來源 | 運聯傳媒（ID:tucmedia），作者 | 運聯研究院 朱敏傑

【核心導讀】

（1）國外物流巨頭紛紛瞄準中國市場，進入了快遞、快運、航運、物流地產、冷鏈、無車承運人等行業；

（2）外企低效的決策方式難以適應國內經濟發展的劇烈變化；

（3）外資收購的企業國內團隊無實權，在管理理念以及文化上有較大差異；

（4）人力成本以及國內繳納的高稅額壓迫著外企的發展，無法取得鉅額利潤，甚至虧本。

1、外企「選手」頻頻退場

近日，亞馬遜在進入中國20個年頭後，選擇將電商業務退出中國，並且關閉第三方賣家服務，震撼離場。

電商巨頭退場，物流行業早有先例。2019年3月，UPS中國區開始裁員，關閉瀋陽與大連兩個操作中心。更有員工爆出，UPS遼寧區域的取送業務已經外包給代理公司。

同月，DSV宣佈以46.58億美元收購泛亞班拿，體量直指中外運。

前段時間有一件事同樣也鬧得很火熱，2018年10月，順豐55億元強勢收購DHL在中國大陸以及港澳供應鏈業務。

再看歷史，在2012年，FedEx關閉金考快印北上廣深的門店（為FedEx的快遞網點），把印刷以及郵寄辦公分店撤出中國，多年來的虧本經營讓FedEx也漸漸灰了心。

2013年，水土不服的TNT在無奈之下，只能將天地華宇7.5億元出售給中信產業基金。

2015年4月，荷蘭郵政將TNT以44億歐元出售給FedEx，引發業內深思。兩件事不但宣告了華宇的「外資路」從此結束，也意味著荷蘭郵政的入華之旅由此終結。

2、國內市場生存艱難

國外物流企業在早已進入中國許多年，但發展得都不太好，多數虧損嚴重或是直接退場，極少數能站穩腳跟。

2.1 虧損嚴重的快遞巨頭們

2000-2007年是國外快遞龍頭企業進入中國市場的浪潮，UPS、FedEx、德國郵政、雅瑪多集團紛紛進入中國市場。

（1）將取送業務外包，戰略轉型——UPS

UPS在2001年通過與速賣通合作正式進入中國市場，同年獲得境內商業直航權。在2012年獲得中國快遞牌照後，大力發展國際快遞業務。反轉發生在2019年3月，UPS開始裁員，關閉瀋陽與大連兩個操作中心，將取送業務外包，宣佈進入戰略轉型期。（運聯傳媒 ID:tucmedia）

（2）虧損嚴重，關閉網點——FedEx

FedEx在2002年通過與柯達合作正式步入中國市場，利用柯達在中國的辦事處網絡，開展快遞業務。在2007年收購大田物流後，FedEx持續加大投資並且以每票20元進行空運業務收費，以快速擴張國內快遞業務。多年來的虧本經營使得在2012年FedEx關閉金考快印北上廣深的門店，把印刷以及郵寄辦公網點撤出中國。

（3）水土不服，賤賣家當——DHL

1986年DHL就在中國成立了合資公司，為外貿公司提供包裹運輸服務。德國郵政成為DHL股東後，在2007-2009年間強勢收購中國金鷹、全一、中外運速遞、金果等企業，進一步發展中國物流業務。經過幾年的價格戰打拼，DHL在華水土不服，賤賣了三家收購過來的快遞企業給友和道通。

（4）轉型冷鏈運輸做差異化服務——黑貓宅急便

2009年雅瑪多收購上海巴士物流65％的股份，曲線入華。2017年1月，日本雅瑪多集團黑貓宅急便與上海久事合資成立雅瑪多中國，根據客戶的需求提供冷鏈配送服務。

黑貓宅急便在日本無人不知，無人不曉。但由於入局國內比較晚，並且宅急便的收費普遍比較貴，一般同城快遞也要將近60-70元。在價格戰較嚴重的國內快遞行業，黑貓宅急便不得不通過冷鏈宅配追求差異化服務。

2.2 經營模式不適的快運領域

（1）被迫出售業務的TNT（天地華宇）

TNT早在1988年就進入了中國快遞市場，成立了國際快遞合資公司，推出國際快遞業務。2007年，TNT收購華宇成立天地華宇，成功步入快運領域。在之後的六年中，華宇一度成為國內首屈一指的快運企業。但從2010年起，國內快運行業的快速變遷，華宇老牌的快運模式無法適應時代的腳步，退居行業老二。無奈之下，水土不服的TNT只能將天地華宇出售給中信產業基金，從此華宇的「外資路」算是走完了。

緊接著的幾年中，華宇在資本的操作下漸漸沒落，失去了採納吸收新模式的最好機會，不管是收購也好，轉型也罷，復興之路艱難坎坷。在2018年，華宇被納入上汽物流板塊，與安吉結親的華宇試圖再次復興。

（2）業務銜接失敗——YRC（上海佳宇）

2005年9月，YRC收購貨代公司錦海捷亞一半股權，正式進入中國。在2007年YRC收購擁有3000臺車的上海佳宇物流後，為YRC在中國的合同物流業務提供運輸平臺。

YRC將自身高價值的空運業務與附加值偏低的零擔物流嫁接得並不是很完美。國內激烈的價格戰使得YRC屢屢碰壁，相繼收購了佳宇、錦江等企業並未在零擔以及合同物流中取得很好的收益。

2.3 寡頭壟斷，無法滲入的航運市場

（1）虧損嚴重被迫收購——泛亞班拿

泛亞班拿於1976年進入中國市場，主要負責海運、陸運、空運貨物的進出口業務。幾年來由於國內貨代市場比較散亂，泛亞班拿一直找不到一個很好的切入口。不管是國內企業的擠壓或是來自自身模式的不足，泛亞班拿常年處於虧損狀態，主營業務利潤逐年下降。在2019年，泛亞班拿被迫出售給DSV，合併後兩者繼續加大對中國海運市場的投入。

（2）無法滲入國內航運市場——馬士基

馬士基航運早在1979年就成功接手了第一批中國貨物。1994年，馬士基中國公司成立，為國內客戶提供遠距離的水路運輸。通過多年來的收購與擴張，馬士基成功成為全球第一航運巨頭，擁有312艘自有輪船以及228萬TEU運力。奈何中國航運市場呈現寡頭壟斷型，集中度較高，中遠海、安通、中谷等巨頭的阻礙使得馬士基只能在其中分到一些貨代業務的利潤。

2.4 失靈的無車承運人——羅賓遜

在美國，無車承運人託付貨物給卡車公司後，該卡車公司不允許將業務分包給另一家承運商負責承運，否則公司可以要求停止合作關係並賠償；在國內，轉包的操作模式並不違規，層層轉包的運營模式更是增加了運輸成本。羅賓遜在2004年收購大連德誠進入中國市場，由於國內無車承運行業的不合規性，截至目前都沒有很高效的發展，被迫停留在進口業務上。

3、退場背後的行業覆盤

3.1 低效的決策方式難以適應國內經濟發展的劇烈變化

（1）國內市場變化快

拿中美經濟環境對比，中國GDP增速普遍較快，2018年6.6％的增速遠高於美國的2.9％。而國外經濟環境較穩定，外企們早就適應了慢速成長，無法針對國內市場的快速變化進行適時調整。

（2）流程鏈過長拖慢節奏

中國物流行業產品迭代速度較快，很多東西沒有經過精準的認證就開始做了，企業更是在短時間內就可以將業務進行轉變。而老外的戰略流程相對固化，從戰略的製作申請到審批執行，沒有半年多的時間根本沒有辦法實現。等業務調整成功，別的企業早已開始下一輪的戰略轉型了。

3.2 管理理念和文化差異較大

我國物流行業對標準化的運營和推廣力度略顯不足，大部分企業還是以粗放的管理模式為主。而國外的物流巨頭，基本都以精細化標準化的管理運營模式為主。標準化的運營模式意味著成本的升高，被收購的這些國內企業並沒有辦法適應高成本的運營模式。

另一方面，在國內的管理層及運營團隊並沒有實際的話語權，真正有權利的卻是不懂國情的外人。拿亞馬遜來說，早在15年前，亞馬遜收購卓越網後就註定了失敗。王漢華擔任中國區總裁，大到公司戰略，小到人事行政，都要對總部做彙報。

3.3 國外企業合規成本居高不下

在中國，高昂的人力成本以及稅額是阻礙國外企業發展的另一項難題。而部分國內企業可以通過不交社保或是其他發票抵扣進項，從而達到降低成本的效果。相對而言，外資企業在國內需繳納額外的企業所得稅，加上龐大的人力成本，壓縮了外企的利潤空間。

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