2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
△銳珂醫療大中華區總裁、全球副總裁 劉傑
銳珂醫療的產品線相對聚焦，無論是耗材還是DR，此時在沿海地區的市場份額已經很高，下一步的增長從哪裡來？
要繼續增長有幾種選擇：在沿海繼續提高市場份額，這當然可以，但投入產出比不高；要麼擴大產品線，但其他產品要建立競爭優勢需要時間。
兩種選擇都是紅海，有沒有藍海呢？劉傑把目光投向了中西部，也就是今天所講的基層醫療市場。這比中央力推分級診療、醫療資源下沉早了好幾年。
接下去的幾年裡，銳珂醫療迎來了三四線城市的爆發性增長，前瞻的眼光帶動著業績增長，醫療設備領域很多公司的年增長速度都是個位數，銳珂卻始終保持兩位數的增長。
這個過程中，銳珂醫療大中華區收入規模超越美國總部成為全球第一。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
基層市場的需求：便宜、皮實、好用
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任的全球董事長兼首席執行官David C. Westgate。接受採訪時，Westgate闡述自己讓企業發展壯大的思路，首先是傾聽客戶的需要，甚至是發現客戶沒有表達出來的需求並加以滿足。
這一點，也是劉傑和他的團隊在深耕中國基層醫療市場時在做的事情。
基層醫療有著廣闊的市場空間，截止2018年年底，中國有3.2萬家醫院，三級醫院不過2500家左右，基層醫院是多數，另外還有基層醫療衛生機構95.0萬個。
但是，要獲得這些市場，卻並不容易，實踐的過程，是一步一個腳印，一點點摸清基層需求的過程。
基層市場需求的最大特點，可以稱為性價比，用劉傑的話來說：便宜、好用、皮實。
起初，銳珂把產品使用界面從英文翻譯成中文，卻發現這遠遠不夠。中國邊遠地區的醫師水平跟大城市比存在差距，很多醫師一輩子都沒有離開過當地，看著中文說明書，字都認識，但如何操作還是一頭霧水。
要改變這種格局，一方面是培訓，2014年10月，銳珂聯合國家衛生計生委啟動“健康暖心——銳珂貧困地區基層醫生培訓潤土計劃”，5年投入1000萬元，面向基層衛生管理者和基層醫療衛生服務人員進行培訓。
更重要的，是研發出匹配基層需求的產品。
比如說，為了研製出適合基層市場的放射機，銳珂位於上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，對核心技術進行濃縮，讓操作儘可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，性價比也更高。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
△銳珂醫療大中華區總裁、全球副總裁 劉傑
銳珂醫療的產品線相對聚焦，無論是耗材還是DR，此時在沿海地區的市場份額已經很高，下一步的增長從哪裡來？
要繼續增長有幾種選擇：在沿海繼續提高市場份額，這當然可以，但投入產出比不高；要麼擴大產品線，但其他產品要建立競爭優勢需要時間。
兩種選擇都是紅海，有沒有藍海呢？劉傑把目光投向了中西部，也就是今天所講的基層醫療市場。這比中央力推分級診療、醫療資源下沉早了好幾年。
接下去的幾年裡，銳珂醫療迎來了三四線城市的爆發性增長，前瞻的眼光帶動著業績增長，醫療設備領域很多公司的年增長速度都是個位數，銳珂卻始終保持兩位數的增長。
這個過程中，銳珂醫療大中華區收入規模超越美國總部成為全球第一。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
基層市場的需求：便宜、皮實、好用
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任的全球董事長兼首席執行官David C. Westgate。接受採訪時，Westgate闡述自己讓企業發展壯大的思路，首先是傾聽客戶的需要，甚至是發現客戶沒有表達出來的需求並加以滿足。
這一點，也是劉傑和他的團隊在深耕中國基層醫療市場時在做的事情。
基層醫療有著廣闊的市場空間，截止2018年年底，中國有3.2萬家醫院，三級醫院不過2500家左右，基層醫院是多數，另外還有基層醫療衛生機構95.0萬個。
但是，要獲得這些市場，卻並不容易，實踐的過程，是一步一個腳印，一點點摸清基層需求的過程。
基層市場需求的最大特點，可以稱為性價比，用劉傑的話來說：便宜、好用、皮實。
起初，銳珂把產品使用界面從英文翻譯成中文，卻發現這遠遠不夠。中國邊遠地區的醫師水平跟大城市比存在差距，很多醫師一輩子都沒有離開過當地，看著中文說明書，字都認識，但如何操作還是一頭霧水。
要改變這種格局，一方面是培訓，2014年10月，銳珂聯合國家衛生計生委啟動“健康暖心——銳珂貧困地區基層醫生培訓潤土計劃”，5年投入1000萬元，面向基層衛生管理者和基層醫療衛生服務人員進行培訓。
更重要的，是研發出匹配基層需求的產品。
比如說，為了研製出適合基層市場的放射機，銳珂位於上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，對核心技術進行濃縮，讓操作儘可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，性價比也更高。
△銳珂全球研發中心（上海）
技術上的事，劉傑不擔心，銳珂有很多技術儲備。關鍵是要解決兩個問題，一個就是剛才說的瞭解需求，另一個是授權，這來自於總部的信任。
深耕基層策略能夠出彩，一個很重要的原因在於本土化，包括管理層的本土化，銳珂大中華區整個核心團隊，100%都是中國人。
還有研發和生產的本土化，銳珂醫療先後在上海和廈門建立了工廠。無論是在中國佈局的完整還是研發和生產的體量，銳珂醫療都是外企中所不多見的。
投之以桃，報之以李。銳珂大中華區取得了高速的增長，超越美國總部成為整個公司收入規模最高的區域。
不過，劉傑認為銳珂過去十多年的發展還存在不足，主要原因還是總部官僚化嚴重。而這，正是銳珂下一步變革開始的地方。
銳珂2020：打破官僚機制，保持對一線的敏感
過去四十年，隨著中國改革開放的推進，很多跨國企業進入中國後都取得了成功，獲得遠遠超出他們預期的增長。但是這些年來，跨國企業的優勢正在喪失。
劉傑認為，優勢喪失的原因，在於決策和反應速度。中國是一個變化很快的市場，但跨國企業還是以總部為基礎，決策中心和一線市場的距離阻礙了決策速度和對真實市場的反饋。
2018年7月，新任全球董事長兼首席執行官David C. Westgate上任後，開始啟動三件事：瘦身，增肌，重塑文化。
所謂瘦身，就是去除總部臃腫的官僚機制。銳珂是一家成立12年的年輕公司，但卻擁有著百年的歷史，經過多年發展，很多過去的骨幹已經身居高位，拿著高薪，但對市場的訴求已經不再敏感，從而使得整個公司的戰鬥力下降。
銳珂開展了一系列改革，提升內部運作效率，精簡業務方向。這被稱為“銳珂2020計劃”，2020年1月1日開始，公司將有一個全新的狀態。
前段時間，上海研發中心一個團隊提出了一項產品的流程建議，Westgate看到郵件後，專門打電話過詢問落實情況。扁平化的彙報機制、快速的信息響應，這樣快的溝通和反饋，在一家跨國企業是很少看到的。
除了提升效率，Westgate還致力於在銳珂營造一種人盡其責的企業文化。面對市場越來越嚴酷的競爭，“小而美”的銳珂只有憑藉自己的優勢無限接近用戶，傾聽他們的聲音，從而轉化為自身創新的源泉，同時加快新產品上市的速度。隨著文化的變革，鼓勵創新、勇於擔責的氛圍就逐漸形成了。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
△銳珂醫療大中華區總裁、全球副總裁 劉傑
銳珂醫療的產品線相對聚焦，無論是耗材還是DR，此時在沿海地區的市場份額已經很高，下一步的增長從哪裡來？
要繼續增長有幾種選擇：在沿海繼續提高市場份額，這當然可以，但投入產出比不高；要麼擴大產品線，但其他產品要建立競爭優勢需要時間。
兩種選擇都是紅海，有沒有藍海呢？劉傑把目光投向了中西部，也就是今天所講的基層醫療市場。這比中央力推分級診療、醫療資源下沉早了好幾年。
接下去的幾年裡，銳珂醫療迎來了三四線城市的爆發性增長，前瞻的眼光帶動著業績增長，醫療設備領域很多公司的年增長速度都是個位數，銳珂卻始終保持兩位數的增長。
這個過程中，銳珂醫療大中華區收入規模超越美國總部成為全球第一。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
基層市場的需求：便宜、皮實、好用
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任的全球董事長兼首席執行官David C. Westgate。接受採訪時，Westgate闡述自己讓企業發展壯大的思路，首先是傾聽客戶的需要，甚至是發現客戶沒有表達出來的需求並加以滿足。
這一點，也是劉傑和他的團隊在深耕中國基層醫療市場時在做的事情。
基層醫療有著廣闊的市場空間，截止2018年年底，中國有3.2萬家醫院，三級醫院不過2500家左右，基層醫院是多數，另外還有基層醫療衛生機構95.0萬個。
但是，要獲得這些市場，卻並不容易，實踐的過程，是一步一個腳印，一點點摸清基層需求的過程。
基層市場需求的最大特點，可以稱為性價比，用劉傑的話來說：便宜、好用、皮實。
起初，銳珂把產品使用界面從英文翻譯成中文，卻發現這遠遠不夠。中國邊遠地區的醫師水平跟大城市比存在差距，很多醫師一輩子都沒有離開過當地，看著中文說明書，字都認識，但如何操作還是一頭霧水。
要改變這種格局，一方面是培訓，2014年10月，銳珂聯合國家衛生計生委啟動“健康暖心——銳珂貧困地區基層醫生培訓潤土計劃”，5年投入1000萬元，面向基層衛生管理者和基層醫療衛生服務人員進行培訓。
更重要的，是研發出匹配基層需求的產品。
比如說，為了研製出適合基層市場的放射機，銳珂位於上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，對核心技術進行濃縮，讓操作儘可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，性價比也更高。
△銳珂全球研發中心（上海）
技術上的事，劉傑不擔心，銳珂有很多技術儲備。關鍵是要解決兩個問題，一個就是剛才說的瞭解需求，另一個是授權，這來自於總部的信任。
深耕基層策略能夠出彩，一個很重要的原因在於本土化，包括管理層的本土化，銳珂大中華區整個核心團隊，100%都是中國人。
還有研發和生產的本土化，銳珂醫療先後在上海和廈門建立了工廠。無論是在中國佈局的完整還是研發和生產的體量，銳珂醫療都是外企中所不多見的。
投之以桃，報之以李。銳珂大中華區取得了高速的增長，超越美國總部成為整個公司收入規模最高的區域。
不過，劉傑認為銳珂過去十多年的發展還存在不足，主要原因還是總部官僚化嚴重。而這，正是銳珂下一步變革開始的地方。
銳珂2020：打破官僚機制，保持對一線的敏感
過去四十年，隨著中國改革開放的推進，很多跨國企業進入中國後都取得了成功，獲得遠遠超出他們預期的增長。但是這些年來，跨國企業的優勢正在喪失。
劉傑認為，優勢喪失的原因，在於決策和反應速度。中國是一個變化很快的市場，但跨國企業還是以總部為基礎，決策中心和一線市場的距離阻礙了決策速度和對真實市場的反饋。
2018年7月，新任全球董事長兼首席執行官David C. Westgate上任後，開始啟動三件事：瘦身，增肌，重塑文化。
所謂瘦身，就是去除總部臃腫的官僚機制。銳珂是一家成立12年的年輕公司，但卻擁有著百年的歷史，經過多年發展，很多過去的骨幹已經身居高位，拿著高薪，但對市場的訴求已經不再敏感，從而使得整個公司的戰鬥力下降。
銳珂開展了一系列改革，提升內部運作效率，精簡業務方向。這被稱為“銳珂2020計劃”，2020年1月1日開始，公司將有一個全新的狀態。
前段時間，上海研發中心一個團隊提出了一項產品的流程建議，Westgate看到郵件後，專門打電話過詢問落實情況。扁平化的彙報機制、快速的信息響應，這樣快的溝通和反饋，在一家跨國企業是很少看到的。
除了提升效率，Westgate還致力於在銳珂營造一種人盡其責的企業文化。面對市場越來越嚴酷的競爭，“小而美”的銳珂只有憑藉自己的優勢無限接近用戶，傾聽他們的聲音，從而轉化為自身創新的源泉，同時加快新產品上市的速度。隨著文化的變革，鼓勵創新、勇於擔責的氛圍就逐漸形成了。
△銳珂醫療新品牌願景
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
△銳珂醫療大中華區總裁、全球副總裁 劉傑
銳珂醫療的產品線相對聚焦，無論是耗材還是DR，此時在沿海地區的市場份額已經很高，下一步的增長從哪裡來？
要繼續增長有幾種選擇：在沿海繼續提高市場份額，這當然可以，但投入產出比不高；要麼擴大產品線，但其他產品要建立競爭優勢需要時間。
兩種選擇都是紅海，有沒有藍海呢？劉傑把目光投向了中西部，也就是今天所講的基層醫療市場。這比中央力推分級診療、醫療資源下沉早了好幾年。
接下去的幾年裡，銳珂醫療迎來了三四線城市的爆發性增長，前瞻的眼光帶動著業績增長，醫療設備領域很多公司的年增長速度都是個位數，銳珂卻始終保持兩位數的增長。
這個過程中，銳珂醫療大中華區收入規模超越美國總部成為全球第一。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
基層市場的需求：便宜、皮實、好用
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任的全球董事長兼首席執行官David C. Westgate。接受採訪時，Westgate闡述自己讓企業發展壯大的思路，首先是傾聽客戶的需要，甚至是發現客戶沒有表達出來的需求並加以滿足。
這一點，也是劉傑和他的團隊在深耕中國基層醫療市場時在做的事情。
基層醫療有著廣闊的市場空間，截止2018年年底，中國有3.2萬家醫院，三級醫院不過2500家左右，基層醫院是多數，另外還有基層醫療衛生機構95.0萬個。
但是，要獲得這些市場，卻並不容易，實踐的過程，是一步一個腳印，一點點摸清基層需求的過程。
基層市場需求的最大特點，可以稱為性價比，用劉傑的話來說：便宜、好用、皮實。
起初，銳珂把產品使用界面從英文翻譯成中文，卻發現這遠遠不夠。中國邊遠地區的醫師水平跟大城市比存在差距，很多醫師一輩子都沒有離開過當地，看著中文說明書，字都認識，但如何操作還是一頭霧水。
要改變這種格局，一方面是培訓，2014年10月，銳珂聯合國家衛生計生委啟動“健康暖心——銳珂貧困地區基層醫生培訓潤土計劃”，5年投入1000萬元，面向基層衛生管理者和基層醫療衛生服務人員進行培訓。
更重要的，是研發出匹配基層需求的產品。
比如說，為了研製出適合基層市場的放射機，銳珂位於上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，對核心技術進行濃縮，讓操作儘可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，性價比也更高。
△銳珂全球研發中心（上海）
技術上的事，劉傑不擔心，銳珂有很多技術儲備。關鍵是要解決兩個問題，一個就是剛才說的瞭解需求，另一個是授權，這來自於總部的信任。
深耕基層策略能夠出彩，一個很重要的原因在於本土化，包括管理層的本土化，銳珂大中華區整個核心團隊，100%都是中國人。
還有研發和生產的本土化，銳珂醫療先後在上海和廈門建立了工廠。無論是在中國佈局的完整還是研發和生產的體量，銳珂醫療都是外企中所不多見的。
投之以桃，報之以李。銳珂大中華區取得了高速的增長，超越美國總部成為整個公司收入規模最高的區域。
不過，劉傑認為銳珂過去十多年的發展還存在不足，主要原因還是總部官僚化嚴重。而這，正是銳珂下一步變革開始的地方。
銳珂2020：打破官僚機制，保持對一線的敏感
過去四十年，隨著中國改革開放的推進，很多跨國企業進入中國後都取得了成功，獲得遠遠超出他們預期的增長。但是這些年來，跨國企業的優勢正在喪失。
劉傑認為，優勢喪失的原因，在於決策和反應速度。中國是一個變化很快的市場，但跨國企業還是以總部為基礎，決策中心和一線市場的距離阻礙了決策速度和對真實市場的反饋。
2018年7月，新任全球董事長兼首席執行官David C. Westgate上任後，開始啟動三件事：瘦身，增肌，重塑文化。
所謂瘦身，就是去除總部臃腫的官僚機制。銳珂是一家成立12年的年輕公司，但卻擁有著百年的歷史，經過多年發展，很多過去的骨幹已經身居高位，拿著高薪，但對市場的訴求已經不再敏感，從而使得整個公司的戰鬥力下降。
銳珂開展了一系列改革，提升內部運作效率，精簡業務方向。這被稱為“銳珂2020計劃”，2020年1月1日開始，公司將有一個全新的狀態。
前段時間，上海研發中心一個團隊提出了一項產品的流程建議，Westgate看到郵件後，專門打電話過詢問落實情況。扁平化的彙報機制、快速的信息響應，這樣快的溝通和反饋，在一家跨國企業是很少看到的。
除了提升效率，Westgate還致力於在銳珂營造一種人盡其責的企業文化。面對市場越來越嚴酷的競爭，“小而美”的銳珂只有憑藉自己的優勢無限接近用戶，傾聽他們的聲音，從而轉化為自身創新的源泉，同時加快新產品上市的速度。隨著文化的變革，鼓勵創新、勇於擔責的氛圍就逐漸形成了。
△銳珂醫療新品牌願景
△銳珂醫療新品牌使命
劉傑在大中華區也推動著文化重塑。比如高層經理會議，會邀請高管最得力的下屬來參加，開會討論時，如果高管的觀點比不上下屬，會產生危機感。而年輕人如果看到自己的老闆長期不思進取，也會瞧不起他。這種機制的促進下，管理層能夠保持著對市場一線的敏感。
第二廚房：讓中國成為未來銳珂全球化戰略的中心
基於貼近客戶、加快響應速度的考量，銳珂醫療新任CEO Westgate在全球推行的另一項變革，是區域負責制。
這非常符合劉傑的需求。
以前的研發中心在美國，所以賣的產品，大部分是以歐美的需求為主，研發時請客戶反饋意見，也是來自歐美，不會去徵詢中國、印度等新興市場醫生的意見，長期下來，產品固然很先進，但成本太高，跟中國的需求不匹配。
劉傑和他的團隊在中國經營多年，對市場的理解、對政策的理解都非常好，但沒有合適的產品，這些年來，已經錯過了不少機會。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
銳珂醫療是一家成立12年的年輕公司，卻有著上百年的歷史。
1895年，德國物理學家威廉·倫琴拍攝了世界上第一張X 光照片，奠定了現代醫療的成像基礎，使用的膠片便來自銳珂的前身——柯達醫療集團。從此，他們在醫用膠片領域的優勢領先了100多年。
2007年，銳珂醫療成立，離開柯達開始獨立運營。
機構轉型的過程比較順利，公司最後只有3%的員工離職，絕大多數人從事著和以前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。
原柯達醫療大中華區總經理劉傑成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。對他來說，更關心的是中國業務正在進行的轉型。
△銳珂醫療大中華區總裁、全球副總裁 劉傑
銳珂醫療的產品線相對聚焦，無論是耗材還是DR，此時在沿海地區的市場份額已經很高，下一步的增長從哪裡來？
要繼續增長有幾種選擇：在沿海繼續提高市場份額，這當然可以，但投入產出比不高；要麼擴大產品線，但其他產品要建立競爭優勢需要時間。
兩種選擇都是紅海，有沒有藍海呢？劉傑把目光投向了中西部，也就是今天所講的基層醫療市場。這比中央力推分級診療、醫療資源下沉早了好幾年。
接下去的幾年裡，銳珂醫療迎來了三四線城市的爆發性增長，前瞻的眼光帶動著業績增長，醫療設備領域很多公司的年增長速度都是個位數，銳珂卻始終保持兩位數的增長。
這個過程中，銳珂醫療大中華區收入規模超越美國總部成為全球第一。
2018年開始，銳珂醫療開啟了一輪新的變革，這一次，中國將成為帶動全球業務的中心。
基層市場的需求：便宜、皮實、好用
2018年7月，銳珂醫療迎來了新任的全球董事長兼首席執行官David C. Westgate。接受採訪時，Westgate闡述自己讓企業發展壯大的思路，首先是傾聽客戶的需要，甚至是發現客戶沒有表達出來的需求並加以滿足。
這一點，也是劉傑和他的團隊在深耕中國基層醫療市場時在做的事情。
基層醫療有著廣闊的市場空間，截止2018年年底，中國有3.2萬家醫院，三級醫院不過2500家左右，基層醫院是多數，另外還有基層醫療衛生機構95.0萬個。
但是，要獲得這些市場，卻並不容易，實踐的過程，是一步一個腳印，一點點摸清基層需求的過程。
基層市場需求的最大特點，可以稱為性價比，用劉傑的話來說：便宜、好用、皮實。
起初，銳珂把產品使用界面從英文翻譯成中文，卻發現這遠遠不夠。中國邊遠地區的醫師水平跟大城市比存在差距，很多醫師一輩子都沒有離開過當地，看著中文說明書，字都認識，但如何操作還是一頭霧水。
要改變這種格局，一方面是培訓，2014年10月，銳珂聯合國家衛生計生委啟動“健康暖心——銳珂貧困地區基層醫生培訓潤土計劃”，5年投入1000萬元，面向基層衛生管理者和基層醫療衛生服務人員進行培訓。
更重要的，是研發出匹配基層需求的產品。
比如說，為了研製出適合基層市場的放射機，銳珂位於上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，對核心技術進行濃縮，讓操作儘可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，性價比也更高。
△銳珂全球研發中心（上海）
技術上的事，劉傑不擔心，銳珂有很多技術儲備。關鍵是要解決兩個問題，一個就是剛才說的瞭解需求，另一個是授權，這來自於總部的信任。
深耕基層策略能夠出彩，一個很重要的原因在於本土化，包括管理層的本土化，銳珂大中華區整個核心團隊，100%都是中國人。
還有研發和生產的本土化，銳珂醫療先後在上海和廈門建立了工廠。無論是在中國佈局的完整還是研發和生產的體量，銳珂醫療都是外企中所不多見的。
投之以桃，報之以李。銳珂大中華區取得了高速的增長，超越美國總部成為整個公司收入規模最高的區域。
不過，劉傑認為銳珂過去十多年的發展還存在不足，主要原因還是總部官僚化嚴重。而這，正是銳珂下一步變革開始的地方。
銳珂2020：打破官僚機制，保持對一線的敏感
過去四十年，隨著中國改革開放的推進，很多跨國企業進入中國後都取得了成功，獲得遠遠超出他們預期的增長。但是這些年來，跨國企業的優勢正在喪失。
劉傑認為，優勢喪失的原因，在於決策和反應速度。中國是一個變化很快的市場，但跨國企業還是以總部為基礎，決策中心和一線市場的距離阻礙了決策速度和對真實市場的反饋。
2018年7月，新任全球董事長兼首席執行官David C. Westgate上任後，開始啟動三件事：瘦身，增肌，重塑文化。
所謂瘦身，就是去除總部臃腫的官僚機制。銳珂是一家成立12年的年輕公司，但卻擁有著百年的歷史，經過多年發展，很多過去的骨幹已經身居高位，拿著高薪，但對市場的訴求已經不再敏感，從而使得整個公司的戰鬥力下降。
銳珂開展了一系列改革，提升內部運作效率，精簡業務方向。這被稱為“銳珂2020計劃”，2020年1月1日開始，公司將有一個全新的狀態。
前段時間，上海研發中心一個團隊提出了一項產品的流程建議，Westgate看到郵件後，專門打電話過詢問落實情況。扁平化的彙報機制、快速的信息響應，這樣快的溝通和反饋，在一家跨國企業是很少看到的。
除了提升效率，Westgate還致力於在銳珂營造一種人盡其責的企業文化。面對市場越來越嚴酷的競爭，“小而美”的銳珂只有憑藉自己的優勢無限接近用戶，傾聽他們的聲音，從而轉化為自身創新的源泉，同時加快新產品上市的速度。隨著文化的變革，鼓勵創新、勇於擔責的氛圍就逐漸形成了。
△銳珂醫療新品牌願景
△銳珂醫療新品牌使命
劉傑在大中華區也推動著文化重塑。比如高層經理會議，會邀請高管最得力的下屬來參加，開會討論時，如果高管的觀點比不上下屬，會產生危機感。而年輕人如果看到自己的老闆長期不思進取，也會瞧不起他。這種機制的促進下，管理層能夠保持著對市場一線的敏感。
第二廚房：讓中國成為未來銳珂全球化戰略的中心
基於貼近客戶、加快響應速度的考量，銳珂醫療新任CEO Westgate在全球推行的另一項變革，是區域負責制。
這非常符合劉傑的需求。
以前的研發中心在美國，所以賣的產品，大部分是以歐美的需求為主，研發時請客戶反饋意見，也是來自歐美，不會去徵詢中國、印度等新興市場醫生的意見，長期下來，產品固然很先進，但成本太高，跟中國的需求不匹配。
劉傑和他的團隊在中國經營多年，對市場的理解、對政策的理解都非常好，但沒有合適的產品，這些年來，已經錯過了不少機會。
△CARESTREAM DRX Neo數字化醫用X射線攝影系統
隨著大中華區在全球份額的提高，話語權也跟著提高，銳珂中國推出一個“第二廚房”的項目，就是在上海建立全新的第二研發中心。
中國市場當然也需要高精尖的產品，但更需要便宜、皮實、好用，符合基礎醫療需求的產品。劉傑做了一個計算，全球有72億人口，美國3個多億，歐洲8億左右，日本1.5億，加起來十幾億，剩下的五十多億人口，都需要美國之外的研發中心來設計產品。
上海研發中心從6、7人開始，已經招募到幾百人。為中國，同樣也為印度、巴西這樣的新興市場提供服務。
劉傑另外一個身份是負責全球新興市場的副總裁，一個重要任務就是通過中國帶動其他發展中國家的業務成長。新興市場有和中國一樣的需求，便宜、皮實、好用。這就類似於中國的整體解決方案、電商、移動支付等經驗，同樣可以在新興市場推廣。未來，中國將成為銳珂全球化戰略的中心。
瘦身與增肌：聚焦到強優勢的核心業務
今年3月，飛利浦醫療宣佈收購銳珂醫療的醫療保健信息化系統（HCIS）業務。資產出售也是“瘦身”的一部分，可以把資源聚焦到核心產品，資金拿去投新的、適合銳珂平臺的業務，這就是“增肌”。
經過十多年的積累，銳珂形成了自己的獨特優勢，第一是以膠片為基礎的耗材，背後則是一套完善、嚴格的物流體系；第二是渠道優勢，產品渠道覆蓋中國3萬多所大中小型醫療機構；第三是放射領域的根基，鑽研放射影像幾十年，產品、研發、服務都獲得了客戶的認可。
所以圍繞著三個優勢，能夠產生疊加效應的業務，就是銳珂下一步投資併購的方向。
比如說放射領域除了膠片以外還有很多別的耗材，已經有很清晰的公司在名單上。
耗材做好，公司的運轉獲得保障，有持續盈利的能力，有利潤、有現金，這代表著銳珂的現在。有了更多的現金，可以去佈局大數據和AI，銳珂有大量的影像設備，影像產生大數據，大數據加上深度學習，就是AI，這代表著銳珂的未來。
經過“銳珂2020計劃”和“第二廚房項目”的推進，經過瘦身和增肌，聚焦到有強優勢的核心業務，銳珂將在變革中蛻變。
劉傑的願景是銳珂中國在未來幾年能夠把收入規模從5億美元做到10億美元，並在基礎醫療領域成為絕對的領先者，成為中國醫改堅實的合作伙伴，讓銳珂的技術真正惠及更多患者。同時，用中國的先進經驗帶動新興市場的發展。
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