演講：衛哲，嘉御基金創始人，新零售50人。
編輯：田巧雲，新零售商業評論高級編輯。
零售君說
當我們在談論零售的時候，我們談論的其實不是零售本身，而是零售中的人。
人具有鮮活的個體性，並且不同年齡階段的人，對於消費有著迥異的理解和認識。85、95後，他們的消費行為有怎樣的不同？零售企業要想提升影響力，應該從哪裡入手？
2019年4月22日，煥 · 2019新零售影響力峰會暨《商業評論》戰略發佈會在上海舉辦。作為新零售50人之一，嘉御基金創始人衛哲發表了題為《新零售：重塑商業結構》的主題演講，或許你在這裡能夠找到答案。
談零售，首先得從人入手。談新零售，得要關注三類人群。
第一類人群是95後。
2018年，95後成為第一年離開校園進入消費的人群，這群人身上有兩個非常重要的標籤。
“小康1.0”是95後的第一個標籤。這個標籤不獨特，很多國家都會經歷自己歷史上第一代的小康1.0，比如我國臺灣地區的小康1.0大約是80後，美國的小康1.0是二戰後的那批人。
95後的第二個標籤就非常獨特了，叫“獨生子女2.0”。因為是獨生子女2.0，好玩比好用更加重要。對於95後，你的產品、消費場景只好用是不夠的。
第二類人群是二胎。
二胎的現象中國也已經消失幾十年了，突然進入二胎，不僅讓母嬰行業得到提升，二胎家庭還要換車、換房，所以，要從中國最重要的或者是被長期忽略的人群角度看待二胎對行業的影響。
第三類人群是非主流人群。
中國的市場是由藍領和生活在農村的人共同構築出來的，他們收入可能不高，但可支配收入不低。非主流人群在過去幾年成就了類似拼多多這樣的公司。
消費升級 or 消費降級
怎麼判斷？
很多人在問，現在到底是消費升級還是消費降級？既然會問，就說明感受到了一種現象，那就是有的產品在升級，有的產品在降級。
我們不妨按照互聯網的方法，把消費者分為四類。什麼叫互聯網的方法呢？就是按照高頻、低頻，高客單價、低客單價進行分類。
譬如絕對耐用型消費者，這類人群的頻率是買一次用五六年，客單價高達幾千、幾萬甚至幾十萬，譬如汽車。
絕對耐用品受經濟下行壓力是最大的，也是新零售最難做的一個品類，因為跟消費者的溝通頻率太低。
絕對快消品用戶，我們一般稱之為日活用戶，客單價一般在幾元、十幾元。
從投資人的角度來看，有些快消產品不能碰，譬如水、油、牛奶。一是因為巨頭基本上已經將市場瓜分完了，二是部分絕對快消品升級了。
所以，剩下來我們就聚焦相對耐用和相對快消兩個品類，尤其是在這兩個品類還沒有形成頭部品牌的時候。
譬如零食，這就是一個相對快消品，消費者的購買頻率一般以周、月為單位，客單價十幾元、幾十元，但是這個客單價一旦乘以十三四億中國的人口，就是一個很大的市場。
你看，中國人吃鴨脖子就吃出了三家上市公司。
所以總結起來，我們投資時更喜歡聚焦“三個人群”和“兩個相對”。
檢驗新零售的“兩個凡是”
除了關注消費人群，我們還需要檢驗新零售。我個人認為，新零售也可以叫作一種商業模式，檢驗商業模式的方法一定要簡單，我們牢牢抓住“兩個凡是”：
凡是不能大幅度提升客戶用戶體驗的不是好模式，凡是能大幅度提升企業行業效率的是好模式。
但這並不是說只要消費者體驗好就夠了。譬如共享單車，在體驗方面是不錯的，否則沒有這麼多人騎。但這個模式還是失敗了，為什麼？因為企業和行業的效率沒有提升。
所以，新零售如果只把體驗做好也不夠，還得把效率提高。
那麼，成功的新零售長什麼樣？可以用“多快好省”四個字來理解：人效比傳統零售高，坪效比傳統零售高，貨物的週轉速度更高，消費者的滿意度更好。
新零售能實現的很重要的一個前提，是移動互聯網+智能手機帶來的人機合一。
什麼叫人機合一呢？我們可以試想一下，以前消費者在電腦跟前，一定就不在商場；在商場裡，手上一定沒有電腦。對消費者來說，這就是人機分離。
人機合一的維度不僅僅是從消費者角度來看，還要從員工來看。
傳統零售做不到一人一臺電腦，所以，也沒法人機合一 。可是每個員工都有手機，如果每個員工掏出手機都能完成收銀以及進銷存的工作，這就是在員工端的人機合一。
當我們想明白這個邏輯後，技術已經解決人機合一了。我個人認為，新零售最重要的標誌就是要從經營產品轉化為經營人。
那這意味著產品不重要了嗎？不是。產品很重要，但是光認為產品重要還不夠。也就是說，只會賣貨是不夠的。
什麼叫經營人呢？如果你試著把去年營業額明細拿出來，這個明細不僅要包含商品的銷售記錄，還要包括消費的金字塔，譬如多少會員年消費過萬的，多少人年消費過5000，多少人年消費過1000，等等。
當你能拿出包含這些信息的報表時，就說明經營人有了抓手，你能看到你的消費者“長”成什麼樣。
所以經營人比經營產品要重要，一旦你學會經營人，那麼基本上你的新零售一隻腳已經踩進去了。但是經營人不僅僅侷限在經營消費者層面，還要看一線的員工能不能也畫這麼一張消費的金字塔出來。
所以，我把新零售總結為“四個起來”：第一是消費者的現場體驗拉起來；第二是電子會員做起來；第三是虛擬店搭起來；第四是供應鏈電商化通起來。
傳統企業的四個在線
最後我想說，對應這“四個起來”，傳統企業還要做到“四個在線”：
產品在線
一個是大部分公司最容易實現的，叫產品在線。譬如開一個微店、虛擬店，有官網、App、小程序，產品能夠在線買到。但掛上去以後，並沒人買，因為大部分的公司路徑錯了。
員工在線
我建議，新零售既然是經營人，經營人最終要經營用戶，所以一定要從經營員工開始。今天流行的說法叫中臺賦能前線員工，如果前線員工都沒有在線，那就談不上如何賦能。
所以，這裡就涉及到第二個在線，即員工在線。很多人說，員工在線那就建一個釘釘群吧，這還不夠。
客戶在線
如果企業自己開發App，把產品庫或者虛擬店裝進去，再給CRM（客戶關係庫）裡的每個員工留一塊自留地，以單店為核心把用戶會員分下去，對會員進行精細化運營，這裡就實現了第三個在線，即客戶在線。
管理在線
第四個在線是指管理在線。管理在線其實就是建立一個知識庫、流程庫，一開始可以用最笨的辦法。但現在一些企業已經是一個智能的知識庫，由機器人在服務客戶或引導客戶了。
總結一下，我認為當前的消費總體還是升級的，重點要關注95後和85後，他們確實有不一樣的地方。
此外，二胎帶來的消費力將會對多個行業產生很大影響。
另外，非主流人群不可忽視，只要你更加關注這部分人群，你就是下一個X多多。
從行業角度來講，當消費品類遇到經濟壓力的時候，一定要關注相對耐用和相對快消這兩個行業。
簡單來說，凡是能提升用戶體驗和用戶效率的，一定要多關注。具體落地的時候，要把“四個起來”和“四個在線”做好。
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