昨晚去樓下一家火鍋店和朋友吃飯，因為從事餐飲行業，會習慣性的會給餐廳提一些建議，所以和老闆混得很熟，結果被老闆告知這個月到底餐廳就要關閉了。

頓時令我很驚訝，因為即使是現在這家餐廳仍有較小量排隊。餐廳所在地區是城中村，旁邊有一家社區購物中心。

老闆說道：“幾個月前海底撈在這裡開業了，並且附近陸續開了火鍋店，生意就開始變了，然後排隊減少，最近午市都開始沒人了，目前已經賺不到錢”。

按照老闆的說法，餐廳開不下去歸咎於強大的競爭者出現，但O2O君認為只要你晚市還在排隊，至少是能夠生存下去的。

其失敗的原因還是因為內部管理，成本內耗，導致餐廳雖然營收很高但卻不盈利，只是以前一家獨大，客人多流水高掩蓋了隱藏的危機罷了。

其實，很多時候，幹掉餐廳的不是別人，而是自己。那些倒下的餐廳，常常“死”於內耗。

2019年，全國超600萬家餐廳，餐飲競爭白熱化，要想生存下去必須拼時效、拼平效、拼人效，說到底就是做“精細化管理”。

01

餐飲市場拐點降臨

“精細化管理”成關鍵詞

2018年，全國餐飲收入首破4萬億，增速9.5%，略有放緩。增速稍有放緩，恰恰說明整個餐飲市場拐點降臨，發展模式由“爆發式快跑”轉入“馬拉松式慢跑”，進入到了一個全面的內生優化時期。

《中國餐飲報告2019》顯示，在餐飲業從規模速度型轉向質量效率型的升級戰中，“精細化管理”成為關鍵詞，具體表現在兩個方面：

1、提升產業捕獲量

產業捕獲率取決於時間效率（時效）、空間效率（平效）和人均效率（人效）。

提升單位時間利用率和填補時間段空缺是餐飲企業提高時效的兩大努力方向。

改變時效痛點正在成為行業共同努力的方向。特別是在一線城市，2018年以來，“全時段經營”已經成為行業熱詞。

海底撈在其2019年3月公佈的上市後首份財報顯示，海底撈85.52%的門店，每天營業時間超過20小時，最優情況下，海底撈22小時經營門店翻檯率預計達到7.29次，18小時經營門店翻檯率可達6.99次。

目前海底撈的翻檯率足以支撐它取得不錯的盈利，但翻檯率並不是越高越好，海底撈已經注意到翻檯率與就餐時間之間存在平衡點；翻檯率提升就餐時間就要下降，繼而導致客單價下降，所以需要在兩者之間找到最優比例。

2、提升顧客體驗度

顧客體驗度由吃到的產品、身處的環境和所享受的服務等綜合感受立體凝結而成。任何一個顧客和顧客接觸等環節都存在精細化梳理、運營的空間。

現包水餃的領軍品牌喜家德把它的產品“一字型長條水餃”細化出了具體的參數：

水餃長8.5-9釐米，高3.5釐米，肚子厚度2.8釐米。設置這樣的產品規格是為了讓顧客“咬一口剩一半，還能夾得住，能清清楚楚看到裡面的真材實料”。

西貝推行了“無理由退菜”，目前的退菜率是2%。2018年，西貝的營收超過50億元，2%的退菜率就是1個億。“退菜率”倒逼西貝在後廚推行全面的精確測量，比如西貝曾要求每一個廚師長去拍食材垃圾桶，測算損耗率。

02

餐飲大企業的

精益化管理之路

餐飲行業精益化的管理的經典案例之一就是是西貝莜麵村。

現在的西貝有幾個精益化改變：

第一個改變，縮減店面。

以前的西貝動輒三四百平方米，這樣大小的店鋪選址很難。現在西貝儘量去找市中心的商場，而且通常只要300平方米以下的店面，把店面縮小。

西貝把自己的店面迅速縮小，越小它越能快速找到地方安置自己，這是空間上的精益化。

第二個改變，西貝莜麵村現在幾乎不用明火。

我曾經很喜歡西貝的一道招牌菜，功夫魚，但是在西貝優化菜單的過程中，這道很受歡迎的菜被砍掉了。

為什麼被砍掉？有兩個原因：首先，魚的製作工藝很繁瑣，很難進行把控，保證每一次出品都達到同樣的水準；其次，魚的製作大多需要明火，“如果你去觀察現在西貝的菜單，他們會盡量減少明火”。

現在西貝會和大悅城等商城品牌達成合作，大悅城開一家，西貝就進駐一家。在這樣大型的商城裡，有時會給商家特別的優惠，比如前三個月會給商家免鋪租。如果一家餐廳使用明火，那麼裝修一個半月，消防審批可能也需要一個半月。

但是西貝減少明火的使用，換成電磁爐，或者小明爐，把裝修開業的時間縮短到一個月內，那麼西貝就可以比其他餐廳多賺兩個月的錢，這是流程上的一個精益化。

第三、器具上的精益化。

首先，西貝的炊具都是標準化的；其次，西貝有很多大骨頭一類的菜品，需要經常更換裝垃圾的骨盤，因此西貝設計了一個特別大的骨盤，幫服務員省下了換盤子的時間，這樣，服務員就能把時間更多用在能夠增加顧客體驗感的地方，比如說迎賓和上菜。

第四、紅冰箱。

前文所說所有客戶覺得不好吃的飯菜，西貝無條件為顧客置換，同時還會把存在問題的飯菜，也就是不良品放到專門的紅冰箱裡。

休息時間，把紅冰箱裡有問題的飯菜拿出來，由廚師和餐飲人員共同來評定，這道菜問題在哪，有沒有提升的空間。有可能只是客人無理取鬧，但是他們的原則是，我不能去懷疑客人。

在餐飲行業，這樣的精益案例還有很多。另外一個精益的餐飲行業案例是烤魚品牌江邊城外。

江邊城外做管理時，之前就因為原材料成本過高，導致利潤低下。當時，他們就做了原材料的總量控制，甚至細化到了每一條魚。

最開始，他們制定出了總量的數據。將任務分解後，後廚員工想出一個辦法控制其中一個原材料——芝麻：其用礦泉水瓶裝入400克芝麻，加到20條烤魚中。總量控制好後，至於每條烤魚是多一克，還是少一克，這些都不影響。

之後，所有環節都效仿了這一總量控制方式。員工知道每個環節的總量目標後，也能想出解決對策。

正因為此，江邊城外的原材料成本得到了有效控制。

負責人盧南表示：精細到每天的目標+總量控制，既不會傷害客人，也能控制開銷，還可以讓員工的智慧發揮到最大。

原來，餐飲市場是吃紅利，但現在，行業差的是管理。

03

未來餐飲真正的利潤

來自運營細節

餐飲行業正整體進入高房租、高人工、高原材料的“三高”時代，其各項成本的大幅提升，讓餐飲正成為一個高消耗的產業。

在餐飲行業迎來現代化管理的當下，曾經的餐飲因為粗放經營，還有一個看不見的第四高——高損耗。其中，包括儲存不當、產品製作浪費、運營不善帶來的原材料、人力成本等各個方面的損耗。

而這些，奪走的都是餐廳的淨利潤。

2019年9月12日~9月13日，餐飲O2O邀請日本物語集團中國區首席戰略顧問盧南先生，從每個細節出發，為大家講解《餐廳經營的精細化管理》。

教授大家：

如何在人工紅利退去的時刻，做好精準運營？

如何在各項成本升高的當下，合理利用好資源，提升利潤率？

如何在人力越來越昂貴的年代，讓餐廳的人效翻番？

如何激發團隊的積極性，做出全員創新發展？

盧南先生將從實際案例入手，一步步教你打造高成本時代的效率管理系統落地模型。

課程收穫

學習小組：組員互相學習，搭建業界資源，結交同門之誼。

沙場演兵：充分將所學落到實處，建立利潤為核心的全員績效體系，讓每個員工的績效都與利潤掛鉤，並分享利潤增長的成果。

思維模型：高效思考工具梳理經營邏輯，建立適合品牌長期利潤增長的模型。

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