'碧桂園萬科探索“地產+教育”聰明的開發商都在偷偷搶著建學校'

導語

教育和房產一直是中國市場供需極不匹配的兩個領域，優質的教育和房產往往都伴隨著極大的獲取成本。

由地域擇校政策導致的教育資源分散以及二胎政策出臺後中國家庭規模和住房需求的增長，導致了“入學難”、“擇校難”等現象。

《三字經》裡說：“昔孟母，擇鄰處”，意思是孟子的母親為了追求更優質的教育環境，而不斷的進行遷移。而“地產+教育”模式的最優資源組合不但能解決家庭為追逐好學校名額頻繁遷居的困窘，也為地產商帶來新的利潤增長突破口。

對於地產商而言，樓盤所對應的或是所能擁有的資源是至關重要的。聰明如地產人，早就學會了借力使力，用各種配套資源來為地產增值，甚至還能發掘新的盈利增長點，比如健康、醫療、教育、文化、旅遊等等。

地產似乎就是一個大熔爐，什麼概念都能往裡面加，然後每次都還能玩出不一樣的新高度，而在所有的概念和要素中，最重要的，則是教育。

7月初，碧桂園發佈公告稱，公司已簽署協議收購劍橋文理學院的全部股權，交易作價約合13億人民幣。一時間，輿論譁然，一家國內的地產商竟然投巨資搞起了高端教育，很多人都不是很理解。

如果追溯碧桂園做教育的初衷，其實也並沒有那麼高尚。

在1993年，順德碧桂園項目賣不動，楊老闆就搞起了廣東碧桂園學校，在媒體上造了很多勢頭，高薪招聘英才，帶來不到的意向結果就是，碧桂園不僅學校辦的很成功，樓盤也賣的很火熱。

嚐到甜頭的碧桂園，從1994年起，就開始正式佈局教育，為樓盤建設了一所國際學校作為配套設施，隨後逐步佈局幼兒園、國際學校，以及伊萊英語培訓學校。

碧桂園集團也藉此開始了“地產+教育”策略，成為了地產圈中的“第一個吃螃蟹的人”，當然，事實證明，這個“螃蟹味道還真的很不錯”。

你可能想象不到，在不知不覺中，碧桂園教育的規模已經慢慢變得非常的龐大。

截至2019年2月，碧桂園在中國9個省份和全球範圍內共運營69所學校和超過16家培訓中心，學生規模已經超過了4萬。

碧桂園教育已經成為了全國最大的K12教育集團（指從幼兒園到12年級的教育），並於2017年5月登陸紐交所，成為中國教育集團赴美上市最大的IPO。

當然，聰明的地產商肯定不止碧桂園一家。

根據明源研究院的統計，目前TOP20的房企或多或少的都已經進軍教育行業並且都還取得了不錯的成績。

比如從1996年開始，上海萬科與復旦大學附屬中學建立上海市復旦萬科實驗學校起，萬科便在教育產業上踏入領域，後來萬科提出做“城市配套服務商”的轉型目標。

在此戰略下，2015年，萬科宣佈“八爪魚計劃”，表示將通過教育在內的八個“爪”跨界多個領域。

截止到2018年，僅在上海地區，萬科就有四所民辦學校、六所公辦學校，並且相關學校都擠進了所屬板塊的頭部。

（注：來源於公眾號“相伴升學路”）

當然，對於萬科而言，這些還都遠遠不夠，萬科還有更大的野心。

2018年1月，萬科在總部所在地深圳發佈“梅沙教育”(Meisha) 品牌，宣佈2020年梅沙教育將在全國落地超過100所優質學校，涵蓋學前教育、K12、戶外教育等，服務60萬家庭。

碧桂園和萬科地產界雙雄的對決，在教育領域，可能才剛剛起步。

與此類似的還有陽光城，直接與北大培文學校進行合作，起點很高，目前擁有在校生30000餘人（不含幼兒園），全國擁有近200家高品質幼兒園。

恆大教育以恆大幼兒園的開拓和運營為核心業務，依託恆大集團遍佈全國的地產項目，不斷的在多城市落子。

地產界和教育界合作貌似是一種必然，兩者之間的合作融合，當然也並非只是蓋幾棟教學樓那麼簡單。

以教育為抓手，既為了去庫存，也為了更好的盈利 。

目前中國房地產的存量資產達到200萬億人民幣的規模，且近十年中，每年房地產土地開發面積的增加始終大於銷售面積的增加。

換句話說，房地產行業正面臨著嚴峻的去庫存的問題。

另外，房地產商依賴其傳統商品房銷售的營業利潤率自2010年來基本呈逐年下降頹勢。

其實近期我們也能明顯的感受到，越來越多的房企其實是承受了比較大的債務壓力的，房地產業的盈利能力也明顯下降。

地產業務的行業週期性明顯，風險性和不確定性太大，地產商們，急需尋找利潤突破點來擴大其利潤空間。

而教育資源作為社會的剛性需求，一直是中國家庭關注的焦點。

因此，地產企業涉足教育其實是地產開發的一種必然的趨勢，地產資源和教育資源的跨界融合，往往是切中了大部分家庭最真實的剛需。

一般來說，地產+教育雙輪驅動的模式，是這麼轉起來的：

• 通過教育資源配套的落位來促進樓盤銷售；

• 量質並重，在促進銷量的同時，給住宅帶來更高的溢價率；

• 成功轉型教育後，後期的運營可以帶來新的贏利點。

當然，對於大部分地產商來說，蓋房子賺的是快錢，做教育賺的是慢錢，兩者是不同的維度，剛開始不會怎麼辦？

能怎麼辦？不會就虛心向會的人學唄。所以，教育地產的模式，其實可以分為三個階段。

（注：德勤研究《2017年德勤教育行業報告》）

第一階段被稱作為“傍大款+輕資產”

這是最初級的階段，就是在沒有任何資源的情況下，地產商只能通過購入名校附近的地塊，或是爭取與名校簽訂協議，獲得業主子女就讀的機會。

對於地產商而言，其實就是典型的“輕資產模式”，開發商完全不需要去涉足教育行業，但這是一個算是比較被動的過程，這事能不能成，完全取決於名校的態度。

在這個階段，典型的代表房企是龍湖、華潤、中國金茂等，這些企業的資源集聚能力也確實非常強。

第二階段稱作為“主動勾引+中資產”

與剛才“輕資產”模式不同的是，這種模式是典型的“中資產”模式，房企與教育機構都紛紛拿出自己最優勢的那一面，房企提供的是空間和服務，而學校拿出的是教育資源和教育體系。

通過這種合作方式，房企與教育行業將會產生更多的融合，自己也將握有更大的主動權，與此同時，這樣的合作模式往往是在土地招拍掛的時候就明確了的，房企的拍地成本也就更低些，從而產生更多的土地溢價。

在這個階段，扎的比較深的典型的代表房企是萬達、保利等，他們往往是通過大批量拿地後進行整合，商業、住宅、教育等統一宣傳，從而獲得更多的溢價。

第三階段被稱作“自立更生+重資產”

如果想要真正到教育行業裡面去分一杯羹，那麼對於房企而言，是需要持續投入的，與前面所提到的“輕資產”“中資產”模式不同，這次需要的是“重資產”模式。

這個階段要求開發商需要具備非常強大的整盤管控能力和資金實力，開發商需要自建教育品牌，同時在項目內興辦學校，引進教師隊伍。

在這個階段，典型的代表房企是碧桂園、萬科、陽光城等，對於他們而言，教育已經形成了獨有的品牌，開始反哺地產項目。

當然，對於開發商而言，除了可以為業主提供傳統意義上的學區，目前還正在嘗試更多維度的地產+教育方式。

比如社區商業+教育模式

這是由萬科提出來的，在自己所屬的社區裡打造四點半學堂，主打的是素質教育啟蒙，目的是解決萬科社區及周邊小區兒童的體制外教育需求。

這樣的社區商業+教育的方式，解決了孩子下午放學後無人接、作業無人管的實際需求和痛點，同時擴大了傳統意義上的“名校+樓盤”的賣房模式，並從實際上解決了業主的真實需求。

還有一種是購物中心+教育模式

兒童早教等體驗式業態不僅能為購物中心帶來流量，其本身的盈利能力也非常不錯，這裡面做的比較好的是萬達。

近幾年，萬達加大了對兒童產業的重視，著力研發兒童綜合業態，旗下的早教品牌“寶貝王”正式加入早教行業。

而在萬達集團背後強大的商業地產資源的依託下，其競爭優勢也是十分明顯了。

2018年，萬達寶貝王收入20.8億元，同比增長44.3%，新開業69家寶貝王樂園，早教50家，年度總客流1.99億元，同比增長了36%。

最近幾年，很多開發商其實都在抱怨，地產的春天過去了，房子越來越難賣了。

地產人前期所有的自信心、榮耀感也正在慢慢的消失，地不好拿，房價太貴不好賣，業主需求太零碎真的是無法滿足，然後地產商本身也在逐漸“去地產化”。

自身力量不夠，那就“借力打力”。

而教育，就是地產開發商真正可以借到的力。