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阿里巴巴公司的人力資源部喜歡用“林子”和“鳥”來比喻公司和員工，“所謂林子大了，什麼鳥都有”。根據組織行為學的理論，如果不實施績效管理，那麼就“分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最後，林子也沒了，鳥也沒了”。所以說，企業不推行績效管理還真是會出問題。英特爾的管理者們曾陷入“績效評價困境”！
安迪·格魯夫作為英特爾CEO向他公司的管理人員們提出了一個基本問題：“想象一下你正作為主管在對下屬進行績效評價，你此時的想法是什麼？”
下屬們的回答：“憤怒、緊張、愧疚、不適、難堪和沮喪。”
安迪·格魯夫：“回想一下你自己作為下屬所受到的評價有沒有什麼問題？”
下屬們的回答：“評論太泛、信息混雜、沒有指出如何改進，以及只考慮了近期工作成果等。”
德勤（Deloitte）最近的一項調查表明，58%的管理者認為績效評價既無法激發員工積極性，也無法提高員工業績。
績效評價過程飽受詬病，包括英特爾、谷歌、德勤等很多國際一流的大公司，都逐步廢除了績效評價，紛紛選擇OKR（目標與關鍵成果法）作為提升公司與員工績效的管理工具。此前，英特爾公司成功運用OKR已經20多年，並取得了很好的管理成果。
無獨有偶，國內企業對績效管理的滿意度也不高。根據一項權威調查，國內企業的績效管理效果滿意度數據：認為很滿意的是9.2%；認為滿意的是8.4%；認為一般的是10.7%；認為不滿意的是34%；認為很不滿意的是37.7%。滿意和很滿意的僅佔17.6%，對績效管理效果滿意的不到兩成。國內企業普遍認為績效管理是一項很棘手的管理工具，建的時候轟轟烈烈、考的時候拖拖拉拉、評的時候和和氣氣，這幾乎成了很多企業的通病。
績效管理效果不理想，但又不能不做。國內企業該如何選擇？
類似於英特爾管理者們遇到的“績效評價困境”，推行績效管理的公司都會遇到。這與人的本性有關，人的本性都是“趨利避害”，人都會討厭別人的“批評（指出自己的錯誤與失誤）”，並會不由自主地進行反擊，所以，人們也都會避免去批評別人。當管理者不僅批評下屬，還導致下屬收入受損的時候，下屬的對抗會表現的更加強烈。因此，管理者對下屬的績效評價大多是抱有應付的態度，偶爾有較真的，也只是把績效評價作為懲罰不聽招呼下屬的“私刑”。
阿里巴巴公司是運用績效管理工具最出色的國內公司之一，它的成功祕訣是什麼呢？用企業文化與核心價值觀塑造真正能夠落實績效管理的“人”。
阿里巴巴的績效考核是：業績考核+價值觀考核模式，各佔50%。阿里建立了專門負責員工思想工作的“政委”管理體制，通過“揪頭髮、照鏡子、聞味道”等管理方法引導員工樹立正確的價值觀；另一方面，價值觀考核佔50%的權重，會給員工樹立正確的價值觀施加壓力。員工達到了“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”的價值境界，就可以正確對待“批評”，也就征服了“績效評價困境”。
獨具阿里巴巴特色的績效管理助力公司實現業績騰飛，不到20年的時間發展成為全球市值第七的國際一流公司。
所以，國內企業推行績效管理，要從培養員工建立正確的價值觀做起。簡單是複雜的最終形態，“價值觀+”績效管理一定會成功。
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