開源縱橫談：谷歌與開源那些事兒
Google掌門人Eric Schmidt在《How Google Works》一書中有個章節專門談及戰略，並且把開放提升到戰略的高度來看待，當然這裡的開放包括企業文化，組織氛圍以及開放創新等多個維度，現如今企業如何開放創新已經有很多專著專門論述過了，但討論開源與企業戰略的並不多見，本文希望通過聊聊谷歌與開源那些事兒，揭開企業開源戰略的冰山一角。
如今互聯網技術已經滲透到商業領域的每一個角落，既有新商業模式所帶來的衝擊，例如uber對於傳統出租車行業的顛覆，又有交易雙方角色的變換，消費者對商品的選擇不在僅靠企業的猛烈宣傳，更多的是由消費者自己來評判，大眾點評就是一個栗子。而每一個互聯網企業恐怕都離不開開源技術的支撐，如果沒有了開源技術簡直難以想象。但企業又是以盈利為目的的組織，戰略制定的本質就是要獲得競爭優勢，對企業來說這種優勢持續的越長越有利，對企業來說選擇了開源意味著放棄了控制權，而戰略本身也應該是開放的。Eric Schmidt寫《How Google Works》這本書的初衷也是想秉承硅谷前輩的精神，希望將“魔術師的祕密”轉化為人人皆可利用經驗與大家分享。那麼開源在企業戰略中到底是如何發揮作用的呢？我們一起來看看谷歌是怎麼玩開源的。
混沌初開
在谷歌創立早期，尤其是1998年的谷歌，系統迭代很快，用戶增長更快，但工程師並不多，因此很多早期代碼在內部都是基於模塊共享的方式編寫，項目之間交叉依賴嚴重，所有的模塊都混雜在一起，即使想把代碼開源或者回饋社區也會非常困難。並且由於資源有限，內部項目也就很少考慮貢獻開源或者回饋社區，更沒有考慮根據社區的模式進行研發，以至於除了像Linux kernel這樣少數比較獨立的項目之外，其他內部項目很難開源出去或者回饋給社區。另外早期谷歌使用的linux內核版本非常舊，內部寫的patch對社區也幾乎沒有什麼價值。谷歌曾發現和修復過一些隱藏很深的bug，但這些bug也只有在谷歌這樣的大型的應用規模下才會出現，例如，2003年曾發現一個很少見的IDE Corruption bug，谷歌在硬件上花費了100萬美金才修復和規避。直到後來谷歌升級新內核之後才開始逐步開始參與貢獻社區，首先是逐步提交已有代碼的補丁，後來開始貢獻一些新代碼，例如驅動、子系統，或著一些新的思路，當然這些工作都可以在網上找到。LWN有谷歌2009之前對kernel內核貢獻的一個統計： https://lwn.net/Articles/357658。
另外在谷歌初創時期，帝國商業模式的根基“搜索服務”需要處理和存儲海量的Web數據，並且每天要應對數以百萬計的搜索請求，所以內部不得不需要維護一套強大的分佈式系統。但可惜的是其海量的處理能力不是商業軟件所能提供的，即使有的話其成本和價格也不是年輕的谷歌所能承擔的，所以在這個領域谷歌基本靠自研積累了很多經驗，形成了引以為傲的核心技術。其中對業界影響深遠的當屬雲計算的三駕馬車：GFS、MapReduce和BigTable論文的發表了，這三篇重量級論文不僅讓大家瞭解了Google搜索引擎背後強大的技術支撐，而且使得克隆這三個技術的開源產品如雨後春筍般湧現，極大的推動了雲計算相關技術的普及。所以這個時期谷歌對於開源主要的貢獻大多是類似的半成品，包括通過發表論文等來闡述其技術思想和原理。
從技術驅動走向商業戰略驅動
2003年穀歌投資人的一封信［注：參見《How Google Works》前言部分］對後來整個谷歌的戰略起到了非常深遠的影響，這封郵件討論的主要問題也是當時每一個初創公司都要回答的：如何應對微軟的競爭，頗有現在投資人拷問創業者如何應對BAT的感覺。當時剛剛加入谷歌不久的喬納森開始牽頭負責策劃實施一個名為“谷歌戰略：過去、現在和未來”的方案，這個戰略基本奠定了谷歌十年的成長基石，該戰略重點闡述瞭如何打造了一個價值創造體系：
- 信賴技術洞見，而非市場調查；
- 為增長而優化，而非營業收入；
- 瞭解競爭對手，但不要著了道；
緊接著隆重登場的是2004年加入谷歌的Chris DiBona，他一手創建了谷歌OSPO（Open Source Program Office），開始推動谷歌完善開源戰略，並被提拔為開源總監，帶領一個團隊專門負責幫助谷歌員工如何發佈開源項目，貢獻代碼，以及確保所有團隊和產品滿足開源許可協議的要求。
分析谷歌開源戰略之前，首先我們來看下對谷歌來說什麼是不能開源的。如果說微軟的成功很大程度上得益於蓋茨對個人PC發展方向的把握，並引導整個行業往有利於自己的方向發展，以至於PC時代的產業格局基本上可以描述為WinTel時代。那麼互聯網時代，谷歌兩位創始人佩琦和布林對於未來的把握比其他互聯網公司要更精準的多，併成功的將用戶使用互聯網的習慣從瀏覽轉向搜索。要知道當時門戶網站才是主流，在這個新遊戲的規則下面，谷歌搶到了和門戶網站競爭的至高點。當搜索變的越來越重要之後，搜索廣告也就越來越值錢，而對於具有明顯優勢的領域選擇封閉顯然才是上策。拿谷歌賴以生存的搜索和廣告算法為例，用谷歌自己的話說“有技術洞見“，並且一定不會開放出去（除非已經變得很不值錢），從另一個角度來說谷歌這樣做也是對用戶負責，否則當你打開搜索引擎時網頁上充斥著各種體驗極不友好的賣假藥的廣告時你會作何感想？
其次是要考慮能否幫助擴張業務和賺取收入。谷歌一開始進入公眾的視野就是以一個挑戰者的身份出現的，它不僅在技術和商業上敢於挑戰比自己更大更強的公司，而且在理念也敢於挑戰傳統。谷歌希望人們都來使用它的搜索，並且谷歌的基因決定了它的產品大多都是基於個人用戶的。
在這兩個前提下我們回過頭來看看谷歌開源戰略的轉變。2005年穀歌收購安迪魯賓的Android系統時，它的規模尚小，關於是否開源內部確實爭論過一段時間，安迪魯賓及安卓團隊原本打算把系統閉源，但佩林覺得如果搜索引擎的使用量能夠因此而飛速上升，開放又如何？並且2006年左右，經過幾年在工程和運營上的努力，谷歌基礎設施平臺基本完成，所有谷歌業務均已搬到了雲上。挑戰微軟的最佳策略莫過於將整個產業界越來越多的服務從 PC客戶端搬到網上（畢竟那個時候雲計算的概念還沒成熟），減少用戶對於微軟的依賴（在這方面谷歌從03左右就已經開始佈局），剩下的就是如何讓用戶快速接入互聯網，谷歌因此在這方面做了兩個戰略佈局，其中一個是積極推動無線互聯網的發展，其中就包括了Android開源戰略，另一個是通過立法保障網絡的中性化。
07年11月5日，Android正式對外開源，谷歌該聯合全球幾十家移動運營商，手機制造商和芯片製造商成立了Android聯盟，Google和蘋果的手機世紀大戰正式拉開序幕，2010年8月市場Android佔有率超過iPhone。谷歌憑藉一己之力把整個3G移動通信產業鏈通過Android給串了起來。要知道2008年，成立十年的谷歌在全球搜索市場的佔有率已經超過50%，根據諾威格定律，一家公司的市場佔有率超過50%之後，就無法再使市場佔有率翻番了，而開拓新財源的有效途徑只有橫向擴展或轉型。因此，谷歌希望採用Android系統的製造商越多越好，以此爭奪移動互聯網搜索入口，谷歌掙錢的方式很簡單，仍舊是通過廣告。
進攻永遠是最好的防守。此時的谷歌不僅挑起了與昔日恩師蘋果的紛爭，同樣也沒有放過對IT霸主的討伐。當微軟推出搜索Bing的時候，谷歌正在將網絡廣告方面的優勢推廣到其他廣告市場，但遺憾的是三個媒體平臺：紙媒、廣播和電視的擴張計劃均告失敗。幸運的是08年在沒有任何營銷資金支持的情況下，谷歌憑藉“技術洞見”敏銳的認識到隨著網站越來越複雜，瀏覽器也應隨之提速，隨後開源了Chrome瀏覽器，並且憑藉其優越的性能迅速積累了近億用戶。當然這些所謂的技術洞見背後都是有那麼幾個被谷歌稱為“Smart Creatives“所主導的，谷歌相信1個頭等軟件工程師能幹10個二等工程師的活兒，1個二等工程師能幹10個三等工程師的活兒，至於三等工程師，谷歌根本就不要。據說GFS和MapReduce技術，從設計到實現一共才三四個人，幹了兩年就搞定了。要知道谷歌趁HP Labs分崩離析之際邀請了Jeff Dean和Sanjay Ghemawat兩位博士加入並主導谷歌基礎設施架構，而此二人因為雲計算而當選美國工程院院士，堪稱雲計算之父 。
由部落到聯盟
如果說Android聯盟時代，谷歌還是一家獨大，因為畢竟那還是谷歌所熟悉的消費者領域，但十年之後當諾威格定律再次發揮作用時，谷歌又毫不猶豫的瞄向了雲時代的霸主AWS。這次谷歌不僅祭出了殺手鐗，開源了他們早已成熟的borg系統，並且破天荒的採用了開放的治理架構，成立CNCF基金會。但無論是從谷歌拉攏CloudFoundry基金會加入CNCF，還是主動參與到OpenStack基金會來看，顯然這次谷歌對於企業級用戶的數字化轉型興趣濃厚。
2015年穀歌還開源了另一個必將影響深遠的開源項目TensorFlow，並且也通過聯盟的方式於2016年9月和AWS、IBM、Facebook、Microsoft幾位IT巨頭成立AI聯盟，隨後谷歌又重新命名B2B雲業務品牌，並在GCD Next大會上推出ML平臺。Google Brian項目的負責人更是認為“AI將成為更高級的雲計算“，而CEO Pichai則表示“要用AI重新定義雲服務“，就連已經升任Google母公司Alphabat董事長的Eric Schmidt也說“ML is Next“。
限於篇幅，這次的分享只能先把谷歌在開源領域從技術驅動走向商業戰略驅動的大概脈絡梳理一下，聯盟式開放治理究竟適不適合企業參與？其中治理模型又有哪些？企業該如何設計和參與類似基金會？這些問題待有機會再接著分享，希望能夠通過進一步的交流和感興趣的朋友們一起繼續深入討論企業與開源戰略的相關話題。