在世界500強榜單中躍升200位，中國電力建設集團有限公司（以下簡稱中國電建）只用了5年時間。
2011年底，在中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的14個省（市、區）電力勘測設計、工程、裝備製造企業基礎上，中國電建組建成立。
次年，中國電建即位列世界500強第390位。而根據最新公佈的2017年《財富》世界500強名單，這一排名提升至190位。
取得這樣的成績並非易事，全球經濟複雜多變，“黑天鵝”事件頻現，實體產業壓力陡增。世界建築工程企業翹楚——西班牙ACS、法國萬喜集團VINCI、布伊格集團的業績也顯露頹勢。
而以中國電建為代表的一批中字頭企業卻逆勢增長，這背後彰顯的是中國經濟的飛速發展，以及工程建築實力的全球聲譽。
一連串數字可以佐證中國電建的業界地位：2016年ENR（美國《工程新聞紀錄》）最大250家全球承包商排名第6位；2016年度ENR全球工程設計公司150強第2位。佔據全球50%以上的大中型水利水電建設市場，水利電力建設一體化（規劃、設計、施工等）能力和業績位居全球第一。
截至2016年底，中國電建資產總額6032億元，實現營業收入3220.3億元，同比增長12.4%；實現利潤121.48億元，同比增長5%。
宏觀層面，中國已穩居世界第二大經濟體，但基礎設施建設仍舊十分不均衡，中西部地區的城市軌道交通、高速公路等仍具備較大發展空間。與此同時，發達國家在全球也掀起了一波重回實體的浪潮。這都為中國電建下一步發展奠定了基礎。
微觀層面，在夯實“懂水熟電、善規劃設計、長施工建造、能投資運營”核心能力的同時，中國電建也在謀劃未來。中國電建董事長晏志勇在接受《英才》記者專訪時表示，“所有的工程承包企業最後都必須轉型。”縱觀全球，法國萬喜集團VINCI、西班牙ACS通過頻繁的兼併重組，實現業務多元化和資產輕量化。
按照將自己擅長的技術外溢出去，切入價值鏈相關產業的邏輯，中國電建聚焦能源電力、水資源與環境、基礎設施三大核心領域。
中國電建緊密配合國家“一帶一路”倡議，深度與沿線國家的電力、基礎設施等領域的“共商、共建、共享”，向全球輸出中國工程建築能力。
如今全球經濟形勢更加複雜，充滿不確定性，機遇與危機休慼與共，中國電建能否踩準大勢，持續逆勢增長？
規劃先行
倘若缺乏頂層設計和統籌規劃，海外市場便會不斷上演中國企業的“窩裡鬥”。
104個國家或地區設立有261個機構，“一帶一路”沿線65個國家中的42個國家設有128個代表處或分支機構，在57個國家跟蹤項目1469個、合同總金額為6358億美元，執行著350個的工程項目。可以說，中國電建的國際化正處於提速階段。
位於中巴經濟走廊的卡西姆港燃煤電站就是“一帶一路”中的標杆項目，也是第一個中外合作（中國電建與卡塔爾Al-Mirqab公司）投資的大型能源類項目，總投資約20.85億美元。
巴基斯坦近年來經濟快速發展，然而電力短缺一直成為瓶頸。即便是首都伊斯蘭堡這樣的大城市，每天也不得不拉閘限電。因此，卡西姆電站受到巴方政府高度重視。
據悉，卡西姆港燃煤電站將於2017年12月底前實現首臺機組發電，2018年6月底兩臺機組進入商業運行。
不過這一標杆項目最初還出現過一段插曲。談判中，巴方政府高官提出，巴基斯坦如此缺電，2018年又要進行大選，能否提前半年完工併網發電。
晏志勇當時猶豫了20秒，擲地有聲地說道：“從政治家的角度，我非常理解這一請求。但站在工程師的角度，中國中央企業、世界500強企業董事長的角度，我必須負責任地告訴你，這個要求是不可能實現的。”
這樣的回答大出對方所料，在場的巴基斯坦官員瞬間都站了起來，而中國電建的員工也是驚出一身冷汗。
現場氣氛十分凝重，此時，晏志勇開口了：“出於對巴基斯坦政府負責，對巴基斯坦人民負責，對於中巴鐵哥們兒的友誼負責。作為工程師，我的職業操守不允許我做這樣的決定。”
如果省去一些檢測、試運行的階段，可以提前半年完工，“到時候電發了，但是三五天後連續出事，那個時候我們怎麼向巴基斯坦人民交代？” 嚴謹的工程師思維和科學的態度讓他說出這一番話。
（△辛克雷電站大壩）
最後，這位官員接受了晏志勇的建議，而中國電建也保證卡西姆電站在2017年12月31日前實現運營。
“那20秒我考慮了很多。”會後，晏志勇對中國電建的員工說，“我們絕對不能不講科學，絕對不能沒有質量保證而去製造，去建設豆腐渣工程。不要怕吵架，吵架沒準才吵出真實，才吵出相互的信任。本著科學的態度，必須要挺直腰桿，這才是中國企業的真正價值所在。”
秉承“共商、共建、共享”的原則，授之以魚更要授之以漁。中國電建還與上海電機學院等形成培訓聯合體。“去年我們就在巴基斯坦公開招聘100名大學畢業生，結果1.6萬名大學畢業生前來應聘，出乎我的意料。”晏志勇笑著說道。
1︰160的巨大差距，顯示了巴基斯坦年輕人對中國先進工程技術的嚮往，也是中國電建向世界分享成功經驗的責任彰顯。
“我們的願望是運行期內，電廠主要工作人員都是巴基斯坦人，在相關領域的專業技術、管理能力以及人才隊伍能夠搭起來。”晏志勇向《英才》記者說道。
按照“國際業務集團化、國際經營屬地化、集團公司全球化”三步走發展戰略，中國電建強調要遵循“高端切入、規劃先行，技術先進、質量優良，風險可控、效益保障”。
“‘一帶一路’遍地是黃金，但不是你想撿就能撿。”專訪中，晏志勇多次向《英才》記者強調“規劃先行”的重要性。他坦言，千萬不能把“一帶一路”建設變成中資企業價格比拼的市場，現在就有這個趨勢。“一帶一路”建設一定要加強規劃的研究，規劃的引領，包括之後的協調。
“一帶一路”戰略點燃了中國企業走向海外的熱情，但盲目出海只會偏離航線。更需要警惕的是，倘若缺乏頂層設計和統籌規劃，海外市場便會不斷上演中國企業的“窩裡鬥”。
避免短兵相接，浪費成本和資源的最好辦法就是制定頂層設計，規劃引導，協調所在國需求，幫助這些國家制定整體解決方案。
在和巴基斯坦政府商討的過程中，晏志勇就提出一個意見。巴基斯坦長期處於缺電狀態，制約了國家經濟發展，而巴基斯坦又是一個缺煤缺氣的國家，煤氣資源和發電設備都需要大量進口，這就會導致能源安全和價格問題。
“但巴基斯坦的水資源、太陽能以及風力資源十分豐富，巴方政府應該長遠研究2030電力發展規劃。把自己的資源優勢變成自己國家的能源保障和經濟保障。”晏志勇指出，“中國電建的規劃團隊代表著中國水平，我們願意組建團隊來協助。”
巴基斯坦當局旋即派出專業團隊與中國電建連夜商談，並最終簽訂協議，由中國電建幫助巴基斯坦制定電力規劃和設計。
“我們來不是就幹一個項目，賺點快錢，中國電建我們來是帶著一種強烈的責任心，是想解決這個國家、這個區域某個領域或整體規劃的問題。”晏志勇特別強調。
長期的海外投資運營，讓中國電建積累了豐厚的經驗教訓。晏志勇向《英才》記者坦言：“走出去要謹記一個原則，切不可在發展中的國家，特別是經濟落後的國家，去跟人家講我們來支援你們的。我們是來分享過去的成功經驗，分享我們的能力，和你們一起來解決面臨的問題和困難。
更重要的是，我們要挺直腰講，願意跟你們分享失敗的教訓，分享失敗的教訓比分享經驗更有作用。我敢跟人家分享教訓，更證明中國的實力和自信。”
全球對標
無論是從國家戰略層面還是集團持續發展角度講，國際化都是必須要走的路。
面臨著國內市場的萎縮，上世紀90年代，法國萬喜集團主動出擊國際市場，積極在中東歐、亞洲等地區開拓海外業務。如今，該集團已成為全球最大的承包商之一，在100多個國家設立了分支機構。
相反，日本大成建設和鹿島建設雖然一度與萬喜集團旗鼓相當，但是國際化步伐緩慢。隨著90年代後日本國內基建需求的萎縮，這兩大承包商迅速跌出了世界前列。受此重挫，日本基建行業的國際競爭力也日漸式微。
前車之鑑後事之師。對於中國電建來說，無論是從國家戰略層面還是集團持續發展角度講，國際化都是必須要走的路。
更重要的是如何走出去。儘管大型建築央企在規模上已經位列全球前茅，但在技術標準、管理經驗和國際化視野方面和歐洲頂級建築企業還有些許差距。
（△沙特拉比格2×660MW亞臨界燃油電站）
中國建築、中鐵、中鐵建、中交建以及中國電建分別是全球前四大和第六大工程建築企業，但以本土以外的海外營收來衡量，中交建、中國電建以及中國建築分列第3、第11以及第14位。
西班牙ACS的轉型之路無疑為中國企業提供樣板。其連續5年在國際ENR排名（衡量一家企業除本土以外的海外收入）第一名；連續八年成為全球第一大基礎設施特許經營商。
1997年，三家公司合併而成的ACS，並未停止瘋狂併購之路。最令業界震驚的是，ACS於2011年收購了德國豪赫蒂夫50.16%的股份。2016年度ENR國際工程承包商250強（衡量一家企業除本土以外的海外收入）中，ACS位居榜首，豪赫蒂夫排名第二。
通過頻繁的併購重組，ACS大舉進軍民用交通、環境保護、能源、通訊行業。當然，其執掌者弗洛倫蒂諾更以皇馬主席的身份揚名足壇。
“全球視野、國際標準，這是我們很明顯的短板。”晏志勇向《英才》記者直言不諱，“包括技術、商務、金融、管理等方面，他們肯定比我們強很多。”
與高鐵、重型機械等行業不同，工程建築項目有多種設計建造方案。“歐洲有歐洲的標準，中國有中國的標準，但不能說哪一種標準就更先進。而建設理念上的差異就更多了。”
全球來看，將工程建築企業打造成百年老店屈指可數。“就像建一條路，建設好了後，他的邊際效益是逐步下滑的。路破了再修一修，不可能像重新再修一條新路。”晏志勇說道。
“建築企業是必須要大轉型的。”目前的趨勢是總承包大約佔公司業務收入的70%，利潤的30%，而特許經營形成營業收入是30%，但利潤佔比高達70%（不同企業略有不同）。
被業界譽為全球最賺錢的建築工程企業法國萬喜集團（Vinci Group）是另一種樣板。萬喜集團高盈利的法寶就在於他的特許經營權。
根據2015年的數據，萬喜集團的特許經營業務以15%的營收貢獻了超過60%的利潤，營業利潤率高達40.8%，分別是建築工程業務、能源通信業務、路橋建設營業利潤率的10倍、13倍、8倍。
輕資產化大勢所趨，“必須認識到這一趨勢，未來工程建築企業更多是靠運營維護來獲取利潤。”晏志勇表示。
“必須要轉型，中國電建正處於非常重要的轉型期。”晏志勇指出，目前集團將自己的核心能力加以延伸，聚焦能源電力、水資源與環境、基礎設施三大領域。“我們沒有特別強調建設的單一能力，戰略上明確提出建設投資集團的定位。”
根據中國電建的戰略目標，未來將致力成為具有國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設投資集團，為海內外客戶提供全產業鏈集成、整體解決方案服務的工程建設投資發展商。
為補充短板，近些年中國電建也進行一些國際併購。2014年集團併購了德國TLT，該公司迄今有近186年的歷史，全球風機市場排名第二。成功併購TLT公司，使得中國電建裝備製造一躍成為全球最大的電站風機供應商，將有助於提升公司裝備技術水平，拓展礦山和地下通風設施風機市場。
7月14日，中國電建又下一城。所屬西北院與電建國際聯合成功收購歐洲知名設計諮詢公司——意大利Geodata（吉泰）。吉泰公司成立於1984年，在地下空間工程設計領域蜚聲全球，曾先後設計了意大利都靈、巴西聖保羅、土耳其伊斯坦布爾、祕魯利馬等多座著名城市的地鐵工程。這次收購將有助力中國電建向全球普及“中國標準”。
價值鏈延伸
全新的思維帶來了業績的爆發式增長。
世界最高的雙曲拱壩、最高的碾壓混凝土壩、最高的重力壩、世界埋深最深，長度最大的引水發電系統都由中國電建設計建造，解決了一系列世界上頂級的工程技術難題。
“水利水電是土建工程中最複雜、最難的工程，我們能夠順利攻克水利、水電工程難關，通過實踐形成的技術和能力，用於公路、橋樑、鐵路等，很成功地就進入了基礎設施領域。”晏志勇向《英才》記者表示。
2016年，中國電建基礎設施業務取得了快速增長，已成為重要支撐性業務之一。全年實現新籤合同1543億元，同比增長14%；中標PPP項目39個，中標總金額1982.7億元。
其中包括總投資高達430.7億元的河北太行山高速公路PPP項目，以及安渝高速公路四川段、北京至張家口鐵路、成昆鐵路峨眉至米易段、深圳市城市軌道交通5號線南延線工程等。
今年3月7日，中國電建成功拿下全國城軌交通投資額最大的PPP項目——成都軌道交通18號線。該項目總額約347億元，中國電力建設股份有限公司為該項目的社會投資人。
長期研究水利水電，中國電建對水資源與環境積累了深刻的理解。“我們積極發揮對水資源的認識和理解，順應國家戰略安排，進入了水環境治理領域。”晏志勇向《英才》記者闡釋，中國電建開始大力推進“全流域治理”的全新理念。
深圳茅洲河的治理就是一個樣本，該項目總投資估算將達152億。“過去治理汙水過於碎片化，這種西醫療法腳痛醫腳，頭痛醫頭，我們提出中醫療法，要系統性的解決全流域的生態問題。先把脈絡清了，才能夠制定有效的水治理方案，茅洲河就是用一種嶄新的理念和技術來推進。”晏志勇說道。
全新的思維帶來了業績的爆發式增長，僅僅成立不到兩年的中電建水環境公司，2016全年營業收入就達到了23.74億元，實現利潤2億元。
在新能源領域，集團重點發力光伏、風電以及水電優勢，2016年，中國電建新能源公司實現利潤總額3.8億元，裝機總規模達到136萬千瓦，資產總額127億元。到2020年底，新能源板塊計劃實現投產和在建總裝機500萬千瓦，資產總額500億元。
除此之外，地產領域也表現不菲。工程承包企業進入地產領域擁有天然優勢，而中國電建地產集團也是國資委核定的首批16家主營房地產開發業務的中央企業之一。目前電建地產控股上市公司南國置業（002305.SZ）。
根據克而瑞2016中國房企銷售TOP100排名，電建地產位列47位，年銷售額316億元。
高負債經營背後
“負債不可怕，可怕的是它不安全。”
對於大型工程建築企業來說，高負債經營已經是行業常態。目前中國電建的資產負債率也在80%左右。
為提高抗風險能力，以及提質增效。晏志勇提出“三個0.5和一個0.1”的要求，成本費用佔營業收入的比重同比下降0.5個百分點，應收賬款佔營業收入的比重同比下降0.5個百分點，存貨佔營業收入同比下降0.5個百分點。資產負債率比上一年下降0.1個百分點。
4月22日，中國電建（601669.SH）披露非公開發行的結果，這場歷時近一年的120億元定增項目終於落定。次發行募集的約120億元將分別流向7個項目。
募資將在多方面提升中國電建的實力，特別是此輪募資提升其償債能力、融資能力等。根據中國電建2016年報，其負債率達到82.34%，高於行業均值62.47%。
分析認為，此次非公開發行將有助於降低中國電建資產負債率及節省財務費用，財務費用或將減少8%—10%。“公司資產負債率降至79.9%。”晏志勇指出。
“負債不可怕，可怕的是它不安全。”在晏志勇看來，高額的負債是安全而且必須的。“經過我們研究，集團的負債是完全可控的。而且這些負債是必須的，雖然銀行利息吃掉了我部分利潤，但這些負債未來會產生收益，當期必須支付員工工資、項目運營等的需要。”
“中國電建這樣的企業必須是重資金高流速的企業”。對此，晏志勇明確提出“三個三分之一”的資產理念，“需要三分之一的資產來支撐建築企業日常需要；還有三分之一能夠形成穩定的收入現金流，用來抵禦建築市場的起伏波動；再有三分之一，流動起來，能夠出售，產生利潤。”
工程建設基本都屬於重資金項目，因此晏志勇建議：“重大項目，特別是‘一帶一路’沿線的項目，金融企業可以和中國電建一起組成聯合體，共同研究投資，發揮各自優勢，而不是簡單形成一種甲乙方的合作模式。”
基於上述考慮，去年12月21日，中國電建、中國建設銀行共同發起成立的中電建（北京）基金管理有限公司（電建基金公司）掛牌成立。基金設立總規模逾470億元，主要投向中國電建推薦的PPP、BOT、軌道交通及城市綜合體開發項目等重點基礎設施建設項目。
“發揮一個優勢、統籌兩個市場、聚焦三大領域、實施五大戰略、推進八大舉措”，針對“十三五”規劃，中國電建構建形成“12358”戰略框架，為長期發展打下基礎。
工程師出身的晏志勇，自嘲會受制於“1+1=2”的思維限制，但他經常與專家學者、經濟學家交流觀點，意見相左也不懼針鋒相對。而對於員工，他甚至會安排5個小時的時間和80後、90後的年輕人促膝長談。互聯網商業前沿趨勢，也是信手拈來，滔滔不絕。
5年時間中國電建進入世界前200，下一個5年，中國電建全球佈局，一盤大棋剛開始。
》》》》》獨家高端領袖訪談
輕資產轉型
高端切入
《英才》：中國電建在世界500強中迅速攀升200位，集團能夠逆勢增長的原因是什麼？
晏志勇：負債中國電建2011才重組合併成立，可以說老子比兒子、孫子都要年輕。2012年參加世界500強評選就名列其中，2016年，5年提升了200位。
今天的地位，證明了黨中央、國務院、國資委推進中央企業重組決策的正確性，我們首先是享受了重組的政策紅利。
第二是，基礎設施建設的空間。雖然經歷2008年的經濟危機，全球經濟一直低迷。中國改革開放40年來，基礎設施得到了很好的發展，但對13億人口大國來講，基礎設施還有很大空間。同時，基礎設施投資也承擔起了穩增長的重大任務。
再次，全球來看，發達國家都在想辦法由虛擬經濟往實體經濟轉型，甚至美國強調要重回製造業。發展中國家也需要加強基礎設施建設，改善民生，所以全球基礎設施也是一個大的投資方向。這就給我們帶來了機會。
從我們企業來講，中國電建的水電設計建設能力全球第一，可以傲視全球。同時，我們順勢而為，進行前瞻性的轉型發展，進入市政、軌道及高鐵等基礎設施、新能源、水資源與環境領域。
《英才》：中國電建有20多年走出去的經驗，海外投資經營過程中，你有怎樣的深刻體會？對於目前國家重點推進的“一帶一路”戰略，集團有怎樣的規劃？
晏志勇：負債很多企業出去，總是想著拿到活幹，有工程，有錢賺，導致中資企業在外面出現無序的慘烈競爭。對此，我們明確提出並且實施了“高端切入、規劃先行，技術先進、質量優良，風險可控、效益保障”一套嶄新的理念，這也源於中國電建獨特的能力。
一句話來說，中國電建的核心能力就是——“懂水熟電、擅規劃設計、長施工建造、能投資運營”。這是我們獨特的優勢和能力。
這樣我們就可以高端切入規劃設施，從比重上來講，我們海外業務一直維持在四分之一左右，但是總量在漲。去年新籤的海外合同，300億美元左右，創歷史新高。
“一帶一路”沿線國家可能遍地都是黃金，但不是你想撿就能撿到。走出去，是對這個國和人民的一種負責任，中國企業不是幹一個項目，賺點錢。我們肩負著更強的責任心，想解決這個國家、區域某個領域或者整體的問題，提供一攬子解決方案，為今後可持續發展做出保障。
政府應該要組織一些必要的協調，我們想辦法也用市場規律，在政府的指導協調下組成聯合體，高端切入、規劃先行，就會做得更好。
我一直在呼籲“一帶一路”建設一定要加強規劃的研究，規劃的引領協調，否則，“一帶一路”建設有可能變成中資企業價格水平的競技場。
堅持“共商共建共享”的理念。通過規劃來體現共商，共商不要拘泥於具體的線路，應該是政府層面提供條件讓中國企業跟所在國的企業形成合力來實現共建，最終共享成果。
大轉型
《英才》：西班牙ACS、法國萬喜集團都是非常具有代表性的全球性工程建設企業，我們和他們相比還有哪些差距需要彌補？
晏志勇：負債建築企業最終必須要大轉型。要把建築企業打造成一家百年老店很難。仔細研究西班牙ACS、法國萬喜，現在的一大趨勢，就是承包業務大概形成它收入的70%，利潤的30%，反過來特許經營權形成營業收入的30%，利潤的70%。
逐步向輕資產化。必須認識到這個趨勢，建築業今後可能更多地靠運營維護來獲取利潤。
中國電建正處於重要的戰略轉型期，通過創新，把工程承包和設計的能力延伸出去，形成能源電力、水資源與環境、基礎設施三大業務板塊。我們沒有特別強調建設能力，從戰略上集團更加強調投資，要成為全球領先的建設投資企業。
和這些企業對比，我們很明顯的一個短板，就是全球視野、國際標準。很多國家長期受歐美影響，他們接受的是歐美的技術標準系列，我們還要去轉換，不是說我們的標準落後，沒準我們的標準比它先進，但它的技術標準也是行的。工程技術上沒有唯一解，工程建設和高鐵、工程機械等產品不一樣，工程理念上的差異非常多元。
《英才》：從報表上看，公司電力投資與運營毛利率高達40%多，工程承包設計只有11%，房地產開發毛利率21%。
晏志勇：負債確實如此。但是有一個問題，房地產、電力板塊，它佔的資產比重很大，要研究毛利率背後的資產狀況。
比如說電力板塊，現在形成的資產佔到了集團將近四分之一，也就是1000多億，每年形成的營業收入卻很小，單位固定資產的營收力並不高。
中國電建這樣的企業必須是重資金高流速的企業，所以我明確提出“三個三分之一”的資產理念。需要三分之一的資產來支撐建築企業的日常需要；三分之一能夠形成穩定的收入現金流，用來抵禦建築市場的起伏，保證我的這個有飯吃，還能吃得比較好，抵禦市場變化。還有三分之一，一定要讓它動起來，產生投資收益。
比如PPP再做下去，資產規模很大，拿那麼多資產幹嘛？能不能今年做200億，我再賣掉200億？老撾水泥廠就是很好的例子，我們這個項目投資的很早，現在還賺錢，很多中國企業都想去投資建廠，我就馬上提出可以考慮賣掉，必須賺錢的時候賣。
不懼高負債
《英才》：中國電建（601669.SH）的資產負債率在80%以上，怎麼理解這種高負債運營？
晏志勇：負債第一，要把握的是安全，我的負債是安全的；第二，我非常清楚地知道不負債這個企業沒有辦法運行，企業必須要有投資行為，如果收益高於銀行的利息，未來就可以抹平成本，如果收益大幅高於利息，企業就能盈利。
現在的投資，包括PPP，建成的頭幾年都有一個黑賬期，正好是高息的時候，入不敷出，但一旦項目進入了現金流為正的時候，這個現金流對我來講完全就是淨收益。
中國電建的投資行為，絕對不能單純用投資機構的判定標準來判斷一個項目的可行與否。沒準對中國電建是可行的，有的項目自身有收益，如果我們不幹，設備肯定就閒置，設備還要折舊，員工工資還要支付。所以應該站在整個集團層面來研究現金流和負債的問題。
《英才》：國際建材巨頭拉法基熬過30年的高負債，如今實現了高額盈利。
晏志勇：負債不可怕，可怕的是它不安全。我們每個項目都扛得過去。我現在正組織研究這些企業。
我們也採取了很多措施，比如可以採取多種手段來進行時間錯配，或採取一些金融手段進行。
今年採取了非常強硬的措施，我提了三個0.5和一個0.1，明確地提出成本費用佔營業收入的比重同比下降了0.5個百分點，應收賬款佔營業收入的比重同比下降0.5個百分點，存貨佔營業收入同比下降0.5個百分點。
抗風險的同時提質增效。資產負債率比上一年下降0.1個百分點，120億募資完成後，到6月底上市公司負債率降低到了79.9%。
PPP項目其實是集合社會資本，加快解決原本屬於政府應該負責的問題。PPP本來就是長期投資的項目，中國的民營企業能做長投的還不多。
中央企業在這方面有優勢，長期投資我完全看好，而且中國電建擁有完善的產業鏈，因此能夠順利承接很多大規模的PPP項目。