每年到了年中或者年尾都要進行總結，項目每個關鍵節點結束的時候要進行總結，遇到突發事件解決以後，也要進行總結。

總結時，叫上團隊成員，坐在會議室，開始冗長乏味的會議，大家痛苦的坐著，聽著領導的表揚，發言，訓話，這樣大家痛苦一下午都沒有結果。

那要如何做好總結呢？你可以試試覆盤這個方法，這是一種快速有效地從經驗中學習的結構化方法。

1 那什麼是覆盤呢？

覆盤原本是一個圍棋術語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結當時有無更好的應對招數。

那覆盤用到企業裡面，又稱行動後的反思或者回顧，是目前知識管理實踐中應用最為廣泛的工具之一。覆盤是一個簡單而有效的過程，使團隊從過去的成功中得到經驗，在過去的失敗中得到教訓，以改進未來的表現。它是一個結合了技術和人為因素的快速報告工具，為團隊提供一系列反思一個項目，活動，事件或者任務的機會，以便下次可以做的更好。

在聯想，“覆盤”是聯想通過企業實踐總結出的重要方法論，也是常出現在柳傳志口中的高頻詞彙，已成為聯想人的工作習慣，是企業文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便於改進，不斷深化認識和總結規律。在聯想30年的成長過程中，覆盤對企業的發展和組織智慧的積累都起到了重要作用。

華為有一種覆盤方法叫“民主生活會”， 它是華為始終堅持的一種自我批判的方式，會議每三個月或者半年舉行一次，要求全體中高管理層參與，包括任正非。

在日本豐田企業公司，覆盤則是更為系統化的精益工作方法——A3報告， 就是把問題的源頭、分析、糾正和執行計劃在一種A3紙上表達出來並及時更新結構。A3報告已經成為一種標準方法，可用於總結並解決問題的方案，進行狀態報告以及繪製價值流圖。

在阿里巴巴，馬雲喜歡下圍棋，用覆盤這個方法來進行項目和人才的管理。阿里大覆盤每年至少做兩次，第一次覆盤在每年3月份左右，第二次在十一左右。除了大型覆盤，還有事件覆盤和組織覆盤。

在5月10號，阿里日集體婚禮上，馬雲做為證婚人表示：在阿里談戀愛吵架以後是要覆盤的，靈魂四問，要問為什麼吵？吵什麼？吵能解決問題嗎？怎麼能不吵？可見馬雲是多麼喜歡覆盤。

2 覆盤跟一般的總結有什麼不同呢？

1）結構化

覆盤有形式和流程去保證有過程，有產出，有跟進。

2）導向性

覆盤更強調學習，對於個人，團隊與組織能力都是一種提升

學習有N種方式：向書本學、向身邊人學、向自己過去的經驗與教訓學。而我們每天的工作中，每時每刻都在發生向自己過去的經驗和教訓學， 而覆盤就是向自己學習的一種高效方法

3）參與性

覆盤都團隊成員集體全程參與，後續還伴隨集體行動， 在這個過程中，個人，團隊，組織能力都有提升。

3 覆盤中存在的誤區

1）搞覆盤不是搞批鬥

覆盤是對事不對人，是為了後續提升人和組織的能力而做的，而不是秋後算賬的手段。

有些領導在覆盤的過程中，看到了很多失敗的事情，然後就開始對發脾氣，看是誰做的。 這樣覆盤一次，以後就再也沒有人敢說話了。

2）報喜不報憂

很多人蔘與覆盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。這樣實際上失去了學習、改進、提升的意義。

大家面子薄，都怕得罪人，然後開始互相吹捧，看著大家挺和諧，其實沒有任意意義。

3）團隊成員參與不夠

在團隊覆盤會議中，每個人的參與程度不同，受到很多複雜而微妙的因素影響。主要症狀包括：完全不參與；揣摩上級意圖，不表達自己的看法；少數成員過於活躍，幾乎主導了整個會議；相互指責，難以達成共識；“老打岔”，使討論過程一再中斷。

4 覆盤前準備工作

1）參會人員的事先準備

“凡事預則立，不預則廢”，在覆盤會議開始之前，要做好所有準備工作，包括時間、地點的選擇，設備與設施、數據與資料的準備，人員的協調與預熱等。否則，很容易出現“該到的人沒到”、缺乏相關資料、設備故障等問題。

還有就是對於每個到會的人，需要讓他們提前思考，這裡有三個問題可以考慮：

在這個項目，任務或者事件裡

哪些是做的好的？

哪些是做的差的？

有什麼改進的方法？

每個寫三點，這樣到會以後不會沒有話說。 做到大家都參與。

2）主持人事先準備

團隊覆盤會議，本質上是一個結構化的團隊學習過程，需要有效的引導。引導者必須保持中立，要關注團隊互動的過程，通過提問、總結、調解等干預手段，確保會議按既定議程進行，並達到預期效果。

同時，引導者還要運用恰當的覆盤形式和干預措施，營造適宜反思、學習、交流的氛圍，確保參與者相互信任、開誠佈公、實事求是、有效參與，並鼓勵自我反思、深入探詢。

所以支持者需要提前準好問題，這次項目的目的，目標等等。

3）準備茶點，水果

可以準備一些茶點，水果，讓大家邊吃邊聊，輕鬆一點，會更好的做總結。

5 那覆盤應該如何做？

覆盤四步法， 總共分四步，經過這四步，回顧，評估，分析，總結，得出行動計劃是一個很好的結構化學習方法。

1）回顧目標

目標是評估的基準，也是覆盤的起點，回顧目標就是要回想一下當初的目的或期望的結果是什麼。

對於目標，可以使用現在流行的OKR目標管理法，可以查看我的文章：“一管就死，一放就亂”， 那是你沒有用過谷歌的目標管理利器OKR。

OKR = Objective + Key Result

目標（Objective）是驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述，用來衡量我們要做什麼。

關鍵結果（Key Result）是一種用於衡量目標達成的定量描述，用來回答我們是否達成目標。OKR迫使我們把模糊的地方具體化，不斷把目標定義轉化為清晰，可實現的結果。

對於一個團隊，有一個OKR，然後把團隊的OKR分到每一個人，這樣得到每個人的OKR，這樣，當我們需要覆盤的時候，我們就目標可以回顧。

為什麼要回顧目標，這是我們覆盤的標準，我們要看是否達成我們的目標。

就拿我們最近的一個項目來說的，我們團隊的OKR就是

目標： 完成產品第一期開發，測試， 上線

關鍵結果：

01) 完成產品第一期的需求

02）完成產品第一期的設計

03）完成產品第一期的開發

04）完成產品第一期的測試

05）完成產品第一期的上線

在這一步，可能出現沒有目標或者目標不清，那就是“無源之水，無本之木”了，這個時候，應該回想之前的狀況，然後客觀地提煉出目標，如果目標不明確，至少有一些關鍵成功或者里程碑式的標誌。

對於目標如果缺乏共識， 則需要大家共同討論，得到一個共同的目標。

總之，在這一步，要得到一個共同的目標，為接下來的評估成果做好準備。

2）評估成果

評估結果要對照原來設定的目標，看完成情況如何， 這一步基於與其目標，把目標執行的過程中亮點和不足都提出來。 在這一步，大家一個一個的過，每人必須說出三點，如果人多的，至少要說出一點，這樣保證大家的參與。

我們的產品執行過程中的評估結果

亮點

01）項目的開發順利，雖然中間因為需求的變動有不少的改動，但是還是按時，保證質量完成了任務。

02）測試很好的完成了測試任務，而且幫助需求完善了需求。

02）開發和測試溝通順暢，保證了項目平穩的完成

不足之處

01） 項目的需求變動太大，在項目開始之後，還有需求大的變動， 而且有些需求不夠細化。

02） 開發的標準發佈太晚，應該是在開發之前就發佈，在項目進行到半個月的時候發佈，導致了項目重新改動。

在這個過程中，需要的是把所有的亮點和不足之處提出來，在這個過程中不要討論，因為如果討論， 那就不能得到所有的成果，沒有重點，導致會議冗長，繁瑣，與會者既看不到全局，也無法把握關鍵。

3）分析原因

分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。這是覆盤過程中最關鍵的環節， 影響到我們從覆盤中學到什麼，學到多少。

在這個階段，需要會議主持人把成果做個總結，只討論重點內容， 抓住主要矛盾，圍繞核心問題和關鍵挑戰進行分析，努力使其產生實效。

我們項目的成功因素

成功的關鍵因素（主管/客觀）

01）開發經理帶了好頭， 把開發的重點，難點自己搞定，這樣其他人再做的時候，就輕鬆了很多

02）測試不但關注了測試方面相關的工作，而且主動的關注了需求的變化，完善了需求。

03）大家有事情直接溝通，減少了誤解。

失敗的關鍵因素（主管/客觀）

01）技術經理前期忽視了開發標準，導致沒有及時發佈。

02）沒有框死甲方需求表動，導致後期的改動。

在這個過程中，許多人將問題歸咎於外部因素，對自身責任卻避而不談或設法推脫。這種封閉、防衛的心態，使覆盤失去了真實性和公正性。

建議領導者帶頭反思，以影響他人；同時，以理性的態度看待覆盤，多從自身查找原因；此外，還需明確各自責任，以學習為導向，切記“對事不對人”

如果只盯著錯誤或不足看，就有失偏頗了。事實上，通過覆盤，找出真正奏效的關鍵因素或者值得堅持的做法，也是相當重要的。只有這樣，才能一步一個腳印，夯實成功的基礎。

4）總結經驗

總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。 這是最後一步，耕耘、播種、澆灌的話，這一步就是收割。

我們總結了經驗是：

01） 對於標準，無論是需求標準，UI標準，開發標準，測試標準，都應該比實際工作先行，可以邊做邊完善， 但是一定要有。可以參考大公司比如騰訊，阿里，百度的標準。

02）對於需求，一定要比客戶想得多，在開發之前，把需求搞清楚，落實下來，這樣後續開發就不會有大的改動。

03） 對於需求，開發，測試加強溝通，減少誤會，把事情做好。

行動計劃

01） 在產品第二期之前，把需求標準，UI標準，開發標準，測試標準完善起來

02） 在產品第二期之前， 把需求定下來

03） 對於每天晨會，增加一個問題環節，把大的問題，在會議上作一個溝通，更多的跟進。

這這一步，我們可以得到教訓，挖掘時間背後的規律，可以通過提問，引導大家思考：

在這些事項背後，隱藏著哪些值得改進的規則或政策？

本次覆盤與其他類似項目，有哪些共性的根因？

我們是否又犯了之前犯過的錯誤？

對於這些共性的問題和重複的錯誤，我們應該怎麼辦？

這樣可以比“就事論事”更進一步。

對於後續的行動，必須有清晰的後續計劃，包括開始做什麼、繼續做什麼、停止做什麼；同時，注意區分輕重緩急，明確資源匹配與人員分工，把後續改進計劃落到實處。

6 總結

聯想董事長柳傳志說：“一件事情做完後無論成功與否，坐下來把當時預先的想法、中間出現的問題、為什麼沒達成目標等因素整理一遍，在下次做同樣的事時，自然就能吸取上次的經驗教訓。這就是覆盤。”，

覆盤的目的不是為了總結報告，而是為了更好的做接下來的工作，所以最重要的是覆盤後的行動，只有行動起來，才對得起那一下午的覆盤時間，才能進步。