富凱摘要：謹以此書獻給為中國改革開放和偉大復興不懈努力和奮鬥的民族企業。

作者|霍侃，微信公眾號：富凱財經（ID：fukaicaijing）

本文經授權摘自《他們正在改變中國（上下）》，中國經濟出版社出版。

1歲時，走出蛇口；

4歲時，走出深圳；

5歲時，初涉香港；

21歲時，亮相全球金融中心華爾街；

31歲時，在全國130多個城市和東南亞、美洲、歐洲、澳洲，成為高效和專業的商業銀行的代名詞；

承載著為中國金融體制改革探路使命而生的招商銀行，始終立於改革開放的潮頭。

“不創新就沒有活路”的壓力下，招商銀行成為儲蓄夜市、一卡通、網上銀行等的嚐鮮者；

曾被離岸業務的風浪撲在沙灘上，也曾戴上“零售之王”的皇冠一騎絕塵；

曾篤定耕耘零售嚴把風控，也曾在同業的狂飆突進中黯然彷徨；

如今，剛過而立之年的招商銀行，駛入了“金融科技銀行”的新航道，零售金融的“一體”插上了公司金融和同業金融的“兩翼”，如何衝出紅海？

33年前的那個冬夜，當68歲的中國改革先鋒、蛇口工業區創始人袁庚，向時任國務委員兼中國人民銀行行長陳慕華提議，能否讓招商局“闖一闖”、探索創建一家完全由企業持股、嚴格按照市場規律運作的中國式商業銀行時，他們可能都未曾敢料想，這家銀行會成為國內外客戶和資本市場都追捧的明星銀行。

1987年4月8日，深圳蛇口，招商路北十棟首層，招商銀行成立。在國有銀行一統天下的當年，招商銀行以第一家完全由企業創辦、自主經營、自負盈虧銀行的身份亮相，承載著中國金融改革的歷史使命。在掛牌前一日的第一屆董事會上，招商銀行確定的三大戰略目標之一，就是為全國金融體制改革提供實踐經驗，試驗銀行企業化經營。

對於新生的招商銀行，人們既有期待，亦有好奇甚至質疑：到底能不能闖出一條路來？

當時，招商銀行僅有1億元資本金、36名員工和1個300平方米的營業網點，囿於蛇口一隅。31年過去，已過而立之年的招商銀行，已經成長為資本淨額超5465元、總資產逾6.29萬億元、淨利潤701.5億元、擁有近7.3萬名員工的全國性股份制商業銀行。

比規模增長更重要的是，招商銀行真的在以對公業務為主流的中國銀行業，走出了獨具特色的零售銀行之路。2018年3月，在《亞洲銀行家》(The Asian Banker)的“2018年國際零售金融服務卓越大獎”角逐中，招商銀行斬獲最高獎項——亞太區最佳零售銀行。這是該獎項創辦17年以來，首次授予來自中國區的銀行。此前，招商銀行在該評獎中連續八年榮膺“中國最佳零售銀行”。

回顧招商銀行走過的31年，從行長更迭的角度看，經歷了三個階段：1987—1999年，首任行長王世楨掌舵的12年，打下了服務出色、零售見長、IT系統先進的全國性銀行的底子；1999—2013年，馬蔚華執掌的14年，招商銀行完成向零售銀行的“一次轉型”，在國內外資本市場亮相，並走向國際化；2013年5月，田惠宇接棒，力推“二次轉型”，並錨定金融科技銀行的戰略定位，試圖以技術放大經年積累的零售銀行優勢。

儘管每個階段的使命各不相同，三位行長的風格也迥異，但招商銀行血脈中的基因一直未曾改變：劍走偏鋒求生存的勇氣，“早一點、快一點、好一點”的緊迫感，技術領先的先見之明，國際化的視野與追求，以及良好的公司治理。

當然，招商銀行的成長並非一帆風順。曾經歷過20世紀90年代末的離岸業務壞賬爆發，1999年3月的瀋陽分行擠兌危機；也曾陷於融資困局，發行可轉債被市場質疑，國際化步伐被外界評價過於激進，甚至被國際評級機構惠譽降級——每一次都靠深刻在骨子裡的基因涅槃重生。

2013年新舊行長交替之際，招行再次面臨嚴峻挑戰。表象是，招行股價連續三年遜於同業。背後深層次的原因則是，零售業務已經成為大多數銀行的發力點，甚至還受到P2P等互聯網金融機構的降維衝擊，“零售之王”的光環逐漸褪色；而在當時多家銀行“創新”的同業業務和小微企業貸款擴張中，一貫穩健的招行持保守態度。招行在資產規模和利潤增速方面的領先優勢，逐漸被後來居上的興業銀行、民生銀行等逼近。而2009年就提出的以內涵型發展為導向的“二次轉型”，卻遲遲未達，未能如人意。

逆水行舟，不進則退。招行內外都熱切關注，下一步如何王者歸來？

銳意改革的田惠宇上任後，逆勢發力同業和小微業務，特別是通過銀行表外資金為企業提供融資的非標準化債權投資業務（下稱非標投資）擴張迅猛，帶來了業績的快速增長，但也引發質疑和爭議：領跑者招行開始模仿和跟隨同業了，這還是招行嗎？

一年之後，招行就開始大幅收縮同業業務和非標投資，提出“一體兩翼”的戰略，其中“一體”就是指零售金融，“兩翼”是公司金融和同業金融。零售業務再次被置於戰略核心地位，並冀望借力金融科技“深挖護城河”。

如今，在自由化之路上狂奔十年後，防風險、嚴監管成為中國金融體系的主基調。監管合規性一向做得好的招商銀行，展現出厚積薄發的優勢，無論盈利能力、業務結構還是轉型效果，都再次成為行業翹楚。

2017年，招商銀行交出了一份被資本市場認為“幾乎無可挑剔”的年報：淨利潤同比增長13.04%，在29家A+H股上市銀行中排名第六；撥備覆蓋率262.11%，在29家上市銀行中位列第八，同比提高82個百分點，是上市銀行中的第二大增幅，安全墊顯著增厚。在經濟下行和不良資產暴露中，同時保持了較高的撥備覆蓋率和穩定的利潤增速。業務結構方面，2017年年末，招行零售貸款規模、營業收入和稅前利潤，佔全行之比分別達到53.36%、51.29%和56.52%，遙遙領先於國內同行，與美國最大的零售銀行、富國銀行的水平相當。

“銀行是一個歷史悠久的行業。今天，無論經濟下行的週期性因素，還是利率、匯率改革的市場化因素，抑或去槓桿、強監管的政策性因素，都不足以改變銀行的商業模式。唯一可能從根本上改變和顛覆銀行商業模式的，是科技。”基於對銀行業過去和未來的深刻認識，田惠宇掌舵的招商銀行，正向“金融科技銀行”的新定位全速前進，令人充滿期待。

不創新就沒有活路，劍走偏鋒求生存

從誕生那天起，招行與國內同行最大的區別就是，沒有政府背景，沒有財政資金，也沒有任何優惠政策。這在20世紀80年代末90年代初的中國，是極大的短板，逼迫招行只能劍走偏鋒求生存。

用招商銀行首任行長王世楨的話說，“不創新就沒有活路”。當時已經54歲的王世楨，剛從中國遠洋局到招商局兩年。當過多年造船工程師的他，並不懂怎麼辦銀行，只是因為之前跟銀行打交道比較多、招商局在人民銀行批覆的半年有效期內實在找不到合適的行長，就“被逼”當上了招商銀行首任行長，而且一干12年。

身為拓荒者，前路艱難。21年之後，王世楨在接受媒體採訪時如是回憶招商銀行創辦之初的日子：“當時真叫作‘一張白紙’，什麼也沒有，沒有經驗，沒有制度。說起來都令人難以相信。我們信貸部的經理，曾經在一個本子上記賬。”

當時，無論資本實力、網點還是政策優勢，初生的招商銀行都無法與四大國有專業銀行競爭，只能利用毗鄰香港的優勢，向西方和香港銀行業學習，並開闢國內尚未被四大行覆蓋的業務和服務，將拾遺補闕做到極致。

最開始的幾年，招商銀行背靠招商局在交通、能源等方面的資源，將信貸資金投向這些領域，同時拓展深圳效益比較好的出口創匯企業。但在1993年經濟過熱後的宏觀調控中，信貸額度控制的管鉗落下，招行逐漸意識到對公業務容易受宏觀調控而波動起伏，隨之將目光轉向當時還不被四大行重視的個人業務，尤其是以貼心的服務贏得客戶。

20世紀90年代初的深圳，工廠林立，聚集了大批像風靡一時的電視劇《外來妹》中那樣的打工青年，他們每日在作息嚴格的流水線上辛勞，晚上下班後，銀行也下班了，存取錢都成為難事。年輕的招行看到了機會，1993年寶安區支行推出了“儲蓄夜市”，每天的營業時間延長到了晚上8點，吸引了大批客戶。

從小漁村脫胎而來的深圳，當時還有很多常年出海的漁民，針對他們，招商銀行首次在深圳開辦流動漁民信貸。此後的站立服務、微笑服務、上門服務，都是招商首創，令客戶感到耳目一新。

招商銀行成立兩年之後才成為區域性銀行，六年之後才成為全國性銀行。網點少，是最初幾年最大的掣肘。王世楨他們想出的法子是，探索個人銀行服務的創新，靠技術系統來彌補網點不足。這些應對之策，反而為招商銀行此後多年的領跑打下了基礎，建立了國內用戶體驗最好的網上銀行、手機銀行。

一直到世紀之交，存摺“小本子”都是商業銀行服務的基礎配置。1995年7月，招商銀行在獨創儲蓄“存款憑證卡”的基礎上推出“一卡通”，並實現全國ATM聯網和POS消費聯網，“穿州過省，一卡通行”盛極一時。“一卡通”的成功，對後來招商銀行確立在零售領域的領先地位起到了至關重要的作用。

此外，基於獨特的地域優勢，招商銀行看中了離岸業務的廣闊空間。1989年7月1日，招行成為首家獲准開辦離岸金融業務的銀行。此後幾年，“兩頭在外”（存款客戶和貸款對象都在境外）的離岸業務，一度成為招商銀行的拳頭產品；但也因為擴張太快、經驗不足，將招商銀行的不良資產率推升至19.55%的歷史高位。

馬蔚華上任後面臨的兩大“下馬威”，其一就是處置離岸業務累積的不良貸款，另一個則是上班第一天遇到的“招行瀋陽分行擠兌危機”。

當時50歲的馬蔚華，在入駐招行之前的六年，一直擔任中國人民銀行海南分行行長。他親歷了海南的地產泡沫和金融狂潮，目睹海南發展銀行在短短三年內，從成立走向破產清算，成為中國第一例銀行倒閉案。1998年，他曾擔任海南發展銀行清算組組長。馬蔚華這一特殊的背景，在距離深圳近3000公里之外的瀋陽，被謠傳為人民銀行派人來接管招商銀行，儲戶紛紛上門提走存款。

這兩份隆重的“見面禮”，讓馬蔚華如履薄冰，深刻體會到“由於沒有政府的厚愛，招行只有做出來的產品比別人好、比別人新，服務比別人更周到、更貼心，才能贏得客戶，站穩市場”。

早、快、好，搶跑思維佔領制高點

“在這個不斷變化的世界裡，招行在積極地適應變化，只是變得早一點、快一點、好一點。”對於招商銀行信用卡為何能用三年時間就做到市場第一，馬蔚華如是總結。

其實，在走過最初幾年的艱苦求生之後，這種搶跑思維在招商銀行的快速成長期貫穿始終。“在零售銀行時代到來前搶跑；在信用卡時代到來前搶跑。”馬蔚華認為，招商銀行應該有這樣的行動力。

馬蔚華剛接手時，招行早年的平民化服務優勢正在被同行追平，最賺錢的離岸業務又被人民銀行叫停，未來何去何從？

在盤點了當時招行的長板短板和信息技術革命的深遠影響之後，馬蔚華上任後不久便提出了用一年的時間在網上跑馬圈地的思路。他認為，“利用自己的優勢建立技術領先的服務，將是一個比平民化更穩固也更吸引人的賣點”。

在1998年已經相繼推出面向公司客戶和個人客戶的網上銀行“一網通”的基礎上，1999年9月，招商銀行在國內首家全面啟動網上銀行。

也是在這一年，招商銀行將目光轉向了在海外市場早已如火如荼但在中國尚處於萌芽階段的信用卡業務。2002年12月1日，籌備一年多之後，招商銀行發行了國內第一張國際標準雙幣信用卡。此後多年，招商銀行信用卡發行量和交易額一直居於同業前列，基本僅次於網點數量是其十倍甚至數十倍的工行和建行，在股份制銀行中穩坐頭把交椅。

信用卡業務初獲成功之後，招商銀行的注意力又轉向國內居民日益增長的財富管理需求，跨過了從零售銀行向財富管理銀行的飛躍。2002年10月，招行推出了國內首個面向高端個人客戶的理財產品——金葵花理財。5年後，招行又在股份制銀行中率先推出面向超高端客戶的私人銀行服務。

正是在這幾年零售業務的多次搶跑中，招商銀行完成了至關重要的“一次轉型”。

時移世易，挑戰在變，不變的是應對挑戰的根本之道：要搶跑而不是追隨。自稱“高位接盤”的田惠宇執掌招行時，正逢“一次轉型”潛能充分釋放、“二次轉型”並未實現“三年內見成效”的疲態。外界對招行的質疑四起，資本市場用腳投票，招行股價三年低迷。

當所有銀行都在提零售轉型時，招行還有什麼優勢？2009年就已經開啟的“二次轉型”，為何遲滯緩慢？接下來怎麼轉，轉向何方？

2014年4月，田惠宇上任一年後首次接受媒體專訪，詳解招行“二次轉型”的目標和路徑。他向財新記者解釋，“二次轉型”不像“一次轉型”轉向零售業務、中間業務和中小企業業務那般具體、明確，但它提出了更高要求：提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水平，其本質是追求內涵式的增長，“某種意義上是一次沒有終點的轉型，我認為這是招行給自己提出的終極目標，也是商業銀行都希望實現的目標”。

被業界認為敢作敢為的田惠宇，在優化零售板塊等傳統優勢領域的管理和激勵機制的同時，積極佈局互聯網金融。

“從銀行的角度看互聯網，我們最羨慕幾樣東西：第一是流量。”2014年4月接受財新傳媒專訪時，在銀行業打拼多年的田惠宇說，“銀行奮鬥這麼多年，鋪設大量網點，也就幾千萬客戶，而互聯網金融短短几個月就可以實現。我們思考的是：專業能力如何與流量結合。”

隨後，田惠宇強力推動金融科技轉型，順應客戶行為線上化、移動化的趨勢，提出“移動優先”戰略，意在實現服務優勢從線下向線上遷移的第三次飛躍。

幾年後，招商銀行再次在移動端佔領制高點。2017年年末，招商銀行的零售客戶數突破1億戶，僅次於工農中建四大行；兩大移動客戶端招商銀行APP和掌上生活APP的用戶數合計也已過億。基於移動客戶端，招行相繼推出了移動互聯網貸款業務“閃電貸”“e招貸”，以及智能投顧服務“摩羯智投”，甚至還推出了在線辦理住房抵押貸款的“雲按揭”，被業界認為頗具顛覆性。

醞釀一年多，終於在2018年4月底落地的資管新規（《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見》），明確要求有託管基金資質的銀行設立資管子公司。在國內絕大多數銀行尚在躊躇觀望之際，招商銀行率先公告將出資50億元設立資管子公司。後資管新規時代，在資產管理方面領先多年的招行，如何再次搶先卡位，令人期待。

三個理性，“輕型銀行”的成功祕訣

“銀行是一個強週期、親週期行業，與經濟波動高度相關，招行希望變得稍微弱週期一些。”2017年5月的股東大會上，在回答股東提問時，田惠宇如是總結招行30年的經驗教訓。

這也是前任行長馬蔚華眼中招行最寶貴的經驗，“保持理性，熱的時候不亂，冷的時候不怨”，“哪怕是業務排名倒退，也不能照搬一些非理性的做法”。

招行是這麼說的，也是這麼做的。2001年，在“銀廣夏陷阱”被《財經》雜誌曝光之前，招行蘭州分行也收到了銀廣夏的貸款申請，但在貸款評審中，招行發現諸多疑點，尤其是銀廣夏拒絕實地調查，招行果斷收縮了貸款，最終倖免於陷阱。

2007年4月8日，在慶祝招行成立20週年的全行5000人視頻會議上，馬蔚華作了令人振聾發聵的“危機報告”，提出了“三個理性”：理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。

一年後，就到了檢驗招行能否做到“三個理性”的時刻。時光流轉到2008年四季度，呼嘯而來的全球金融危機波及中國，中央政府重拳出擊出臺“四萬億”經濟刺激計劃。隨後一年，幾乎所有銀行都加入了信貸投放的狂流，2009年的新增人民幣貸款從上一年的4.91萬億元攀升至9.59萬億元，天量資金流向地方政府融資平臺。

在這股狂流中，招行明確表態“對地方融資平臺貸款持審慎介入態度”，並要求只能投放有自償性現金流的融資平臺。2009年，招行的地方融資平臺貸款在所有貸款中的佔比約6%；而當年整個銀行業9.59萬億元的新增貸款中，有近40%流向了地方融資平臺。

信貸狂奔一年之後，中國人民銀行果斷收緊信貸韁繩，但信貸需求難降，更多的資金投放轉向表外的非標投資，同業業務逐漸興起，風格激進的民生銀行、興業銀行藉此追趕，幾乎要後來居上。

2013年四季度，業內預期規範同業業務的政策將出，多家銀行開始壓縮。但招行逆勢而上，在2013年年底推出“受託定向投資業務”，充當有信貸需求銀行的過橋方。2013年四季度，招商銀行高收益同業資產環比增長12%，應收款項投資環比增長42%。招商銀行同業和非標業務的擴張，一直持續到2014年二季度。這引發了市場對於其風險攀升的擔憂。

對於這一逆勢而為，田惠宇在2014年4月接受財新傳媒採訪時解釋，同業金融並不像外界描述的那麼負面，當前銀行同業業務的快速發展，實際上是利率市場化前夕銀行培育新利潤增長點和尋找新型商業模式的探索，這也有助於從微觀層面推動市場化的金融改革。

2014年三季度，招行開始收縮同業和非標投資業務。2015年年初，招行高層在上年年報發佈會上解釋，同業業務迴歸客戶的本源，由做業務轉為做客戶。田惠宇也在2016年年報致辭中強調，作為“一體兩翼”中的其中一翼，招行同業業務要遠離“監管套利”。

在銀行業觀察人士看來，到2015年，招行的傳統信貸業務已經在一定程度上擺脫了週期性。東北證券在2017年的一份報告中指出，2015年央行下調基準利率，上市銀行整體的淨利差也隨之下行，但招行2015年的淨利差較2014年有所上升。“這種去週期性的主要原因是，零售業務佔比較高，使貸款平均收益率並未隨基準利率一同下行。”

2016年招商銀行總資產增速為8.54%，是2010年以來總資產增速首次低於廣義貨幣供應量（M2）增速。

微妙變化之中，潛藏深意。“當人們還在對銀行規模排名津津樂道之時，我們甩掉了規模包袱，不再患得患失，甩開膀子、輕裝上陣，堅定不移地在‘輕型銀行’的道路上闊步前行。”田惠宇在2017年年報的行長致辭中如是道。

“輕型銀行”戰略之下，招行的盈利能力明顯提升。2017年，招行歸屬於母公司的普通股平均淨資產收益率（ROAE）提升0.27個百分點至16.54%，雖然升幅不大，但終於打破過去4年的連續下滑。

對標，金融科技銀行與金融科技企業

三十一年來，招行的每一次轉型和突圍，都離不開領先的IT技術支持。

成立之初，招行就提出科技立行。首任行長王世楨認為，在兩件事情上不要怕花錢，一是人才，二是IT。招行一開始就成立了電腦部，而且對電腦部不吝投入。在招行總部還在租房時，招行置下的第一個自有物業，就是信息技術部（原電腦部）的辦公樓。

招行系統的信息化建設始於1992年，當時的目標是“三年之內完成基本業務處理電腦化、五年之內完成所有業務處理電腦化”。年初，招行管理層做出了建設招行電腦系統的決策；5月，王世楨親自帶隊到美國、加拿大考察，進行計算機選型。

1994年9月，招商銀行召開第一次電腦工作會議，確定了“統一管理、統一需求、統一規劃、統一系統”的IT戰略指導思想。此後，招行推出一卡通、一網通，在國內同業率先實現通存通兌和網絡銀行，都得益於全國統一的強大IT系統做後盾。

1998年，招行電腦部和深圳管理部專門組建團隊，打算引進國際通行的Call Center（呼叫中心）系統。2000年1月，招行電話銀行中心在深圳地區正式對外提供24小時服務，並形成全國統一的95555電話銀行，引領國內銀行業風氣之先。

馬蔚華接棒招行後，提出了招商銀行作為“技術領先型銀行”的整體定位。到這一階段，招商銀行IT系統建設的目的，已不僅是如創業期那樣利用網絡突圍，更開始通過IT技術推動管理升級和科學決策，並支持產品和服務的創新。

為通過IT系統提升管理，招商銀行逐漸建成了全行統一的辦公自動化系統、數據倉庫及管理報表系統、信貸業務管理系統、信用風險管理系統、資產負債管理系統、批發客戶管理系統等。

多年的積累後，招行被觀察人士認為是精細化管理程度最高的銀行，IT系統支持已滲透到每家分支行、每份金融產品以及對每位客戶經理的考核，為資本最優化使用、資本風險定價打下良好、紮實的基礎。

田惠宇入駐招商銀行的2013年，被稱為互聯網金融元年。這一年，以餘額寶為代表的互聯網貨幣基金走紅，一端連著個人理財投資者，一端連著企業融資客戶的P2P野蠻生長，第一家互聯網保險公司眾安保險成立……這些挾移動互聯網而來的闖入者，在金融領域攻城略地，令傳統金融機構倍感壓力。

與互聯網金融短兵相接中，金融科技在招行的戰略地位不斷升級。2017年3月，田惠宇提出，“我們必須舉全行‘洪荒之力’，推進以‘網絡化、數據化、智能化’為目標的金融科技戰略”。到8月發佈中報時，田惠宇明確提出“金融科技銀行”的戰略轉型方向，對標金融科技企業。

2018年3月，“金融科技銀行”的戰略方向，細化為“每一項業務、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整個組織、每個管理者、所有崗位都要以金融科技思維重新武裝”。

招行的金融科技能力建設，重點圍繞移動技術、雲計算、大數據、人工智能等，其目的是放大招行零售業務的優勢，為零售銀行轉型的下半場添加催化劑。

2017年，招行在常規IT成本投入之外，拿出上年稅前利潤的1%（7.9億元），專門成立金融科技創新項目基金；2018年，該基金又提高到上年營業收入的1%（22.1億元）。“如果需要，未來投入力度還可以加大。”招行2017年年報稱。

這個基金用於孵化招行內部的金融科技創新項目，而且很大一部分將投資於用戶體驗項目。

“在互聯網巨頭沒有起來以前，銀行最大的投資就是科技。為什麼在這一輪（與互聯網企業的用戶競爭中）會輸掉呢？最重要的（原因）就是：我們以往在科技上的投資，更多是在賬務體系上的構建，但我們在客戶的交互、使用行為上，其實沒有跟上步伐。”2018年5月，招行首席信息官陳昆德在銀監會的發佈會上反思。

對於近兩年火爆全球的區塊鏈技術，招行從2016年年初就關注到了其對於銀行業的機遇，專門成立區塊鏈研究小組，探索如何將區塊鏈技術應用於交易銀行業務。

2017年2月，深圳蛇口的一家公司，通過招行研發的跨境直連清算區塊鏈平臺，將永隆銀行的1萬美元轉匯至其在星展銀行的同名賬戶，完成首筆區塊鏈跨境支付業務，首次實現亞太範圍跨境區塊鏈概念驗證。

未來，帶著技術創新基因的招行，插上金融科技的翅膀，能飛多遠？

道路曲折，依舊堅定的國際化步伐

2017年9月19日，招商銀行悉尼分行開業。至此，招商銀行形成中國香港、紐約、新加坡、盧森堡、倫敦和悉尼六家分行，以及倫敦、美國和中國臺北三家代表處的業務網絡。

脫胎於中國第一個外向型經濟開發區、蛇口工業區的招商銀行，成立之初就走了國際化之路。

1992年8月28日，招行成立香港辦事處，離國際金融大舞臺又近一步。這與招行創始人的遠見卓識密不可分。馬蔚華憶及2004年9月探望招商銀行創始人、首任董事長袁庚時，他開口的第一句話便是：“招行要加快步伐，走向國際。”

不過，招行的國際化也走過彎路。1989年創新開辦的離岸金融業務，一路狂奔中，曾帶給招行可觀的利潤，但也帶來不良貸款急劇攀升的慘痛教訓。痛定思痛，招行的國際化步伐更加堅實穩健。

2008年是招行創立以來最濃墨重彩的一年。收購香港永隆銀行和設立紐約分行，均在全球金融風暴中完成。

當時的香港永隆銀行，有著75年的歷史，在香港本地銀行中位列第四。2008年9月30日，當馬蔚華從永隆銀行原董事長伍步高手中接過伍氏家族的股權轉讓文件時，當香港中環德輔道中永隆大廈換上招商銀行M字標徽時，這樁併購終於塵埃落定。

但對於這筆交易的質疑甚至批評，遠未結束。因為招行為2008年年底淨資產104億港元的永隆銀行，付出了360多億港元的成本，並帶來資本充足率跌破監管紅線、淨資產收益率和淨利潤大幅下滑的窘境，甚至引發國際評級機構惠譽下調招行信譽評級。

得失權衡，這筆併購到底值不值？對此，馬蔚華也曾猶豫過。“儘管永隆是一家在香港有75年曆史的銀行，儘管它的財務指標看起來都不錯，儘管它在香港市民中有良好的口碑，儘管香港金管局對永隆銀行的評價不錯，但我們並不認為它是一家很優秀而且進取心很強的銀行。它的客戶結構過於老化，新客戶開發能力不足。”馬蔚華對永隆銀行的評價頗為中肯。

最終讓招行管理層下定決心的，一是時任董事長秦曉的堅定支持，他曾為此專門致電時任銀監會主席劉明康；二是對招行國際化之路的深思熟慮，“走出去，要麼開分行，要麼併購，無論哪種選擇，首選香港都是明智之舉。”

招行收購永隆銀行的談判和交易，經歷了全球金融危機愈演愈烈的過程，尤其是2018年9月15日雷曼兄弟倒閉之後，全球金融機構的股價一落千丈。市場上出現一種聲音：如果現在併購永隆，豈不是可以少花點錢？

對此，馬蔚華有清晰的思考：“這當然是一廂情願的設想。因為以現在的價格，買方願買，賣方不一定願賣。要等新的機會，至少要五年，而在這五年之內，招行是完全有可能消化併購成本的。更重要的是，招行併購永隆的戰略意義，並沒有因為金融危機而改變。”

此後，招行與永隆銀行在內保外貸、粵港兩地小企業融資、匯款和信用卡業務方面合作緊密，協同效應逐漸顯現。2009年，永隆銀行就扭虧為盈；到2012年年末，永隆銀行的資產、存款和貸款總額的年複合增長率，分別超過15%、12.6%和23%，淨利潤年複合增長率超過34%，明顯優於香港同業的平均水平。

與中國香港的近水樓臺之便相比，招行打開美國市場的大門，卻費了好一番周折，從萌生意向到最終實現，歷時9年。

1999年，招行向中國人民銀行申請設立美國代表處。經歷了多輪磋商會談、遞交了以公斤計量的書面材料、回答了美聯儲上百個問題後，2003年10月10日，招行美國代表處在全球金融的心臟——紐約開業。2005年8月，招行董事會通過了設立紐約分行的決議，並在次年2月獲銀監會批准。

接下來的硬骨頭是，如何獲得美聯儲和紐約州政府的雙重批准。漫長的等待中，此事一度陷入僵局，招行想要遞交申請，卻被婉拒。直到2006年12月的中美首輪戰略經濟對話，在時任國務院副總理吳儀推動之後，才出現轉機。2007年1月17日，美聯儲終於同意招行提交正式申請。

在提交了摞起來足有幾尺高、2000多頁的申請材料，回答了美國監管部門和律師事務所的近兩百個問題，應對了種種節外生枝的考驗之後，招行紐約分行終於在2007年11月9日正式獲批，成為美國自1991年實施《加強外國銀行監管法》以來，批准中資銀行成立的第一家分行。2008年10月8日，招行紐約分行正式開業。

分支機構走出去，固然令人矚目，但一家銀行國際化更重要的內核，是管理理念的國際化。

招商銀行對這個層面國際化的追求，從創立之初就開始了。招行首任行長王世楨，此前多年在香港生活工作。他認為，招行不僅經營要向老外學，管理也要向老外學習。1996年下半年，招行開始在深圳分行儲蓄業務系統試點ISO 9000標準質量保證體系，到1997年3月底招行10週年慶典前夕，成為國內第一家通過ISO 9000國際認證的商業銀行。

此後，又陸續與臺灣中國信託商業銀行合作開發信用卡，利用美國國際集團（AIG）的管理技術開發企業年金業務。2006年9月，招行在香港發行H股，除了補充資本，更重要的目的是提升國際化視野和國際化管理水平。

壓艙石，良好的公司治理

當前中國大大小小的銀行有3000多家，如果僅看資產和利潤指標，招行算不上最領先的。但比數字更重要的是其穩健的盈利能力、經得起經濟週期考驗的風險管理能力和持續的創新動力。決定這些的，是良好的公司治理。這正是招商銀行的壓艙石。

1987年4月8日招商銀行成立時，只有一家股東：招商局。但智者袁庚從未想過要把招商銀行侷限在蛇口一隅。他一直強調，“招行不能辦成招商局自己的銀行，而要辦成為社會服務的銀行”“為中國金融改革蹚出一條新路”。

正是這樣的眼界和胸襟，讓招商銀行在成立之初就打下了良好的公司治理基礎。僅有一家股東的招商銀行，依照國際慣例組建了董事會，並執行嚴格意義上的董事會領導下的行長負責制。

1987年4月7日的第一次董事會上，“被逼”當上行長的王世楨提出了要求：銀行的所有權和經營權必須分開，“董事長不能干預銀行的經營，到時候招商局如果想到銀行拿錢，那是不行的”。

1988—1994年，經過兩次增資擴股之後，招行完成股份制改造，建立健全了股東代表大會、董事會和監事會，成為中國第一家真正由企業法人持股的股份制商業銀行。

良好的公司治理和優質的市場化基因，成為招商銀行在國際資本市場上的一大賣點。

2006年9月，在A股上市四年半之後，招行赴港上市，獲得國際投資者前所未有的追捧：IPO定價估值為2.44倍市淨率、公開招股超額認購倍數266倍、路演下單率97%，與已經H股上市的交通銀行、建設銀行和中國銀行相比，都是最高紀錄。

“投資者看中的是招行非政府支持的背景。”H股掛牌第二天，馬蔚華在接受《財經》雜誌的專訪時這樣解釋。

在申請設立紐約分行期間，招商銀行良好的公司治理結構，幫助其度過了最艱難的一道坎。

2007年9月30日，經過近兩年的準備，招行認為紐約分行獲批勝利在望時，突然接到美聯儲的電話，說招商局對招商銀行控制權問題的解決，是紐約分行獲批的前提。

當時招商局持有招行17.56%的股權，在董事會佔6個席位，超出了股權比例。由此，美聯儲無法判定招商局對招行不控股，提出讓招商局在招行的股權比例降至15%以下、董事會席位降到3個，且招商局必須承諾未來不在美國從事非金融業務。申請再次陷入僵局。

最終在與美聯儲官員的談判中，馬蔚華給出了三點承諾：一是招行對招商局的貸款不優於市場；二是成立後的紐約分行不貸款給招商局；三是紐約分行成立兩年之內，如果招商局對招行的持股比例仍在15%以上，如果招商局要在紐約從事非金融業務，美國監管當局有權吊銷招行紐約分行的牌照。由此才說服了美國監管者。

真正實行兩權分離，股東不隨意從銀行貸款，在31年後的中國銀行業，也未必是所有銀行都能做到的。近幾年興起的產融結合中，央企、地方國企和民營企業，紛紛入股或控股商業銀行，很大程度上就是希望獲得融資便利，內部人控制、關聯交易盛行，甚至有個別民企明目張膽地把銀行作為自己的“提款機”，最終導致風險頻發。

值得注意的是，在二級市場凌厲舉牌多家上市金融機構的安邦財險，從2013年開始連續舉牌招商銀行，直至持有其11.63%的股權，成為僅次於招商局的第二大股東，並讓招行代銷保險產品。這引發市場對招商銀行公司治理的擔心。不過，安邦一直未向招行派駐董事。

在安邦舉牌招商銀行之後，招商局及旗下子公司也多次增持招行，持股比例一度超過30%，以穩固大股東地位，並削弱安邦的影響。截至2017年12月31日，招商局集團有限公司合計持有招行29.97%的股權，有望繼續呵護招行良好公司治理的優勢。

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