近日，各大報刊、媒體紛紛把目光投向濰柴，從一個個“濰柴速度”“濰柴奇蹟”，我們可以看到濰柴作為一個流淌著紅色血脈的國有企業的初心、使命和擔當！
今天，我們聚焦
濰柴的“突破‘卡脖子’技術”
突破“卡脖子”技術
以近10倍的年薪引進高技術人才；一臺藍擎“中國心”的背後，是2億元的研發投入。核心技術是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點點磨礪出來的
譚旭光永遠忘不了15年前的尷尬情形：濰柴沒有一款完全自主知識產權的發動機產品，他到歐洲一家世界頂級發動機公司參觀，對方提前規劃好參觀路線，把關鍵地方蓋住。
15年後，濰柴通過自主研發打造了中高速發動機並舉、傳統能源與新能源並重的全系列產品平臺，發動機排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產品線最全的少數幾家企業之一。歐洲的那家頂級發動機公司，現在全部對譚旭光開放，主動邀請他到核心產品區參觀。
本世紀初，濰柴技術人員流失嚴重，技術中心的人才一度幾乎被抽空。“濰坊一家農機公司，就在濰柴門口，打出了一個挖人的牌子。”回憶當時情景，濰柴動力副總裁佟德輝不勝唏噓。
沒有人才，就沒有研發能力。怎麼辦？“借雞生蛋”！
2002年春天，譚旭光開始在歐美到處出差，為濰柴尋找一個未來：國家準備開始在汽車發動機上推行國Ⅲ環保標準，意味著汽車發動機必須採用電控系統。當時國內所有企業和研發機構都尚不具備開發能力，濰柴如果能借助國外獨立的設計機構完成這一產品的開發，將一舉實現市場的全面領先。
2003年8月，濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司，聯合建立“濰柴－AVL歐洲研發中心”，共同研發符合歐Ⅲ標準的電控發動機。
合同文本中，有兩項“特殊”條款展現了濰柴人的智慧和遠見。一條是開發技術的排他性，這意味著聯合開發的技術全球獨有。還有一條，濰柴技術人員全程參與研發過程。
“沒有任何合作公司提出過這樣的要求。”AVL斷然拒絕。
“如果不讓濰柴技術人員參與，立即終止合同。”譚旭光語氣堅定。他明白，AVL迫切需要開拓中國內燃機設計開發市場，濰柴是他們最好的選擇。
經過多輪博弈，AVL同意了濰柴的要求。當一支“拼湊”起來的30人團隊從AVL陸續“學成歸來”，譚旭光喜出望外，因為他知道，濰柴已經“借力”培養出了一支具備獨立研發能力的科技隊伍。
隨著企業快速發展，僅靠自有研發人員，遠不能滿足企業所需，更不能跟上世界領先技術的前進腳步，引進高端人才勢在必行。
譚旭光引進第一個海外人才，就引起了一場風波。2005年，濰柴聘請有豐富國際大公司工作經驗的林知伸回國，擔任濰柴動力技術總監，開出的年薪是：18萬美金。
當時，濰柴同等級別的高管，年收入也不過十幾萬人民幣。“我們要求同工同酬。”一名總設計師不幹了，來找譚旭光評理。譚旭光聽完後，淡淡地說了一句：那你別幹了。
時間說明一切。林知伸給濰柴帶來非常清晰的產品規劃圖譜、正向研發的理念以及科學規範的研發流程，帶動了本土人才的進步。正向研發就是“從0到1”，而逆向研發只是在別人已有的基礎上改進、優化，很難走到科技前沿。
所有人都服氣了。“這就是鯰魚效應。”譚旭光說。近年來，濰柴共引進海內外高端人才300多人，其中泰山學者及泰山產業領軍人才18人。
“每一位高端人才都是譚旭光親自面談，他們任何一位的工資待遇都要比公司高管高。”濰柴動力運營管理部部長姜寧濤說。
打造世界一流的科技創新能力，濰柴創新引才方式。
從美國的芝加哥、底特律、硅谷，到歐洲的亞琛，再到亞洲的東京，濰柴在全球多地設立了研發中心，組建起5000多人的研發隊伍。研發中心無總部概念，哪裡有人才，就在哪裡建。濰柴對人才不求所有，但求為我所用。
創新，需要大投入。
濰柴動力副總裁佟德輝講述了“藍擎開發”的故事。
2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產權、達到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發動機——“藍擎”動力在濰柴誕生，終結了“外國心”驅動中國車的歷史。同時也意味著，濰柴具備了自主研發能力。“‘藍擎’的研發前後共花費2個億，這在當時絕對是一個天文數字。”
“敢於想別人不敢想的事，幹別人沒幹過的事。”譚旭光語氣堅定，“當一個企業擁有別人拿不走、學不會的技術時，才是真正邁向高端。”
2017年濰柴科技創新獎勵大會，濰柴拿出一個億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說，今年的科技創新大會正在籌備中，獎項設置對標國家科技獎勵大會，多數獎項獎金高於國家的獎勵。
“不僅獎勵應用技術，還要獎勵基礎研究。”任沖沖認為，濰柴正在形成“自主創新+開放創新+工匠創新+基礎研究創新”四位一體的新創新體系。
多年來，濰柴立足高端，僅發動機板塊的研發投入就超過了150億元，科技專利達到3000項，研發經費佔其間費用的比重達到42%。
突破核心技術，需要大投入，更考驗魄力、定力。
在濰柴，有一個“以99%的反對獲得了100%通過”的故事。
2009年併購博杜安的論證會上，高管團隊11個人中有9個投了反對票。一直打架的技術和銷售部門竟破天荒地聯手撰寫分析報告，認為博杜安產品老舊，反對收購。
當著眾高管的面，譚旭光問濰柴總設計師張紀元：“濰柴自己開發一款全新的16升發動機需要幾年？”張回答：“至少需要5年。”
譚旭光跟大家說，大缸徑高速發動機是濰柴的技術空白。就算自己研發成功了，導入市場也得10年，研發費用遠遠高於收購博杜安的費用。
經過激烈討論，收購博杜安的提議最終全票通過。這次討論也理清了思路，形成了濰柴海外併購的準則：聚焦“企業急需、技術瓶頸、行業高端”。
資本運作只是手段，掌握核心技術、做強主業才是目的。國際化併購過程中，濰柴風吹浪打不動搖，演繹著特有的堅守與擴張的辯證關係：每擴張一次，技術、產品都延伸一次；每併購一次，雙方的產業優勢都相互補充、提升一次。
突破核心技術，要懂得寬容失敗。
濰柴動力總裁助理、新科技研究院院長陳文淼說，他們開發全新的一款產品時，可靠性實驗出現問題，下臺架時進行了大修，修正錯誤折騰了大半年，花費不菲。但這是從沒涉足的領域，失敗了太正常了。
突破核心技術，要爆發出全員主動參與創新的活力。
在濰柴的車間裡，一個個以員工名字命名的設備單元成為企業一道道風景。2018年，全集團職工提出的合理化建議達到10萬項；在濰柴，首席工程師、首席設計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位；在濰柴，收入最高的是有貢獻的科技人員，辦公條件最好的是研發大樓。
作者：李海燕 張國棟 趙洪傑 劉江波
來源：大眾日報·新銳大眾