如何破局雜貨店不值錢？
成熟的市場裡企業拼差異化優勢、拼成本優勢，但是對於一個沒有固定形態的新市場，企業拼的是認知。7-ELEVEn是日本消費升級過程中本土化的新物種。我更好奇的是它是如何發現了一個新市場？解決了用戶什麼問題？給用戶提供了什麼價值？
在研究7-ELEVEn的價值引擎的時候，我發現7-ELEVEn對“便利性”的認知遠超過消費者，遠超過市場，遠超過同時代的所有人。
我曾經困惑“無人結賬”是增加便利性嗎？但是看完現7-ELEVEn對於“便利性”的理解後，我發現這種無人技術對於商家的價值遠高於消費者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認知。那7-ELEVEn的“價值信念”的飛躍是什麼呢？
“便利的價值”只來自於即時性
“我們在五年前研究7-ELEVEn就做出了定義，從一開始就用研究驅動判斷這是一家日本消費社會的基礎設施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎設施。基礎設施就值錢，雜貨店就不值錢。”
——盛景嘉成母基金創始合夥人
彭志強
為什麼7-ELEVEn不是一個簡單的雜貨店，而是社會的基礎設施呢？
首先，我們看下7-ELEVEn的用戶使用場景。
57.9%的用戶到店時長平均為1～5分鐘，基本上90%的用戶到店時長都控制在10分鐘之內；65%的到店情境是工作間歇或者移動途中。
7-ELEVEn成立於20世紀60年代後期。那時候，大型超市迎來了繁榮期。在經歷了經濟高速增長之後，消費者的消費需求也迅速高漲，買方市場正式來臨。在這種條件下，7-ELEVEn完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個看起來不可能的目標。創建了一種全新的業態。
憑什麼呢？因為它創造了一種具有“即時性”價值的商品，從而創造一種業態。
凱文·凱利在《必然》裡面提到，經濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那麼它的經濟地位就會突然反轉。在電力照明還是罕見的新事物的時候，只有窮人才會使用蠟燭。此後電力變得唾手可得，而且幾乎免費的時候，人們的喜好快速反轉，燭光晚餐反而成了奢侈的標誌。這條真理已經發生在我們的現實生活。
在商品大爆炸消費飽和的時代，商品成為了無處不在的東西，它的經濟地位突然反轉。商品變得廉價後，如何獲得利潤呢？凱文·凱利在《必然》裡提供了一種方法——給商品增加原生性價值。原生價值是在交易時產生的特性和品質。人們無法複製、克隆、存儲具有原生性的事物，也無法仿製和偽造原生性。原生性因實際進行的特定交易而生，獨一無二。
“即時性”是原生性價值的一種。比如你會花錢看首映禮，但你花錢購買的不是電影，而是即時性的電影；比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時性的熱點。
7-ELEVEn則是給產品增加了“即時性”的原生價值。正因為這種即時性，構成了7-ELEVEn和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業態，讓那些在大型超市可以買到的商品，因為“即時性”，而成為獨一無二的。
如果創建一種新業態是一種賭博，那麼看到了“即時性”的巨大價值就是7-ELEVEn測算出的勝率。縱然業態紛紛擾擾看不清，但價值是昭然若揭的規律。
7-ELEVEn完成即時性的策略首先是密集選址策略，在一定區域內，提高消費者的認知度和購買便利性。其次是時間的便利性，首創便利店24h營業，在初期消費者心中創建“還在營業太好了”的認知等。
“便利的場景”具有穿透力
“如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置的優勢，也稱不上一個便利的店。”
——鈴木敏文
不只是賣商品，7-ELEVEn還是一家生活服務的店，它提供鮮食、ATM機、打印、票務、費用代繳等服務。
這種“零售+X”的模式，也成為了我國各種新零售的模板。為什麼便利店要+X？這裡說下7-ELEVEn在店內增加了ATM機後發生的兩個有趣的現象。
首先，用戶在便利店對於ATM的寬容程度高於銀行，滿意度也遠高於銀行。雖然店內很多人排隊取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內，用戶對於排隊就會很煩躁。原理是滿意度=感知價值-用戶期望。
顧客是否滿意，取決於這個產品可以感知的產品績效與顧客的期望之間的差值。以ATM機來說，感知到的產品績效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動，得到了錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自於顧客過去的購買經驗、朋友、夥伴等信息和許諾。用戶對於銀行可以取錢的期望是100分，對於便利店可以取錢的期望是30分。
所以可以算出，便利店的滿意度遠高於銀行。如果產品感知的績效無法達到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。
比如名創優品，我因為價格低買一個靠枕，降低了期望。回家一用，感覺沒有很劣質啊。在這個情況下，因為價格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價值，導致我的整體滿意度提高。
7-ELEVEn另一個有趣的現象，大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內消費。原理是交叉銷售，比如說某客戶在你這兒購買一款遊戲機，你可以銷售充電器或者電池給他。
什麼樣的產品可以交叉銷售呢？
1.互補性產品：兩種產品沒有競爭性，具有補充性質。可以是使用場景互補、性質互補等。比如我購買了一袋薯片，我會順便購買一個可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區會擺放啤酒，因為看球的時候，要有吃有喝。
2.同品牌產品：同一品牌的不同種類產品。比如我想吃夏威夷果，去了三隻松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然後我發現了開心果，買兩個可以讓我更不寂寞。
3.配件產品：即這個產品的關聯的配件，比如用戶買剃鬚刀時，推薦購買刀片。
4.價格相似的產品：有些顧客買東西預算控制得比較嚴格，但是對品牌要求並不苛刻。比如京東的滿200元減100元的促銷，會將各種價格相似的產品進行組合。
“沒有中間商賺差價”才不是賺大錢
2016年財年7-ELEVEn的人效比肩阿里巴巴。營業額473億元人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍。收入：淨利潤率高達20.5%，超過全球所有零售企業（全球平均水平在3%左右）。人效：7-ELEVEn日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創造利潤116萬元人民幣。全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司人均創造利潤117萬元人民幣。
7-ELEVEn為何能夠做到如此高的人效？這源自於獨特的商業模式——產業路由器。
“7-ELEVEn沒有一家自己的實體店，沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產業路由器，實現了多方連接。它既不賺中間的進銷差價，也不賺通道費和廣告費，唯有免費的連接。但是，通過這個產業路由器，與眾多產業鏈上的夥伴合作，創造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值窪地。這個價值窪地幫助它完成了一次偉大的飛躍。”
——顏豔春
電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務模式。這種模式強調的是如何服務C端用戶。那B端用戶，也就是商家有人服務嗎？電子商務還有另外一種服務分支，叫B2B。比如一個外賣的商家，他的進貨、信息系統都是通過B2B公司完成的。
傳統模式下，一部分公司服務B端商家，另一部分公司服務C端消費者，也就是說服務B和C的鏈路是斷開的。
互聯網通過連接，提高連接效率，產生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產業路由器可以很好地解決這種鏈路斷掉的情況。
為什麼產業路由器可以做到這樣？產業路由器如何創造價值窪地？這裡我總結了7-ELEVEn的三個關鍵的用法。
用法1：“中心化”。
產業路由器的利潤來自哪裡？我們都知道商品是有利潤的。商品生產的每一個環節都會有利潤的分成。
產業路由器的第一個關鍵用法，就是關注商品生產的每一個環節，將“利潤”較低的環節外包，專注於“利潤”較高的環節。
放到7-ELEVEn來說的話，我們拆分出整體的商品生產環節。你看到的每個便利店，需要哪些服務幫助呢？
首先，需要確定要賣給誰，賣什麼，什麼營業模式，這是消費者洞察環節；其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認知，在競爭中脫穎而出，這是品牌建立環節；再次，如何定價、如何營銷、如何進行店內管理，這是商業企劃環節。除去上面三個環節之外，“信息系統”“供配體系”等也是便利店需要的服務支撐。
在所有的環節中，消費者觀察、品牌的建立、商業企劃是利潤較高的環節。所以這部分由7-ELEVEn進行把控，把其他部分眾包出去。
假如一個便利店的利潤是一池水，那麼中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環節，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環節產生利潤，優化空間大。7-ELEVEn通過對於這部分環節的優化，極大地擴展了這一池子水的容量。
7-ELEVEn的利潤來自兩部分——加盟費和商品利潤。
首先加盟費來說，2016財年，加盟店實現銷售額370億美元，佔總銷售額的97%；貢獻分成收入60億美元，佔7-ELEVEn總營收的86%。這歸功於7-ELEVEn強大的“價值信念飛躍”，創建了7-ELEVEn獨有的業態。
其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而7-ELEVEn的綜合毛利率達到32%。生鮮品牌和自有品牌是7-ELEVEn毛利率最高的兩個環節。這歸功於7-ELEVEn集中精力建設自有品牌，在鮮食產品開發方面投入大量人力。
而“配送”“產品供應”為利潤較低的環節。7-ELEVEn則交給更加擅長的企業來做。
去除中間商差價，並不是利潤的來源。中間商掙的都是小錢。7-ELEVEn不是去中間商化，而是中心化。
用法2：如何玩存量流量？
首先，產業路由器成立的模型有一個前提——小B。小B的黏性決定了模型是否可持續發展。如果沒有黏性，就是傳統的撮合模式。由於產業路由器直接服務於小B，很多人會覺得這和傳統的撮合模式很相像，但是它們有很多不同。
撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤。商家的黏性很低，比如58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。
產業路由器：通過成為經濟共同體，使小B成為一條線上的螞蚱。
如何獲得黏性？一定要給小B賦能，才能有黏性，才能成為產業共同體，這個模型才是成立的。
其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。對於雙邊市場的擴展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家流量讓商家掙錢。
滴滴：滴滴的B端司機，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。
美團：美團的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導流到線下，得到流量得到賦能。
7-ELEVEn服務的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團一樣進行流量賦能該怎麼辦呢？進行技術賦能，通過提供商品、中後臺等的能力支撐，幫助小B產生競爭優勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓來的人買得更多、經常買。
7-ELEVEn率先引入單品管理，通過POS掌握每種產品的銷售動向，建立假設並用真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列、品類的選擇、營銷活動的策劃等，都由總部統一進行。據此，改變便利店經營模式，給小B提供了很多支撐。
用法3：解決行業分散降低成本。
產業路由器改變了行業結構，它把小B結合形成了一個大B。
一個小B採購10箱的可口可樂的價格，和一個大B採購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？通過增加買的數量和規模，提高對於供應側和配送側的議價能力。
這麼大的單量，大家都不想失去這門生意。
需求側：鏈接1.9萬家夫妻老婆店。供應側：鏈接180家美食工廠、生產廠商、供應商等。配送側：鏈接160多個配送中心。
規模經濟，在於規模擴大對於成本的分攤。通過把小B結合成大B，7-ELEVEn讓門口的小生意成為了規模經濟，極大地降低了成本。
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