說了你可能不信，有這麼一個產品，效果好不好不知道；包裝規格單一，死不更改；產品線單一，跟同行沒法比，那這個產品能不能生存下來？99%的人肯定會說，這個老闆肯定走不長，兩天就企業就倒閉了，不思進取，這肯定是死路一條，但是，有這麼一個產品不僅活著，而且活得很好。
事實上，養樂多這個品牌來自日本。1935年，福岡市一位名叫代田的醫生成立了代田保護菌研究所。也是從這個時候起，養樂多第一次出現在公眾面前。而這段時間內，由於一些原因，有幾次養樂多使用的原材料價格上漲，導致了養樂多銷售的中斷，到現在為止，還有很多人喜歡喝養樂多。
養樂多肯定不少人都喝過，雖然每瓶只有2.2元，但瓶子也很小，可是卻創造了36億的年銷售額。養樂多創始人代田醫生深知，要想成為行業領導者，就必須專注於一件事，把產品做到最好。對於同行競爭者來說，即使他們打敗了一個，也會有另一個新的競爭者，那些打敗別人的人也會被別人打敗。因此，代田醫生打開了一個益生菌市場，而且從不跟同行較勁。
很多企業秉著不斷創新的原則推出新產品，不斷拓展市場渠道，代田醫生卻一直堅持他的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。，而且絲毫不著急。即便如此，無論是在日本、韓國還是中國，養樂多都擁有穩定的市場份額，尤其是在中國，每天的銷量可高達500萬瓶。而且不少人喜歡這個100毫升的紅瓶，使這個小紅瓶成為了全球牛產品之一。
與許多其他乳製品公司相比，養樂多一直與眾不同。養樂多的第一款產品是低溫乳酸菌飲料，在我們印象中是100毫升的紅色瓶子。當時，中國市場上最受歡迎的產品是太子奶，擁有著銷售額達到1.5億的奇蹟。然而，代田依舊堅持自己的選擇，養樂多在2011年的銷售額已經超過了20億。
養樂多一直致力於乳酸菌飲料市場的發展。為了打破養樂多的爆發式發展，它的對頭蒙牛和伊利也推出了幾款同類型的飲料。而且在市場上的效果很好，並且養樂多受到了明顯的影響。但是，由於養樂多抱著他強任他強的心，仍然沒有改變自己的選擇。時間證明，養樂多的這種做法是正確的。84年來，養樂多沒有被擠出去，一直都擁有著自己的市場。
對於代理商大家都有著不同的理解，而在這個市場中代理商持有很多品牌，就像一個賺錢的機器。單一品牌在市場或超市銷售產品時，想和消費者有直接的互動是很困難的。而中國的乳業一直都是以快時尚為主，並且不斷創新，推出新產品來佔領市場，給消費者不一樣的消費體驗，各個巨頭對養樂多也展開了圍追堵截。而且中國的乳製品巨頭，肯定無法對一個外國品牌大肆佔據市場份額坐視不管。然而被追堵的養樂多卻絲毫沒有在意，不依靠代理商和超商渠道，就是靠著自己一步一步前進。
養樂多沒有任何的變動，也沒有推出新的產品，2.2元的零售價也是一成不變，其他競爭者的圍追堵截，養樂多也是毫不在意。有些去過日本總部的人，可以發現養樂多還有其他十幾個品種，但是在除了日本以外都見不到。在日本，雪印有強大的技術，而養樂多沒有；在韓國，南陽乳業的優勢產品組合力；在臺灣，味全的優勢是雄厚的資金；在內陸，兩大巨頭伊利和蒙牛有草原文化優勢。雖然這些巨頭都有著超然的優勢，但養樂多堅持一個道理，在這個風起雲湧的戰場上，只有專注於一件事，並且做到最好，堅持下去，才能有成就。
而且養樂多有著與眾不同的模式，1963年，家庭配送模式出現在日本。配送員是一群家庭主婦，他們一直追求著“養樂多媽媽”模式。當時，每天可售出2800萬瓶，而其中“養樂多媽媽”的貢獻達到70%以上。其實這也是一種不錯的方式，以家庭主婦的方式賣給你東西時，這個產品會給你一種親切實在的印象。養樂多就是利用“養樂多媽媽”的親和力塑造品牌形象。此外，它還可以在與消費者的溝通中發揮很大的作用。
配送中心還為每個“養樂多媽媽”配備了統一的電子設備，用於記錄客戶的信息，但即使沒有這個電子設備，通過每天配送也可以記住不少的信息。此外，這些“養樂多媽媽”大多來自社會基層，所以她們比其他人更瞭解如何與消費者溝通。拿普通人來說，每天可以賣出70瓶，“養樂多媽媽”可以賣出150瓶。
這是一種銷售模式的改變，如果沒有這樣的銷售模式，養樂多就不會取得今天的成功，由此可以看出，正確的銷售方式可以走上發展和盈利的捷徑。這種銷售模式使得養樂多的規模越來越大，“養樂多媽媽”在城市中扮演著代理和業務的雙重角色。在中國28個城市的33個配送中心，有超過1500名“養樂多媽媽”。
在中國乳酸菌飲料圍追堵截時，養樂多卻突破而存儲，並且實現利潤增長率多次突破30%，是當之無愧的乳酸菌飲料第一。有很多業內人士覺得，養樂多想要超過任何中國乳業巨頭都不是問題，但是需要養樂多情願。養樂多可以在短時間打開渠道，擴大產品種類，養樂多完全具備超500億銷售額的能力，但是養樂多基本不可能做的。因為養樂多靠著80多年不變的小紅瓶和“養樂多媽媽”們，以及企業我行我素、不疾不徐的工匠精神，讓84歲的養樂多成長和一直延續，完成養樂多的百年大計的勝利近在眼前。
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