'Airbnb的非典型獨角獸故事'
【環球旅訊】熱衷於科技股IPO的投資者，正在翹首以待Airbnb的上市，這家明星公司在今年3月份累計訂單突破了5億。
Airbnb首席執行官Brian Chesky曾說“將在今年晚些時候做好準備”，但具體上市時間不得而知。2019年共享經濟迎來了IPO熱潮，雖然Uber和Lyft等公司的表現並不如人意，人們對Airbnb的上市前景仍然看好。
哈佛商學院數字策略分析師Danielle Kost則提出，民宿共享平臺Airbnb並不是一家典型的獨角獸公司。
《解構客戶價值鏈：如何驅動消費者顛覆》一書的作者Thales S. Teixeira曾任哈佛商學院的教授，他認為和其他硅谷創業公司相比，Airbnb的顛覆力量更多在於對客戶需求的識別和滿足能力，而不是其技術。
Airbnb至今仍是美國創業加速器Y Combinator最成功的案例，該公司積極進行實際探索，這加快了其在多個關鍵市場的早期增長。Airbnb成立初期時值經濟低迷時期，加之公寓短租的價格比酒店更加實惠，這些都有利於該公司在當時的迅速發展。
Teixeira表示，如果沒有房地產和酒店員工等方面的費用成本，Airbnb很快也會擴展到相關服務領域，使酒店業競爭更加激烈。而在Airbnb逐漸迎對各地監管規則並仍保持增長之後，萬豪決定與Airbnb在短租領域開展競爭。今年4月，萬豪宣佈推出自己的民宿短租服務Homes & Villas，在美國、歐洲和拉丁美洲的100個城市上線2000個短租房源供旅客預訂。
Airbnb如何改變旅遊公司對客戶及其需求的看待方式？
Teixeira認為，Airbnb起初只是提供了房間住宿，一個房東有一間空餘的客房、配備了一張空氣床墊，房東可以提供基本的款待，也許是早上的熱飯，僅此而已。
隨著時間的推移，Airbnb開始說：“嗯，你可以只租房間，但有些人可能想租整套房子。”
從那以後，Airbnb開始關注客戶價值鏈，以及人們在入住時可能想要的其他東西，比如要參加活動或找吃飯的地方。
旅客度假一個星期的花費可能是1000-2000美元。Airbnb創始人Brian Chesky希望公司能夠成為“一應具有的超市”，滿足旅客所有的旅行需求，不斷提升在旅客總消費額中的佔比。
Teixeira認為，這在傳統旅遊業未必如此。酒店主要聚焦在從客人進門到退房離開的過程；航空公司關注於乘客的飛行體驗；旅遊服務運營商專注於旅遊活動期間。他們並沒有入侵彼此的領地。
部分原因是市場跨界的成本高昂。如果你是一家航空公司，那你會買飛機，但建立和擁有酒店是昂貴的。如果你是波士頓水陸觀光服務公司Boston Duck Tours，管理這些兩棲交通工具是很昂貴的。這些公司需要最大化其資產的利用率。
但Airbnb沒有這類資產的負擔。輕資產的平臺屬性，讓該公司可以在不預先投入大量資金的情況下拓展進入客戶價值鏈的新領域。這就是為什麼它能夠如此迅速地發展到相鄰的服務領域。
在與客戶保持密切聯繫方面，Teixeira說，像Uber這樣的公司正在解決我們日常生活中的痛點——如何從A點到B點，而Airbnb正在嘗試解決的痛點可能也很大，即“我不想住酒店，因為他們看起來都一樣。我想要更有個性的東西。”
但人們一般使用Airbnb的頻率有多高？也許一年一次、兩次或三次。
相對而言，由於Uber與客戶之間的聯繫非常頻繁，因此更容易識別出事情進展是否不順利並做出快速反應。而當Airbnb客戶遇到糟糕的經歷時，他們可能就不會再回來。
因此Airbnb需要通過添加服務來更頻繁地與客戶互動，即使用戶沒有在旅行、而是在其常駐城市，也是如此。用戶可以使用Airbnb與同一城市的志同道合者聚在一起活動，比如聖地亞哥的衝浪者聚會等。
Teixeira認為Airbnb不是因為技術而成功，而是因為它理解了客戶的需求並迅速採取行動來滿足它。這對其他的創業公司來說，或許也有借鑑的意義。
Teixeira說，開辦一家新公司首先必須腳踏實地，不必執迷於技術，可以聘請CTO或聘請工程師團隊應對公司的技術需求，需要與客戶交談並選擇合適的供應商。之後，公司可以確定所需的自動化和規模化技術。
另一方面，時機對於Uber和Airbnb等創業公司的成功也很重要。Teixeira認為，時機非常關鍵，如果經濟環境和大趨勢不利，無論怎麼努力都很難成功。
全球金融危機過後Airbnb和Uber湧現，這並非巧合。Uber需要司機立即創造市場供應，而他們成為Uber司機也可能是受就業市場環境的影響。Airbnb也是類似的情況，人們需要賺錢，所以他們願意冒險將他們的房屋租給他們從未見過的人。
如今的就業市場條件比當時好，有更多的人受僱，如果今天想開辦這類業務會更加困難。走出經濟低迷時期之後，機會也已經不同。（本文編譯自Forbes）
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