01

19世紀末20世紀初的實踐誕生了“以CEO為最高層，將其他人員置於其下的各層次之中”的層級制結構，高層負責思考和決策，各種不同職能部門中的員工負責體力工作。

這種結構在20世紀成為企業界普遍應用的組織模式，效果明顯。

進入二十一世紀，商業環境迅速變化，這種縱向型結構的缺陷也日益凸顯。

加里·哈默爾和比爾·布林在《管理大未來》提到，在一個多世紀以前，垂直層級、專業化、科層控制和集中化是解決無效率問題的新方法。

但是，當變化持續加快的時候，這種方法就顯得過於靜態和死板了。

他們認為，管理實踐經歷的轉變和工業革命及科學管理的出現相類似。

當管理者圍繞著社區、創造性和信息共享等而非嚴格的層級原則去建立組織結構時，就產生了一些新的可能。比如W.L.戈爾、Visa。

舉一個很典型的例子，埃森哲（Accenture）。

這是一家全球最大的管理諮詢、信息技術和業務流程外包的跨國企業，其客戶包括《財富》世界500強企業、各國政府機構以及軍隊。

在這家公司，即使是CEO也沒有一張固定的辦公桌。

埃森哲沒有一個正式的總部，沒有官方分公司，沒有固定的辦公室。

公司的主要技術在德國，人力資源總部在芝加哥，財務總監在硅谷，大部分諮詢專家是一直流動工作的。

埃森哲很好地反映了當今組織結構的趨勢：外包、聯合、虛擬網絡。

我們可以看到，組織正在變得越來越複雜，越來越沒有固定形式。

不同的組織，也正在採用各種不同的結構以實現其目標。

02

大家都知道，組織結構決定了組織中的正式報告關係，包括職權層級的數目和主管人員的管理幅度，它也確定了將個體組合成部門、部門再組合成組織的方式。

其制度設計用來確保跨部門溝通、協作與力量整合。

從組織結構的信息處理觀來講，組織通過縱向聯繫手段和橫向聯繫手段發揮作用。

縱向聯繫手段為了實施控制，適合效率型組織。

其特徵是：任務專業化、職權層級、規章條理、正式報告制度、很少的團隊或任務小組、集權的決策。

橫向聯繫手段為了促進協調和合作，同時意味著減弱控制，適合學習型組織。

其特徵是：任務共擔、層級弱化、較少的規章條例、面對面的溝通、很多的團隊或任務小組、分權的決策。

橫向聯繫手段從協調強度，以及協調的人力資源和時間成本從低到高分別有：信息系統-直接接觸-人物小組-專職整合人員-團隊。

由此，現代企業的部門組合方式包括職能組合、事業部組合、多重組合、橫向組合及虛擬網絡組合。

其中職能型結構是將所有與特定活動相關的人的知識和技能合併在一起，從而為組織提供縱深的知識。

橫向協調需要量較少的情況下，這種結構是最佳的。

其優點是促進了職能領域內規模經濟的實現，缺點是對外界環境變化的反應遲鈍。

事業部型結構是產品部結構或戰略經營單位。

通用電氣、雀巢、強生等大型複雜的企業都將自己劃分為若干小規模的自我包容的經營單位。

其優點是能適應不穩定環境中迅速發生的變化，並對各種產品的經營狀況高度可見，跨職能協調非常好，缺點是組織失去了規模經濟，物質設施也不得不在每一種產品線中重複配置，並且可能造成技術專業化的缺失。

還有一種是地區型結構，結構組合的另一個依據是組織的用戶或顧客。

其優缺點與事業部結構相似。

03

以上是較為傳統的基本的組織結構，他們的組合和延伸就形成了當今世界上採用更多的一些結構。

首先是矩陣型結構。

整合事業部結構和職能型結構，就產生了矩陣型結構。

其獨特之處是同時使用產品事業部和職能結構，產品經理和職能經理在組織內擁有同等的權力，員工同時向他們報告工作。

如果存在跨產品線共享稀缺資源的壓力、環境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關鍵產出，並且組織的環境領域複雜而不確定，那麼企業通常會採用這種結構。

矩陣型結構是在傳統縱向層級鏈基礎上正式配備橫向團隊，並設法保持兩條線上的權力平衡。

採用這種結構的典型案例有寶潔、聯合利華、道化學。

其優點是適應不斷變化的外界要求，缺點是有些員工面臨雙重的職權關係。

其次是橫向型結構，這是最新的組織方式，按照核心流程來組織員工，組織常常是通過再造轉化為橫向型結構的。

再造（業務流程再造）指的是重新設計組織結構，使其由縱向型結構轉為按橫向工作流和流程來組織。

流程是指一系列將輸入轉化為輸出，為顧客創造價值的相關任務及活動的組合。

其特徵主要有：

按跨職能核心流程而不僅僅是根據任務、職能和地區來設立結構。

自我管理的團隊取代個人成為組織設計和績效評估的依據。

流程主管對各自的核心流程全面負責。

團隊中的成員得到多面手的訓練，做出對績效有重大關係的決策。

團隊有權自主而獨創地思考。

顧客推動著橫向型組織發展。

組織文化是開放的，充滿了信任和合作。

其優點是增進了協調，提高靈活性和對顧客需要的反應能力，缺點是可能給組織帶來損害，除非管理者能細緻地鑑別出對提供顧客價值起關鍵作用的核心流程。

還有最新型的虛擬網絡型結構。

曾經，一個公司的運營單位要麼是存在於組織內部，和組織密切相關，要麼是存在於組織外部，和組織毫不相干。

現在這種界線變得非常模糊。

虛擬網絡型結構即模塊化結構，企業簽訂合同，將許多甚至大部分主要流程外包給不同的公司，並通過一個很小的總部來協調它們的活動。

其優點是無論多小的組織都可以通過採用網絡型結構實現真正的全球化，並且非常靈活，反應迅速，不斷重新定義自己的結構和位置，以迎合產品變化或市場機會。

缺點是缺乏控制，網絡型結構將分權運用到了極致，管理人員無法掌控所有企業運作活動，必須依賴合同、協調和談判才能整合活動，並且一旦其他合作組織未能成功交貨，則組織就立刻面臨失敗的風險。

其實，現實中許多結構並不是以上的純粹形式。

尤其是今天覆雜的商務環境中，多數大型組織通常使用混合型結構將各種組織形式的特點綜合起來，以適應特定的戰略需要。

常用的幾種混合型結構是職能型+事業部型，或者職能型+橫向型結構。

管理者有關結構設計的最重要決策，就是找到縱向控制和橫向協調之間的合適的平衡點。

組織結構通常用組織圖來進行表示，但是組織圖不過是在一張紙上繪製出的一些線條和方框，設計一種新的組織結構不一定能解決組織的問題。

要真正使得結構設計產生效果，還是必須依靠管理來推行和實施，使之得以實現。