合從業經歷，聊聊關於如何設置產品管理架構，確保不因為產品層面的原因斷送企業命運的一些看法。
隨著國家層面去槓桿趨勢以及市場產能過剩的等用力的疊加，近幾年企業倒閉或者破產的越來越多。一家企業的成敗，往往是產品的失敗，而產品的失敗往往又與產品管理組織架構的設置有關。
歷來斷送一家企業的命運，造成產品失敗的的原因往往是團隊缺乏對產品管理內涵的理解，相對應的也設置了不合理的組織架構，最終在管理層面缺乏了自我保障、自我進化及防範風險的作用。
作為一個獨立思考的產品從業者，我一直在觀察待過的公司和業內的其他公司的產品管理組織架構的設置，然後對照下來研究企業反映在產品戰略的成敗。
本次筆者主要結合從業經歷，聊聊關於如何設置產品管理架構，確保不因為產品層面的原因斷送企業命運的一些看法。
第一節：為什麼會造成產品決策的失誤？
產品決策的錯誤是導致企業失敗的核心原因，那麼具體來說產品決策失誤的原因有哪些原因造成呢，我簡單總結了以下幾點：
1. 產品管理缺乏戰略方向定力及方法論
產品管理缺乏戰略定力，這個是很多銷售出身的CEO帶領的團隊常常容易犯錯的。CEO基於過往的從業經驗，容易認為各個方向都是機會，然後公司層面經常變化產品的戰略方向，最終導致在每一個方向上都沒有突破。
企業級產品管理，不是一樁簡單的買賣，不是我們做客戶的思路的，不是多多益善，這個不行換一個接著做，一旦產品管理變化，那麼對應的技術團隊、市場團隊方向等都會跟著變化，這個轉化代價極高。
產品管理缺乏方法論，這個主要是反映在公司產品團隊能力層面的問題，在這個“人人都是產品經理”的時代，很多人會說我做不了研發、做不了測試、做不了銷售、做不了運營，那我去做產品好了，人人都是產品經理嘛，動動嘴皮子就好。我們的核心工具就是“PPT”，一紙PPT走天涯。
我曾經在多個場面表達過對於產品經理市場的擔憂，市場上充斥著太多的“三拍”產品經理：拍腦袋定下了產品方案，拍胸口保證方案的正確性，拍屁股走人。簡單的說，產品人員的能力直接決定了產品層面的執行力和戰鬥力，一旦產品層面出錯了，那麼技術、運營、營銷等層面很多都是無用功
2. 產品管理組織架構模糊不清，缺乏統一決策
在很多企業中，產品管理沒有上升到戰略層面，而是與經營層面一樣，重點在關注具體的績效，陷入了具體的細節。甚至在一些企業團隊中，根本就沒有產品管理團隊，沒有重視產品管理與產品設計，研發直接兼任了產品職能，沒有站在公司層面看產品管理，沒有站在“局內”“局外”兩個不同視覺看產品，最終導致忽視了產品背後的顧客以及產品存在的價值。
第二節：產品管理的組織架構
產品管理是企業經營之本，始終貫穿於企業運行週期中，必須通過良好的產品治理架構，去解決產品管理中可能存在的各項問題。產品不能僅僅依賴於一個“產品管理委員會”，或者僅僅依賴於經營層進行把控，董事會應該充分結合信息和資源。
產品管理的重要程度我們就不再過多闡述了，既然產品管理這麼重要，那麼在資源充足的情況的我們可以考慮設置雙保險的方案：
- 公司內部由CEO領銜內部產品管理團隊，從經營的角度負責產品研發及運營的落地實施；
- 公司外部由專業的顧問的團隊，從產業、宏觀的角度，通過對整體行業的產品格局的定期評估，提供戰略決策資源支持，同時基於具體管理細節，也可以提供部分專業的管理支持。
縱觀各類型的公司，我們可以看出，對於CEO領銜的產品經營管理層，大量的精力都聚焦在產品研發推廣計劃之上，那麼很容易造成自我約束和反思不足，發生“心盲”概率極大，同時為了短期經營業績及有可能做出不利於公司長期發展的決策。那麼在這個時候，董事會不能完全盯著經營層的產品研發計劃，以及經營層彙報過來的對市場、用戶、競品的判斷。
董事會設置兩方面的產品管理團隊，是很有必要的，兩者基本分工如下：
（1）外部產品團隊
偏重於基於商業、數據（市場份額、渠道份額、用戶份額）、行業變化趨勢、跨界潛在威脅等，從戰略層面進行考量，更多的結合宏觀層面的東西。管理方面，更多是探索行業內或者其他行業可以引用的優秀管理模式。
（2）內部產品團隊
在商業與創新之間進行結合，首要考慮短期業績增長，在資源匹配的情況進行產品創新，並且將相關產品落地經營實施，為公司帶來源源不斷的利潤。
第三節：產品管理的職能設置
1. 董事會
董事會自身不能擔任具體的產品管理執行功能，不單獨領導產品團隊，主要是在於基於內部團隊和外部團隊的產品方案及戰略進行評估，敲定方向性東西，否則極其容易導致對經營層造成干擾，導致組織內部權力失衡。董事會的管理雙架構團隊的“保守性”是對商業的理性提現，不是對經營層的干預！
2. 產品戰略管理顧問
產品戰略顧問管理顧問宜採用外部聘用方式，其不受公司經營業績壓力，站在“局外”以整體佈局的思路定期向董事會彙報研究成果，董事會決定向經營層傳導什麼樣的信息，或者董事會基於研究考察經營層的實施方案，提供預警或者提醒，但是避免直接干預經營層的正常運營活動。
另外一方面，產品戰略顧問團隊在董事會授權的情況下，也可以對產品管理內部團隊進行相關的培訓，提升管理能力，培訓內容可以包含人員配置、管理、存在問題解決思路等。
3. CEO（總經理）
企業內部產品團隊經營層的產品管理由CEO親自領導，確保相關資源決策的權威性及思想統一，CEO直接領導產品管理委員會。任何一項產品的重大決策都會涉及資源分配問題和投入產出效益問題，必須由具備最高資源調度權限的CEO親自拍板決策，才能避免各自為政，基於部門利益導致的偏向性決策，從而進一步導致平庸的、低效的產品。
這個定位，無非就是著重強調了老闆對於產品管理的重要性，不能僅僅只是掛個最高的名，要真正投入到產品決策中，並且基於對市場、商業價值最全面的考量去評估。只有老闆是完美主義者，老闆對產品有很嚴苛的評估標準，並且在內部統一思想，才可能做出偉大的產品。
4. 產品管理委員會
產品管理委員是一個非常設、跨部門的功能性機構，不一定是一個完整的職能部門，人員來自於各個職能部門的關鍵決策者。主要負責對產品研發、生產、財務、營銷等重大事項進行決策，並協調各職能部門的關係。產品管理委員會歸CEO直接管轄，各項指令需要CEO籤批，一到兩個月可以召開一次會議對重大事項進行決策。
5. 產品經理（產品助理->產品經理->產品總監）
產品經理是產品的靈魂，需要承擔產品規劃與計劃執行的雙重角色。產品團隊的效率取決於產品經理本身的才情、專業度與領導力。一個有激情但是缺乏專業知識的產品經理，做不出好產品，相反只會令產品平庸或者作出災難性的決策。
如果一個產品經理具備豐富的專業知識，但是缺乏瘋狂基因和創新精神，那麼很可能變成一個偽“專家”，別人說什麼都能懂，但是就是創造不出優秀的產品。
優秀的產品經理往往具備瘋狂基因：
- 把產品當成自己的兒子，精心呵護
- 以用戶需求為導向，打造讓用戶尖叫的產品，而不是自己內部認可的產品
- 一顆渴望創造偉達產品的心
- 格局觀！
- 對產品的極致追求
第四節：產品管理的核心
產品管理是企業管理的核心，產品管理的核心在於從產業價值鏈到產品價值鏈的管理，不是簡單的設計、研發、運營管理。
德魯克說：“企業裡只有研發與營銷是效益，其他的行為都是成本”
這句話對嗎？如果我們說對，那麼我們說產品管理非常重要那是不是就不對了呢？
簡單地說，德魯克說的完全正確，研發和營銷都是核心，但是他們的核心對象是產品，如果產品管理出了問題，那麼其餘的都是無用功！！做一個比較形象的比喻，產品就是1，研發和營銷都是0，做的得好0的個數就更多而已，但是如果1不復存在，沒做好，那麼無論多少個0，最終的結局都是0。
第五節：總結
回顧中國企業的經營行為，可以發現真正重視產品管理，並且將產品管理上升至戰略地位的並不是太多。
太多的企業在供應鏈成本和管理成本的壓力之下，進行了價格提升、營銷預算縮減等操作。或者甚至有些企業一直講資本運作、運營當做致勝法寶，卻不在根本的企業決勝要素產品上下功夫，打造優秀的管理團隊和架構，產出具備市場競爭力的產品。
種種原因，最終導致企業在競爭中喪失競爭力，最終企業倒閉。企業要想在競爭中勝出，必須擁有一個優秀的管理架構，並且找到優秀的產品人才，讓產品帶著核心研發部門和營銷部門基於正確的產品方向投入資源，不斷為企業創造價值。
作者：Kent，微信公眾號：Liuke2019
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