張瑞敏：“創業精神的天敵，
是自己曾經成功的經驗和思維定勢。”
當商業江湖上還流傳著海爾“日事日畢，日清日高”的傳說時，張瑞敏早已進入管理無人區12年。
開創“人單合一”的組織新模式，一個巨無霸企業沒有了所謂的“員工”，企業最終只剩下平臺主、小微主和創客三種人。這樣的海爾還是海爾嗎？
當我們對海爾的印象還停留在老牌製造業、家電帝國時，它早已站在了中國智能製造的最前沿。
推出工業互聯網平臺COSMO，打造海爾互聯工廠，這是張瑞敏試圖在家電帝國之外，打造另一艘“航空母艦”的計劃。海爾已經成為一個不一樣的海爾。
張瑞敏說，“創業精神的天敵，是自己曾經成功的經驗和思維定勢。”
他帶領著海爾自我革命，從未停息。
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丨他使用的鐵錘，被國家博物館收藏為文物丨
1984年，張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長。
而在此之前，先後有三位廠長主動申請調職。原因分別是：生產的電冰箱質量不好、冰箱賣不出去、工廠沒有前途。
張瑞敏曾回憶，“歡迎我的是53張請調報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院裡扔一個手榴彈也炸不死人。到廠裡就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”
“這不是你炒人家，是人家要炒你呀。”
看到車間裡，工廠缺乏有效的管理制度，員工們也很少按規矩辦事，他憂心忡忡。對此，張瑞敏頒佈了13條“軍規”，甚至連“不準在車間裡大小便”也包含在內。
張瑞敏作為優秀企業家的魅力，是在一次砸冰箱的“行為藝術”中散發出來的。
1985年的一天，他的朋友要買一臺電冰箱，發現正在銷售的電冰箱都有大大小小的毛病，最後只能勉強拉走一臺。
聞此消息，張瑞敏立即去倉庫檢查，400多臺冰箱，發現76臺有不同程度的問題。
他拎起大錘親手砸毀了第一臺，剩下是誰生產的質量不合格的電冰箱，由誰來去砸。這一聲令下，76臺冰箱全成廢鐵。
從此，海爾的冰箱只有合格不合格之分，再沒有一等品二等品三等品。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當於一個職工兩年的工資。
“張瑞敏砸冰箱”成為中國企業史上的傳奇，也表明了商品短缺時期的第一代企業家的自我蛻變以及質量意識的覺醒。
多年後，張瑞敏再提起這件事，“我就覺得一定要把出路堵死，等於倒逼，倒不是說你砸了冰箱質量就好了，而是通過砸冰箱把這個觀念改變掉，不可以生產質量差的東西。”
當然，他也肯定想不到，24年後，他使用的鐵錘，被國家博物館收藏為國家文物。編號：國博收藏092號。
質量意識的覺醒，也是品牌意識的覺醒。張瑞敏志在創出一個名牌企業。“誰是名牌企業，誰是時代的企業”。
創名牌必須要有一定企業的文化、精神要落到制度上，這就誕生了日後被眾多企業爭相追逐學習的“日清模式”。
日清模式——“日事日畢，日清日高”。“日清”指完成當日目標，但“日清”之後還有更高的目標，就是“日高”。
海爾的研究者將之稱為“OEC管理法（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR）”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。
能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，脫穎而出，海爾很大程度上依靠它。
此後的十餘年，海爾進入成長的黃金時期，張瑞敏通過引進歐洲的生產技術及日本的精細化管理模式，快速實現了產量與質量的雙重躍進。
丨“海爾的利潤已經像刀片一樣薄”丨
1996年以後，家電行業因產能過剩、技術創新乏力，產品雷同化嚴重，大型的家電企業日漸陷入價格戰的泥潭。
而最大的突變，主要來自於渠道。國美、蘇寧，在物理層面上切斷了製造商與消費者之間的關係。2004年，國美與蘇寧相繼上市，渠道商實現了對製造商的完勝。
隨之，電子商務狂飆突進，更在空間與時間的雙重意義上再次擄走了消費者。
張瑞敏慨嘆，“海爾的利潤已經像刀片一樣薄”。
2004年12月26日，海爾創業20週年紀念日，海爾文化部門原擬定的構想——恢宏的慶典盛會悄然被取消，取而代之的是一次小範圍的研討會。
張瑞敏專門讓人買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，安放在辦公桌的正前方。他說，“我要一抬頭就看到它”。
在一次演講中，張瑞敏提出了八個字——“自殺重生，他殺淘汰”。
所有的企業無非面臨這兩種結局：百年企業都是“自殺重生”的典範，而諾基亞是一個典型的“他殺淘汰”，四年時間，市值蒸發掉了千億美金。
海爾“日清模式”的核心是完全指令性的執行到位、整齊劃一，到了互聯網時代，這些漸漸失效，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。
什麼是創業文化？它要求以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這裡存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
原本驅動海爾成功的“日清模式”，已經很難將海爾帶上新的臺階，一場適應互聯網時代的“自殺重生”勢在必行。
丨把“航空母艦”拆散，把大企業做小丨
互聯網時代，企業和用戶之間是零距離，每個人都是中心。消除層層彙報的科層制，變為人人直接面向用戶的“扁平化”組織形式成為海爾探索的新思路。
2005年，張瑞敏放棄了對日式管理模式的學習，正式提出創新的組織模式：“人單合一”，即每個員工直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。
構架在企業和用戶間，引發效率遲延、信息失真的傳動輪徹底卸除，員工直面客戶需求，整個組織就變的扁平化了。
張瑞敏曾與IBM原總裁郭士納深談，郭士納表達了同樣的見解，“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麼？因為整個系統要變，涉及20多萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。”
即便冒著風險，張瑞敏仍然堅定不移。“把組織從原來緊耦合變成鬆耦合，就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子越少，手掌鋪開放的沙子反而更多。”
緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。
而鬆耦合可以解決市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個有名的理論——企業內有非常大的市場摩擦力，因為企業是一個科層制組織，協調成本很大。如今，這個組織被解構，市場摩擦力基本消除。
張瑞敏要把企業鋪開，打造成創業平臺，所有員工分為平臺主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵員工在平臺上創業。
他把辛辛苦苦建造的“航空母艦”拆散，變海爾為聯合艦隊，把大企業做小。
在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。
2014年，海爾創業三十年，張瑞敏在《海爾是雲》一文中，說到：
“三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割捨。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍牆的花園變為萬千物種自演進的生態系統。”
丨海爾，站在了中國智能製造的最前沿丨
堅持組織變革探索，以及張瑞敏近年來不斷強調創新意識，海爾很快踏上了快車道。
作為老牌製造業企業，海爾的知名度反而成為一種“負擔”。在很多人的心目中，海爾是“上一個時代”的企業，輝煌早已過去。
在推出COSMO平臺之後，海爾無疑已經站在了中國智能製造的最前沿，這是張瑞敏試圖在家電帝國之外打造另一艘“航空母艦”的計劃。
COSMO是中國第一個以用戶為中心的工業互聯網平臺。簡單的說，就是智能製造的“操作系統”。
這個系統實現了人們對於智能製造的想象：從用戶下單、產品設計、生產製造到物流配送的各環節，從消費者腦中一個概念到最終送到他們手上的產品，都可以在這個系統完成。
目前，按照COSMO平臺的運作已構建瀋陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調八個互聯工廠，實現了高精度下的高效率。
海爾的互聯工廠就像海爾為推銷COSMO而做的“樣板間”。對發展水平參差不齊的中國製造企業來說，COSMO的意義在於，為不同層級的企業提供智能製造解決方案，就像Windows適配不同電腦一樣。
張瑞敏的野心在於，海爾將來不僅僅是一家家電製造企業，而是一個智能製造的解決方案提供商，或者說，成為“製造工廠的工廠”。
現在，COSMO平臺已對外開展社會化服務，目前已推廣到7大行業，如電子、船舶、紡織、裝備、建築、運輸、化工等，將在每個行業打造類似海爾互聯工廠的樣板。
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多年以前，張瑞敏說“海爾是海”，海納百川；後來，他說“海爾是雲”。
吳曉波問：“海與雲的區別在哪裡？”
張瑞敏答：“海有邊界，但是雲沒有。”
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