'馬雲退休：這不是一個人的選擇，而是一個制度的成功'

昨天，很多人的朋友圈都被一場晚會刷屏了。

沒錯，就是阿里成立20週年的年會。

2019年9月10日是一個特殊的日子。它是阿里成立20週年的日子，它是我國第35個教師節，它還是馬雲55歲的生日。

據說阿里包了2000輛公交車，歡迎全球5萬員工共聚杭州，來慶祝這一盛會。一場沒有明星和大腕兒，完全由阿里人自己組成的盛會。一場洋溢著青春與熱情的盛會。馬雲說我們阿里人真的很厲害，可能再沒有哪家企業能自己組織這麼大規模的年會了。

而更重要的是，在這場盛會中，馬雲宣佈卸任阿里巴巴董事局主席，這一位置將由“逍遙子”張勇接替。

馬雲正式離開了這個他一手創辦的江湖。

燈光暗下來，追光打在馬雲身上，他來了，他說：“謝謝大家遠道而來，坐在下面觀看的時候無比感慨，真沒想到等了十年的這一天，來得這麼快，這麼美好，感謝所有人。”馬雲說，他感謝支持阿里巴巴的人，感謝員工，朋友，感謝時代，國家，以及杭州這個了不起的城市。

他說：“15年前，阿里巴巴願景做102年，橫跨三個世紀，我們考慮如何傳承，用制度去思考。我們看了很多公司，有一條路很少有人嘗試，去發現、培養、支持新的領導團隊。為了這天，我認真準備了十年，謝謝阿里巴巴員工層、領導層的支持。對於未來我們從不害怕。”馬雲說，今天我們做到了，阿里人30年後，我們向社會輸出10年以上的阿里人。如果你有一天用文化、制度來保證公司的傳承，那你從今天去準備。

今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始；今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。

馬雲不只在昨天談制度，他在很多場合都強調過制度的重要性。他說，公司制度是強調使命、願景、價值觀的。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。反之，如果你認為制度只是放置很多公司而皆可的一堆條文和規則，那麼制度只會越制越多，麻煩也越來越多。

而我們大多數的企業，都沒有意識到制度的重要性。往往是應付了事，“制定基本靠抄，宣貫基本靠讀，執行基本靠吼”。所謂“重視制度建設”，永遠只是一句空話。

別的制度先不提，只說成立公司最簡單也是最基本的制度，公司章程。有多少公司的章程是套用模板呢？又有幾家公司的章程是經過深思熟慮，是真實符合公司發展需求的呢？

而馬雲，除了留給我們淘寶、天貓這樣的“剁手”網站，留給我們支付寶這樣已經滲透進生活每一個角落的移動支付神器，還留給了我們一套被大多數人忽略的、獨創的阿里巴巴“合夥人”制度，一個與合夥人制度原有含義毫無關聯的馬雲獨創概念。

1999年大年初五，在杭州一個叫湖畔花園的小區裡，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會，共同出資50萬，成立了一家公司，叫做阿里巴巴，而他們，就被稱為阿里巴巴的十八羅漢。

阿里巴巴一開始，馬雲就充分研究了當時中國的市場現狀，決定從信息流做起，並全部免費服務。不以大企業為切入點，而要為廣大中小企業提供免費的供求信息。即使在2001年網絡泡沫破裂、阿里巴巴現金流非常緊張的情況下，也依然堅持了免費政策，使得阿里巴巴迅速的積累的大量的人氣。在做B2B的同時，還充分挖掘資源價值，橫向切入C2C領域，同樣也是依靠免費策略和積極的營銷策略，獲得了巨大的市場份額，打下了“商業零售帝國”的堅實基礎。

互聯網公司的發展往往伴隨著大量資金的支持，阿里巴巴也不例外。1999年成立當年，馬雲就為阿里巴巴融到了500萬美元，2000年，再次從軟銀手裡融到了2500萬美元。2004年，8200萬美元，2005年，雅虎投資10億美元+雅虎中國的股份，獲得了阿里巴巴39%的普通股和35%的投票權！

不斷融資的過程，就是控制權在不斷被稀釋的過程。很多公司最終都是在不斷增資的過程中不得不將控制權拱手讓人。互聯網公司比較常用的把握控制權的方式是AB股，比如京東就是採用了AB股制度。

但馬雲不一樣。他自己設計了一套獨有的合夥人制度。

2009年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，2010年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。

阿里巴巴的合夥人制度，現在叫做“湖畔合夥人制度”，它的執行機構是合夥人委員會，目前委員會成員為馬雲、蔡崇信、彭蕾、張勇和井賢棟五個人。合夥人委員會負責合夥人會議的召集、合夥人的選舉投票等。合夥人委員會，每三年進行一次改選，可以連選連任，每次候選人為現任合夥人+3名新的候選人，獲得票數最少的3人則落選合夥人委員會委員。

根據規則，現任的合夥人可以提名新合夥人候選人，但要想被提名，需要滿足幾個約定條件：（1）人品無重大缺陷；（2）在阿里工作滿5年；（3）對阿里的發展有積極貢獻；（4）高度認同阿里的使命、願景和價值觀，阿里企業文化傳承者。合夥人並無任期的限制，可以一直擔任到從阿里巴巴離職或退休。

傳統的公司治理，股東是依據持股比例而提名董事候選人，最終形成董事會對公司的經營進行決策、並掌管公司事務。但阿里的董事候選人提名權並不是依據持股比例確定的，而是在合夥人手裡。湖畔合夥人可以提名董事會半數以上的董事人選，並且，在公司因任何原因而導致董事會成員中合夥人提名的董事不足半數時，合夥人可以額外再提名，直至超過半數！

西姆徐懷玉院長曾經說過，公司的章程就是公司的憲法！而馬雲正是把這種“立法權”用到了極致。並不是擁有阿里的股份夠多，就能夠對阿里的經營指手畫腳，而是一定要獲得合夥人的認可，當選為合夥人，共同去開拓阿里的未來。

一套好的制度，有著自我更新與迭代的能量。馬雲退休了，阿里制度依然會生生不息，阿里公司依舊光芒萬丈。阿里就是靠著制度完成了大多數企業尚未完成的從“人治”到“法治”的轉變。而這正是大多數企業的最終桎梏。

那麼，什麼叫“法治”？

人治，就是一個人說了算，這個人擁有絕對的權力，說一不二，哪怕第二天把公司關掉，也是他自己說了算的。法治，也許依然是一個人說了算，但他的權力是相對的，公司還可以通過股東會或者董事會的制度來限制他的行為。所以人治依賴的是個人精英主義，就好像美國大片一樣，一個英雄拯救世界。而法治依賴的是體制的力量，更像前段時間熱播的《紅海行動》，每個人有不同的位置和權力，各司其職，按照既定的規章制度完成每一項任務。

國家法治的基礎是完善的法律。而企業法治的基礎就是完善的企業管理制度。根據我們的經驗，成功的企業在制定企業管理制度時，一般都有以下兩點特徵。

第一，是“內外兼修”。制度不僅要符合企業內部的實際情況，也要適應外部的環境。企業內部的實際情況，就是企業內部具體的戰略規劃，戰略實施的目標和手段，以及與公司戰略相匹配的組織結構，與公司戰略和組織結構相匹配的股權架構。外部環境，是指符合宏觀政策和行業趨勢的戰略目標，以及能夠有效鏈接產業鏈上下游管理的紐帶，而這個紐帶，也往往都是通過股權設計來實現的。

第二，是“動態調整”。企業的制度應該要具有在複雜狀態下靈活應變的能力。制定的過程一定是長期的、不斷完善的過程，要根據企業內部環境和外部環境的變化和不斷出現的問題進行調整、修訂和完善。