'26只貓和1只老虎的故事｜啤酒觀察②'
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“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
"“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰打響，且一發不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創業與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。後華潤雪花啤酒與瀋陽啤酒廠合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司。
當時的啤酒市場，正是外資洶湧而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經具備資本和行業經驗的先發優勢，佈局謀劃既定。
起跑後的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場佔有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經營的大連啤酒廠。
也正是這一戰，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰成名，自此開啟了南征北戰的併購之路，而中國啤酒史上的併購大潮更是由此開啟。
大連大捷後，華潤雪花將這套區域根據地模式套用瀋陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨後，坐擁東北，南下擴張，戰爭打響在四川，對手是四川王牌藍劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進入藍劍腹地，不料藍劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先後拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍帶和樂山峨眉啤酒。藍劍緊跟其後，一口氣收購了川內八家啤酒廠。
三年惡戰，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍劍，佔據四川啤酒80％以上的市場份額。此戰後，當時的華潤雪花產能已經達到了300多萬噸，業內第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢佈局全國。
先入華東，收購安徽聖泉、廉泉、龍津；後經收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，佔據長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續拿下駐馬店悅泉、奧克、藍牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共佔有中國啤酒市場將近20%的份額。
"“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰打響，且一發不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創業與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。後華潤雪花啤酒與瀋陽啤酒廠合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司。
當時的啤酒市場，正是外資洶湧而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經具備資本和行業經驗的先發優勢，佈局謀劃既定。
起跑後的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場佔有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經營的大連啤酒廠。
也正是這一戰，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰成名，自此開啟了南征北戰的併購之路，而中國啤酒史上的併購大潮更是由此開啟。
大連大捷後，華潤雪花將這套區域根據地模式套用瀋陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨後，坐擁東北，南下擴張，戰爭打響在四川，對手是四川王牌藍劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進入藍劍腹地，不料藍劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先後拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍帶和樂山峨眉啤酒。藍劍緊跟其後，一口氣收購了川內八家啤酒廠。
三年惡戰，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍劍，佔據四川啤酒80％以上的市場份額。此戰後，當時的華潤雪花產能已經達到了300多萬噸，業內第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢佈局全國。
先入華東，收購安徽聖泉、廉泉、龍津；後經收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，佔據長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續拿下駐馬店悅泉、奧克、藍牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共佔有中國啤酒市場將近20%的份額。
併購只是第一步，事實上，華潤雪花的“超能力”在併購的整合管理上。畢竟，大貓非貓，貓大成虎。
首先，先將每隻“貓”變強，直至成虎。
收購併非簡單粗暴的注入資本、更換設備，完善運營模式，提高管理整合能力，才是核心。出身香港的華潤，奉行的是現代企業的經營理念和方式，科學的運作模式，強調對業績文化的追求。
有華潤雪花內部員工告訴《華夏酒報》記者，“對業績的考核，不是一個簡單的財務報表，而是細分為客戶指標、內部管理、人力資源、成長髮展等十多個指標，體現的是綜合業績，從而杜絕管理層的短期投機行業，保證企業的長期盈利性。”
華潤雪花的收購有多徹底？比較五大啤酒巨頭佈局全國市場的“打法”會發現，只有華潤雪花在收購之後，用原酒廠的工廠和渠道，賣自己的產品。有人戲稱，“要知道華潤雪花到底乾死了多少個啤酒品牌，比用雪花啤酒試出一個人的酒量更難。”
成虎後，培育自身品牌。
強大資本支撐下的持續併購，讓華潤雪花得以迅速擴張壯大，但囫圇吞棗式的併購也容易“消化不良”。如何將麾下各自為戰的零散工廠“統一化”，有機融入，才是華潤雪花真正的戰場。
華潤雪花開始了品牌和渠道的整合，最終實現管理整合。
“瞄準一群人，闡述一群人的精神，表達一群人的生活，才能形成這一群人的品牌”，時任雪花啤酒營銷中心總經理的候孝海曾為自家品牌寫過這樣一句話。
2002年，華潤雪花制定以“雪花啤酒”作為其全國品牌進行推廣的發展策略。於是，雪花啤酒必須在全國各個地區公司開始銷售。
有業內人士告訴《華夏酒報》記者，每次收購完成後，一般三個月便會生產“雪花”啤酒，替換原有品牌，並且傾斜區域公司資源，扶持“雪花”本土化。
這種全面推行雪花啤酒的方式，雖然能使雪花啤酒迅速打開局面，全國開花，但是也帶來了很多“副作用”。比如當地經銷商的抵制，這就對渠道資源造成了很大的威脅。
“雪花”迎難而上。
“雪花”曾提出1+1+N的品牌策略，若原有品牌過於強勢或者渠道過於集中，顧及到可能會導致市場震盪，會先保留原有品牌與渠道。
一方面，短期內加大雪花啤酒的促銷力度與宣傳力度，同時給予經銷商足夠的利潤，這時，原有品牌用來陪練“價格戰”。
另一方面，積極開發雪花其他系列產品，並尋找新的經銷商以擴充渠道，使得渠道逐步向雪花品牌靠攏。比如將不同系列、不同包裝甚至不同規格的酒，經營權分包給不同的經銷商，提高市場曝光度。
以此，待“雪花”站穩市場，競爭威脅逐漸消失，便會採用更換包裝等手段，逐步提高價格，同全國主流市場保持統一。
這就是“雪花式複製粘貼，最終實現品牌、渠道、資源等全管理的整合，以銷量成就品牌，以品牌提高銷量。
“老虎”的焦慮症候
經過20多年的發展，華潤雪花啤酒發展的總體趨勢是向好的。
根據2019年華潤雪花啤酒公佈的2018年的年報來看，2018年華潤啤酒的營業收入是319億元，比2017年增長了3.6%，這是自2015年以來改名之後，華潤啤酒實現的最大增幅。
但順著華潤雪花啤酒發展20多年的脈絡繼續往下走，面臨新的市場大環境，華潤啤酒遇到了天花板。
在結束了“跑馬圈地”的野蠻生長階段後，華潤雪花啤酒的慣用“打法”已經無用武之地，且“症候”顯現，逐步暴露，以致影響後續發展。
翻開業績漂亮的總報表，仔細推敲，華潤雪花的短板一目瞭然。
以報表中利潤率指標舉例，五大巨頭中，無論是毛利率還是淨利率，作為“霸主”的華潤雪花，似乎都拖了後腿兒。
從毛利率的角度，華潤雪花啤酒為五巨頭最低。影響毛利率的直接因素無非是期間銷售量、銷售單價、單位銷售成本的變動。銷量“稱霸”的華潤雪花自然排除了這一影響因素，單價與單位銷售成本成了華潤雪花的短板。
這與整個行業遇到的瓶頸是一致的：產能過剩、毛利過低，“賠錢”賺“吆喝”。而華潤雪花啤酒，似乎面臨的這種瓶頸更為集中突出。
"“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰打響，且一發不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創業與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。後華潤雪花啤酒與瀋陽啤酒廠合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司。
當時的啤酒市場，正是外資洶湧而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經具備資本和行業經驗的先發優勢，佈局謀劃既定。
起跑後的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場佔有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經營的大連啤酒廠。
也正是這一戰，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰成名，自此開啟了南征北戰的併購之路，而中國啤酒史上的併購大潮更是由此開啟。
大連大捷後，華潤雪花將這套區域根據地模式套用瀋陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨後，坐擁東北，南下擴張，戰爭打響在四川，對手是四川王牌藍劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進入藍劍腹地，不料藍劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先後拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍帶和樂山峨眉啤酒。藍劍緊跟其後，一口氣收購了川內八家啤酒廠。
三年惡戰，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍劍，佔據四川啤酒80％以上的市場份額。此戰後，當時的華潤雪花產能已經達到了300多萬噸，業內第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢佈局全國。
先入華東，收購安徽聖泉、廉泉、龍津；後經收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，佔據長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續拿下駐馬店悅泉、奧克、藍牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共佔有中國啤酒市場將近20%的份額。
併購只是第一步，事實上，華潤雪花的“超能力”在併購的整合管理上。畢竟，大貓非貓，貓大成虎。
首先，先將每隻“貓”變強，直至成虎。
收購併非簡單粗暴的注入資本、更換設備，完善運營模式，提高管理整合能力，才是核心。出身香港的華潤，奉行的是現代企業的經營理念和方式，科學的運作模式，強調對業績文化的追求。
有華潤雪花內部員工告訴《華夏酒報》記者，“對業績的考核，不是一個簡單的財務報表，而是細分為客戶指標、內部管理、人力資源、成長髮展等十多個指標，體現的是綜合業績，從而杜絕管理層的短期投機行業，保證企業的長期盈利性。”
華潤雪花的收購有多徹底？比較五大啤酒巨頭佈局全國市場的“打法”會發現，只有華潤雪花在收購之後，用原酒廠的工廠和渠道，賣自己的產品。有人戲稱，“要知道華潤雪花到底乾死了多少個啤酒品牌，比用雪花啤酒試出一個人的酒量更難。”
成虎後，培育自身品牌。
強大資本支撐下的持續併購，讓華潤雪花得以迅速擴張壯大，但囫圇吞棗式的併購也容易“消化不良”。如何將麾下各自為戰的零散工廠“統一化”，有機融入，才是華潤雪花真正的戰場。
華潤雪花開始了品牌和渠道的整合，最終實現管理整合。
“瞄準一群人，闡述一群人的精神，表達一群人的生活，才能形成這一群人的品牌”，時任雪花啤酒營銷中心總經理的候孝海曾為自家品牌寫過這樣一句話。
2002年，華潤雪花制定以“雪花啤酒”作為其全國品牌進行推廣的發展策略。於是，雪花啤酒必須在全國各個地區公司開始銷售。
有業內人士告訴《華夏酒報》記者，每次收購完成後，一般三個月便會生產“雪花”啤酒，替換原有品牌，並且傾斜區域公司資源，扶持“雪花”本土化。
這種全面推行雪花啤酒的方式，雖然能使雪花啤酒迅速打開局面，全國開花，但是也帶來了很多“副作用”。比如當地經銷商的抵制，這就對渠道資源造成了很大的威脅。
“雪花”迎難而上。
“雪花”曾提出1+1+N的品牌策略，若原有品牌過於強勢或者渠道過於集中，顧及到可能會導致市場震盪，會先保留原有品牌與渠道。
一方面，短期內加大雪花啤酒的促銷力度與宣傳力度，同時給予經銷商足夠的利潤，這時，原有品牌用來陪練“價格戰”。
另一方面，積極開發雪花其他系列產品，並尋找新的經銷商以擴充渠道，使得渠道逐步向雪花品牌靠攏。比如將不同系列、不同包裝甚至不同規格的酒，經營權分包給不同的經銷商，提高市場曝光度。
以此，待“雪花”站穩市場，競爭威脅逐漸消失，便會採用更換包裝等手段，逐步提高價格，同全國主流市場保持統一。
這就是“雪花式複製粘貼，最終實現品牌、渠道、資源等全管理的整合，以銷量成就品牌，以品牌提高銷量。
“老虎”的焦慮症候
經過20多年的發展，華潤雪花啤酒發展的總體趨勢是向好的。
根據2019年華潤雪花啤酒公佈的2018年的年報來看，2018年華潤啤酒的營業收入是319億元，比2017年增長了3.6%，這是自2015年以來改名之後，華潤啤酒實現的最大增幅。
但順著華潤雪花啤酒發展20多年的脈絡繼續往下走，面臨新的市場大環境，華潤啤酒遇到了天花板。
在結束了“跑馬圈地”的野蠻生長階段後，華潤雪花啤酒的慣用“打法”已經無用武之地，且“症候”顯現，逐步暴露，以致影響後續發展。
翻開業績漂亮的總報表，仔細推敲，華潤雪花的短板一目瞭然。
以報表中利潤率指標舉例，五大巨頭中，無論是毛利率還是淨利率，作為“霸主”的華潤雪花，似乎都拖了後腿兒。
從毛利率的角度，華潤雪花啤酒為五巨頭最低。影響毛利率的直接因素無非是期間銷售量、銷售單價、單位銷售成本的變動。銷量“稱霸”的華潤雪花自然排除了這一影響因素，單價與單位銷售成本成了華潤雪花的短板。
這與整個行業遇到的瓶頸是一致的：產能過剩、毛利過低，“賠錢”賺“吆喝”。而華潤雪花啤酒，似乎面臨的這種瓶頸更為集中突出。
在競爭激烈的啤酒市場，寡頭逐步壟斷，市場飽和、銷量平穩的情況下，期間費用（三費）相對可控，生產成本與銷售價格成了制勝關鍵。而兩者背後是調整結構與提價增潤的變革方向，啤酒企業“高端化”升級是機遇與挑戰並存的新局面。
華潤雪花首席執行官侯孝海在採訪中曾表示，相對於以前強調市場份額，華潤雪花現在更強調收入的份額，利潤率的提升。而利潤的提升，來自自身效率的提高以及品牌高端化。
在提升效率、調整結構方面，從2015年開始華潤雪花就開始關閉產能利用率不高的工廠來提升利潤。華潤雪花啤酒工廠總數由2016年的96家減少至2017年的91家。在2018年，華潤啤酒明顯加快了關廠的速度，共停止營運13間啤酒廠。
截至2018年底，華潤雪花啤酒在中國內地24個省、市、區營運78間啤酒廠，年產能約21000000千升。侯孝海稱，未來還將見到這一數字持續減少，公司持續推進產能優化，集中生產高效發揮產能，同時公司也會保留可實現個性化發展需求的產能。
在提質增潤高端化方面，華潤啤酒顯然略顯吃力。
為華潤雪花啤酒開疆拓土的“雪花”，過分地依靠低價競爭追逐品牌銷量，但同時也攤薄了品牌利潤，同時，也讓華潤的品牌形象陷入中低端的窘境。
而此時的行業大環境，一方面是消費升級下市場對高端產品需求的不斷增大，另一方面是行業擠壓的利潤空間需要提價來得以喘息。這樣的夾縫中，華潤啤酒不得不加快產品與品牌高端化進程。
"“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰打響，且一發不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創業與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。後華潤雪花啤酒與瀋陽啤酒廠合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司。
當時的啤酒市場，正是外資洶湧而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經具備資本和行業經驗的先發優勢，佈局謀劃既定。
起跑後的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場佔有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經營的大連啤酒廠。
也正是這一戰，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰成名，自此開啟了南征北戰的併購之路，而中國啤酒史上的併購大潮更是由此開啟。
大連大捷後，華潤雪花將這套區域根據地模式套用瀋陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨後，坐擁東北，南下擴張，戰爭打響在四川，對手是四川王牌藍劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進入藍劍腹地，不料藍劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先後拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍帶和樂山峨眉啤酒。藍劍緊跟其後，一口氣收購了川內八家啤酒廠。
三年惡戰，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍劍，佔據四川啤酒80％以上的市場份額。此戰後，當時的華潤雪花產能已經達到了300多萬噸，業內第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢佈局全國。
先入華東，收購安徽聖泉、廉泉、龍津；後經收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，佔據長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續拿下駐馬店悅泉、奧克、藍牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共佔有中國啤酒市場將近20%的份額。
併購只是第一步，事實上，華潤雪花的“超能力”在併購的整合管理上。畢竟，大貓非貓，貓大成虎。
首先，先將每隻“貓”變強，直至成虎。
收購併非簡單粗暴的注入資本、更換設備，完善運營模式，提高管理整合能力，才是核心。出身香港的華潤，奉行的是現代企業的經營理念和方式，科學的運作模式，強調對業績文化的追求。
有華潤雪花內部員工告訴《華夏酒報》記者，“對業績的考核，不是一個簡單的財務報表，而是細分為客戶指標、內部管理、人力資源、成長髮展等十多個指標，體現的是綜合業績，從而杜絕管理層的短期投機行業，保證企業的長期盈利性。”
華潤雪花的收購有多徹底？比較五大啤酒巨頭佈局全國市場的“打法”會發現，只有華潤雪花在收購之後，用原酒廠的工廠和渠道，賣自己的產品。有人戲稱，“要知道華潤雪花到底乾死了多少個啤酒品牌，比用雪花啤酒試出一個人的酒量更難。”
成虎後，培育自身品牌。
強大資本支撐下的持續併購，讓華潤雪花得以迅速擴張壯大，但囫圇吞棗式的併購也容易“消化不良”。如何將麾下各自為戰的零散工廠“統一化”，有機融入，才是華潤雪花真正的戰場。
華潤雪花開始了品牌和渠道的整合，最終實現管理整合。
“瞄準一群人，闡述一群人的精神，表達一群人的生活，才能形成這一群人的品牌”，時任雪花啤酒營銷中心總經理的候孝海曾為自家品牌寫過這樣一句話。
2002年，華潤雪花制定以“雪花啤酒”作為其全國品牌進行推廣的發展策略。於是，雪花啤酒必須在全國各個地區公司開始銷售。
有業內人士告訴《華夏酒報》記者，每次收購完成後，一般三個月便會生產“雪花”啤酒，替換原有品牌，並且傾斜區域公司資源，扶持“雪花”本土化。
這種全面推行雪花啤酒的方式，雖然能使雪花啤酒迅速打開局面，全國開花，但是也帶來了很多“副作用”。比如當地經銷商的抵制，這就對渠道資源造成了很大的威脅。
“雪花”迎難而上。
“雪花”曾提出1+1+N的品牌策略，若原有品牌過於強勢或者渠道過於集中，顧及到可能會導致市場震盪，會先保留原有品牌與渠道。
一方面，短期內加大雪花啤酒的促銷力度與宣傳力度，同時給予經銷商足夠的利潤，這時，原有品牌用來陪練“價格戰”。
另一方面，積極開發雪花其他系列產品，並尋找新的經銷商以擴充渠道，使得渠道逐步向雪花品牌靠攏。比如將不同系列、不同包裝甚至不同規格的酒，經營權分包給不同的經銷商，提高市場曝光度。
以此，待“雪花”站穩市場，競爭威脅逐漸消失，便會採用更換包裝等手段，逐步提高價格，同全國主流市場保持統一。
這就是“雪花式複製粘貼，最終實現品牌、渠道、資源等全管理的整合，以銷量成就品牌，以品牌提高銷量。
“老虎”的焦慮症候
經過20多年的發展，華潤雪花啤酒發展的總體趨勢是向好的。
根據2019年華潤雪花啤酒公佈的2018年的年報來看，2018年華潤啤酒的營業收入是319億元，比2017年增長了3.6%，這是自2015年以來改名之後，華潤啤酒實現的最大增幅。
但順著華潤雪花啤酒發展20多年的脈絡繼續往下走，面臨新的市場大環境，華潤啤酒遇到了天花板。
在結束了“跑馬圈地”的野蠻生長階段後，華潤雪花啤酒的慣用“打法”已經無用武之地，且“症候”顯現，逐步暴露，以致影響後續發展。
翻開業績漂亮的總報表，仔細推敲，華潤雪花的短板一目瞭然。
以報表中利潤率指標舉例，五大巨頭中，無論是毛利率還是淨利率，作為“霸主”的華潤雪花，似乎都拖了後腿兒。
從毛利率的角度，華潤雪花啤酒為五巨頭最低。影響毛利率的直接因素無非是期間銷售量、銷售單價、單位銷售成本的變動。銷量“稱霸”的華潤雪花自然排除了這一影響因素，單價與單位銷售成本成了華潤雪花的短板。
這與整個行業遇到的瓶頸是一致的：產能過剩、毛利過低，“賠錢”賺“吆喝”。而華潤雪花啤酒，似乎面臨的這種瓶頸更為集中突出。
在競爭激烈的啤酒市場，寡頭逐步壟斷，市場飽和、銷量平穩的情況下，期間費用（三費）相對可控，生產成本與銷售價格成了制勝關鍵。而兩者背後是調整結構與提價增潤的變革方向，啤酒企業“高端化”升級是機遇與挑戰並存的新局面。
華潤雪花首席執行官侯孝海在採訪中曾表示，相對於以前強調市場份額，華潤雪花現在更強調收入的份額，利潤率的提升。而利潤的提升，來自自身效率的提高以及品牌高端化。
在提升效率、調整結構方面，從2015年開始華潤雪花就開始關閉產能利用率不高的工廠來提升利潤。華潤雪花啤酒工廠總數由2016年的96家減少至2017年的91家。在2018年，華潤啤酒明顯加快了關廠的速度，共停止營運13間啤酒廠。
截至2018年底，華潤雪花啤酒在中國內地24個省、市、區營運78間啤酒廠，年產能約21000000千升。侯孝海稱，未來還將見到這一數字持續減少，公司持續推進產能優化，集中生產高效發揮產能，同時公司也會保留可實現個性化發展需求的產能。
在提質增潤高端化方面，華潤啤酒顯然略顯吃力。
為華潤雪花啤酒開疆拓土的“雪花”，過分地依靠低價競爭追逐品牌銷量，但同時也攤薄了品牌利潤，同時，也讓華潤的品牌形象陷入中低端的窘境。
而此時的行業大環境，一方面是消費升級下市場對高端產品需求的不斷增大，另一方面是行業擠壓的利潤空間需要提價來得以喘息。這樣的夾縫中，華潤啤酒不得不加快產品與品牌高端化進程。
華潤雪花啤酒旗下“雪花”品牌佔集團品牌90%的份額，但是侯孝海很清楚，“單一品牌通吃的策略必須做出改變。雪花要建立一個品牌群。針對不同人群或消費場景，做多元化、個性化、細分化的市場佔領。”
2013年華潤雪花啤酒憑藉“雪花臉譜”進入中高端市場。2018年，旗下最大的品牌雪花啤酒開始了重塑品牌之路，華潤雪花啤酒推出了兩款中高端的啤酒新品，這兩款產品分別是勇闖天涯superX和匠心營造，其中superX主要面對的是年輕人。
在中高端品牌矩陣中，“未來還會有三到四隻新品。這個品牌群也包括國際品牌。”數據顯示，華潤雪花啤酒高端產品銷量在2018年下半年以來仍保持增長，旗下5元人民幣以上的中高檔產品從2017年銷量佔比39%，提升至2018年的43%。
在著力打造自身高端化品牌之外，2018年11月，華潤雪花啤酒斥資23.5億港元收購了喜力在中國的業務。收購完成後，喜力將間接持有華潤啤酒19.9%的股權。有分析人士指出，這是華潤雪花啤酒藉助外力推進“高端化”的一次嘗試。
華潤雪花啤酒對收購理由也是直言不諱，“中高端啤酒銷售已經成為中國啤酒市場的主要驅動因素，並且高端化是集團最重要的戰略之一。本次收購提供了向高端啤酒市場擴展的重要戰略、長期發展以及價值提升的機會。”
對於華潤雪花而言，無論是打通高端進口啤酒代理渠道，還是加快自身品牌高端化，都面臨著很大挑戰。但這終究是條大方面明確的轉型之路。
編輯：姜磊
"“在啤酒業佔領一強之地”。
這是1993年底華潤雪花剛拿下瀋陽啤酒廠55%股份時，就篤定的未來。
13年後，到了2006年，華潤雪花在全國的產銷量率先突破500萬千升，而雪花單品銷量更是突破300萬千升，無論是總銷量還是單品銷量，華潤啤酒均拿下了國內第一的位置，首次超過青島啤酒，成為行業“霸主”。
在隨後的12年，直到現在，華潤雪花啤酒在國內啤酒市場依然穩居冠軍寶座。連續12年拿下銷量第一，“霸主”地位穩固。
第一個十年超越同行，第二個十年超越自己，對於成立僅20多年的華潤雪花來說，“在啤酒業佔領一強之地”，擲地有聲。
26只貓和1只老虎
原華潤啤酒董事長寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事。
山裡有一隻惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於飢餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。
嚐到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。
要知道，“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。他說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化。”而且“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”
落腳到啤酒板塊，一以貫之。
從1993年底涉足中國啤酒業開始，華潤雪花便憋足了勁兒，要成為那隻“虎”。
自打出生那天起，華潤雪花與生俱來兩把利劍：資本運作與管理整合。
也恰恰是這兩把利劍，讓成立晚又沒品牌的華潤雪花，在二十多年間，拔山蓋世。
第一把利劍，資本運作下的收購之戰打響，且一發不可收拾。
華潤雪花啤酒最初是由華潤創業與SAB啤酒公司合資組建，這是SAB在中國市場簽訂的唯一一個不控股的合作項目。後華潤雪花啤酒與瀋陽啤酒廠合資成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司。
當時的啤酒市場，正是外資洶湧而入又迅速退潮的時期。站在起跑線上的華潤雪花，已經具備資本和行業經驗的先發優勢，佈局謀劃既定。
起跑後的遇到的第一位勁敵，是比自己大五倍的大連啤酒廠。兩年時間，華潤雪花竟讓大連啤酒市場變了天，市場佔有率從15%飛躍到了70%。最終華潤雪花全面收購了無力經營的大連啤酒廠。
也正是這一戰，成為中國啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，華潤雪花一戰成名，自此開啟了南征北戰的併購之路，而中國啤酒史上的併購大潮更是由此開啟。
大連大捷後，華潤雪花將這套區域根據地模式套用瀋陽、吉林、大連，稱霸東北。
隨後，坐擁東北，南下擴張，戰爭打響在四川，對手是四川王牌藍劍啤酒。
最初華潤雪花本想通過收購成都啤酒進入藍劍腹地，不料藍劍快速出手拿下成都啤酒。華潤雪花迎敵而上，先後拿下綿陽亞太啤酒、樂山藍帶和樂山峨眉啤酒。藍劍緊跟其後，一口氣收購了川內八家啤酒廠。
三年惡戰，兩敗俱傷，最終握手言和，合資為華潤藍劍，佔據四川啤酒80％以上的市場份額。此戰後，當時的華潤雪花產能已經達到了300多萬噸，業內第二，往前邁了巨大的一步。
自此，華潤雪花羽翼豐滿，燎原之勢佈局全國。
先入華東，收購安徽聖泉、廉泉、龍津；後經收購錢啤、西冷以及澳洲獅王，佔據長江以南；又憑武漢東西湖啤酒，進入華中市場；收購福建泉州清泉啤酒有限公司，攻入華南；入主中原，在河南連續拿下駐馬店悅泉、奧克、藍牌；南下蘇杭，入手西湖啤酒、大富豪……
時至今日，華潤雪花啤酒在中國經營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共佔有中國啤酒市場將近20%的份額。
併購只是第一步，事實上，華潤雪花的“超能力”在併購的整合管理上。畢竟，大貓非貓，貓大成虎。
首先，先將每隻“貓”變強，直至成虎。
收購併非簡單粗暴的注入資本、更換設備，完善運營模式，提高管理整合能力，才是核心。出身香港的華潤，奉行的是現代企業的經營理念和方式，科學的運作模式，強調對業績文化的追求。
有華潤雪花內部員工告訴《華夏酒報》記者，“對業績的考核，不是一個簡單的財務報表，而是細分為客戶指標、內部管理、人力資源、成長髮展等十多個指標，體現的是綜合業績，從而杜絕管理層的短期投機行業，保證企業的長期盈利性。”
華潤雪花的收購有多徹底？比較五大啤酒巨頭佈局全國市場的“打法”會發現，只有華潤雪花在收購之後，用原酒廠的工廠和渠道，賣自己的產品。有人戲稱，“要知道華潤雪花到底乾死了多少個啤酒品牌，比用雪花啤酒試出一個人的酒量更難。”
成虎後，培育自身品牌。
強大資本支撐下的持續併購，讓華潤雪花得以迅速擴張壯大，但囫圇吞棗式的併購也容易“消化不良”。如何將麾下各自為戰的零散工廠“統一化”，有機融入，才是華潤雪花真正的戰場。
華潤雪花開始了品牌和渠道的整合，最終實現管理整合。
“瞄準一群人，闡述一群人的精神，表達一群人的生活，才能形成這一群人的品牌”，時任雪花啤酒營銷中心總經理的候孝海曾為自家品牌寫過這樣一句話。
2002年，華潤雪花制定以“雪花啤酒”作為其全國品牌進行推廣的發展策略。於是，雪花啤酒必須在全國各個地區公司開始銷售。
有業內人士告訴《華夏酒報》記者，每次收購完成後，一般三個月便會生產“雪花”啤酒，替換原有品牌，並且傾斜區域公司資源，扶持“雪花”本土化。
這種全面推行雪花啤酒的方式，雖然能使雪花啤酒迅速打開局面，全國開花，但是也帶來了很多“副作用”。比如當地經銷商的抵制，這就對渠道資源造成了很大的威脅。
“雪花”迎難而上。
“雪花”曾提出1+1+N的品牌策略，若原有品牌過於強勢或者渠道過於集中，顧及到可能會導致市場震盪，會先保留原有品牌與渠道。
一方面，短期內加大雪花啤酒的促銷力度與宣傳力度，同時給予經銷商足夠的利潤，這時，原有品牌用來陪練“價格戰”。
另一方面，積極開發雪花其他系列產品，並尋找新的經銷商以擴充渠道，使得渠道逐步向雪花品牌靠攏。比如將不同系列、不同包裝甚至不同規格的酒，經營權分包給不同的經銷商，提高市場曝光度。
以此，待“雪花”站穩市場，競爭威脅逐漸消失，便會採用更換包裝等手段，逐步提高價格，同全國主流市場保持統一。
這就是“雪花式複製粘貼，最終實現品牌、渠道、資源等全管理的整合，以銷量成就品牌，以品牌提高銷量。
“老虎”的焦慮症候
經過20多年的發展，華潤雪花啤酒發展的總體趨勢是向好的。
根據2019年華潤雪花啤酒公佈的2018年的年報來看，2018年華潤啤酒的營業收入是319億元，比2017年增長了3.6%，這是自2015年以來改名之後，華潤啤酒實現的最大增幅。
但順著華潤雪花啤酒發展20多年的脈絡繼續往下走，面臨新的市場大環境，華潤啤酒遇到了天花板。
在結束了“跑馬圈地”的野蠻生長階段後，華潤雪花啤酒的慣用“打法”已經無用武之地，且“症候”顯現，逐步暴露，以致影響後續發展。
翻開業績漂亮的總報表，仔細推敲，華潤雪花的短板一目瞭然。
以報表中利潤率指標舉例，五大巨頭中，無論是毛利率還是淨利率，作為“霸主”的華潤雪花，似乎都拖了後腿兒。
從毛利率的角度，華潤雪花啤酒為五巨頭最低。影響毛利率的直接因素無非是期間銷售量、銷售單價、單位銷售成本的變動。銷量“稱霸”的華潤雪花自然排除了這一影響因素，單價與單位銷售成本成了華潤雪花的短板。
這與整個行業遇到的瓶頸是一致的：產能過剩、毛利過低，“賠錢”賺“吆喝”。而華潤雪花啤酒，似乎面臨的這種瓶頸更為集中突出。
在競爭激烈的啤酒市場，寡頭逐步壟斷，市場飽和、銷量平穩的情況下，期間費用（三費）相對可控，生產成本與銷售價格成了制勝關鍵。而兩者背後是調整結構與提價增潤的變革方向，啤酒企業“高端化”升級是機遇與挑戰並存的新局面。
華潤雪花首席執行官侯孝海在採訪中曾表示，相對於以前強調市場份額，華潤雪花現在更強調收入的份額，利潤率的提升。而利潤的提升，來自自身效率的提高以及品牌高端化。
在提升效率、調整結構方面，從2015年開始華潤雪花就開始關閉產能利用率不高的工廠來提升利潤。華潤雪花啤酒工廠總數由2016年的96家減少至2017年的91家。在2018年，華潤啤酒明顯加快了關廠的速度，共停止營運13間啤酒廠。
截至2018年底，華潤雪花啤酒在中國內地24個省、市、區營運78間啤酒廠，年產能約21000000千升。侯孝海稱，未來還將見到這一數字持續減少，公司持續推進產能優化，集中生產高效發揮產能，同時公司也會保留可實現個性化發展需求的產能。
在提質增潤高端化方面，華潤啤酒顯然略顯吃力。
為華潤雪花啤酒開疆拓土的“雪花”，過分地依靠低價競爭追逐品牌銷量，但同時也攤薄了品牌利潤，同時，也讓華潤的品牌形象陷入中低端的窘境。
而此時的行業大環境，一方面是消費升級下市場對高端產品需求的不斷增大，另一方面是行業擠壓的利潤空間需要提價來得以喘息。這樣的夾縫中，華潤啤酒不得不加快產品與品牌高端化進程。
華潤雪花啤酒旗下“雪花”品牌佔集團品牌90%的份額，但是侯孝海很清楚，“單一品牌通吃的策略必須做出改變。雪花要建立一個品牌群。針對不同人群或消費場景，做多元化、個性化、細分化的市場佔領。”
2013年華潤雪花啤酒憑藉“雪花臉譜”進入中高端市場。2018年，旗下最大的品牌雪花啤酒開始了重塑品牌之路，華潤雪花啤酒推出了兩款中高端的啤酒新品，這兩款產品分別是勇闖天涯superX和匠心營造，其中superX主要面對的是年輕人。
在中高端品牌矩陣中，“未來還會有三到四隻新品。這個品牌群也包括國際品牌。”數據顯示，華潤雪花啤酒高端產品銷量在2018年下半年以來仍保持增長，旗下5元人民幣以上的中高檔產品從2017年銷量佔比39%，提升至2018年的43%。
在著力打造自身高端化品牌之外，2018年11月，華潤雪花啤酒斥資23.5億港元收購了喜力在中國的業務。收購完成後，喜力將間接持有華潤啤酒19.9%的股權。有分析人士指出，這是華潤雪花啤酒藉助外力推進“高端化”的一次嘗試。
華潤雪花啤酒對收購理由也是直言不諱，“中高端啤酒銷售已經成為中國啤酒市場的主要驅動因素，並且高端化是集團最重要的戰略之一。本次收購提供了向高端啤酒市場擴展的重要戰略、長期發展以及價值提升的機會。”
對於華潤雪花而言，無論是打通高端進口啤酒代理渠道，還是加快自身品牌高端化，都面臨著很大挑戰。但這終究是條大方面明確的轉型之路。
編輯：姜磊