近日，一家美國的超市突然在中國火了起來。8月27日，Costco於中國大陸的首家門店在上海閔行區正式營業，僅過了一個上午就因人流過多交通堵塞，宣告暫停營業。第二天再開業也是持續火爆，被監管部門要求每天限流2000人。與此同時，朋友圈、微博，各種網頁持續刷屏，Costco可謂是“火出圈”。
《中國經營報》記者實地探訪了這家網紅超市，試圖解開它火爆背後的深層原因。不過在開業一週後，Costco被發現部分低價商品已經漲價，飛天茅臺和愛馬仕早已被搶購完，排隊退會員卡的人也很多。作為“洋品牌”的Costco進入到中國市場，會不會遭遇水土不服？它給中國的零售企業帶來哪些思考和借鑑的方向呢？
實地探訪：人流量大 並非全部商品低價
8月29日一早，上海便淅淅瀝瀝下起了雨。本以為經歷了開業前兩天的盛況和限流之後，一個下著雨的工作日，Costco的人會少一點。就在記者到達Costco門口之際，卻發現早已排起了長隊，隊伍旁一個音響在循環播放“此處排隊還需等待一小時”。
除了專程來此處消費的人，也有不少是來“看熱鬧”的。排在記者身後的一位男士在講電話：“聽說這邊開了一個大超市，我特地來看看。”在超市入口處，穿著制服的工作人員對等待進入超市購物的消費者進行最後的“安檢”：“請出示你的會員卡。”
Costco只有一層是購物區，二、三、四層都是停車場，相比於沃爾瑪、家樂福等大賣場，Costco的SKU不算多，官方數據是不到4000。一些消費者熟知的品牌在Costco也僅有幾個經典款商品，且絕大部分以組合包裝形式出售，比如森田面膜一組是四盒，多芬沐浴露一組三件等。
記者進入到店裡時，餐包的貨架已經空得很徹底，傳說中的飛天茅臺和五糧液已經不見蹤影，只留下一張“飛天茅臺已售完”的紙牌證明它曾經存在過。買烤雞的隊伍長且擁擠，哪怕每次出爐時間要等90分鐘，排隊的人依然有增無減。
據瞭解，Costco開業商品遭到搶購，其中很大部分原因是同類可比商品中Costco的商品價格最低，此前官方透露，Costco非食品類的百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。
不過記者實地體驗發現，並非所有商品都如想象般的便宜。以Furla的水桶包為例，Costco的售價為2159.9元，而天貓和淘寶代購的價格比這個甚至還便宜一點點。薇姿的89號精華露，在Costco只能買一組兩瓶，價格為539.9元，而在天貓國際進口超市，也許是因為活動優惠，單瓶僅需199元。
另外，據多家媒體報道，在Costco開業幾天後，再去現場發現部分低價商品已經漲價。截至發稿時，記者在大眾點評APP上發現，不少用戶點評Costco上海店的購物體驗並不太美妙，主要集中於“排隊太久，人太多太擁擠，服務態度差”。開業一週後，Costco再次上熱搜是因為排隊退會員卡的人太多。
Costco的優勢
作為全球第七大、美國第二大零售商，同時也是美國最大的會員制倉儲超市，Costco一直以來給消費者留下的深刻印象是物美價廉，性價比高。會員制、倉儲式、精選商品、低毛利是Costco模式的幾大特點。
首先是會員制，進入Costco購物之前要交299元的會員年費，而這些會員費正是Costco的盈利來源。根據Costco2018財年財報顯示，會員費收入31.42億美元，淨利潤為31.34億美元，會員費幾乎佔了淨利潤的全部。
其次是精選商品，相比於普通超市至少上萬種SKU，Costco的SKU不到4000，每個品類只精選一到兩款商品。
倉儲式量販超市，產品都是大包裝陳列，店倉合一，既是倉庫又是商店。
控制毛利率。Costco的毛利率常年控制在14%以內在業內已經廣為流傳。據瞭解，Costco的所有商品只賺取1%~14%的毛利，如果毛利高於14%，則需要彙報CEO，再經董事會批准。而國內大賣場毛利率在20%~25%的不在少數。
“Costco的收入主要不是靠毛利，而是來自於會員費。”一位零售業內人士向記者表示，既然是靠會員費賺取利潤，加上SKU少，自然可以把商品毛利壓到一個比較低的水平。店倉合一能減少開店成本，在商品售完後也可以第一時間補貨，減少週轉時間以及人工運輸成本。大包裝能帶來銷售的規模效應，商品週轉快。
商品週轉率高使Costco與供應商有很好的協作能力，元旨數據科技總經理張智強在接受《中國經營報》記者採訪時表示，在美國，Costco的供應商滿意度非常高。“為什麼Costco裡面能賣愛馬仕，說明愛馬仕這個品牌非常喜歡它，才能夠給它一個優惠的價格。Costco還是北美第二大汽車分銷商。”
這一點與國內商超相比是有較大差別的。上述業內人士向《中國經營報》記者透露，國內的沃爾瑪山姆店就是向供應商和c端兩頭收費，國內許多商超也是如此，會收取一定費用，而Costco在這方面控制比較嚴格，基本就是收會員費賺取利潤，這也使得它會員忠誠度高，會員續費率高。
資深零售專家雲陽子向記者表示，商業模式決定成本，會員制倉儲式量販店比大型綜合超市運營成本低很多。“Costco多是買地，租金成本低；店倉合一，大包裝陳列，SKU少，作業成本低；商品週轉率快，商品損耗低。此外Costco不靠廣告靠口碑，宣傳費用極少。”
此外，在記者採訪的過程中，幾位零售專家均提到，在同行中，Costco給員工的工資高，這也是它突出的優勢之一。雲陽子表示，沃爾瑪的最低工資每小時11美元，Costco最低工資每小時15美元。據《華爾街日報》報道，Costco在2018年為員工平均支付了38810美元。這遠遠超過沃爾瑪員工平均支付的19177美元和亞馬遜工人平均工資28446美元。
張智強告訴記者，工資水平高能夠帶來較高的員工忠誠度和滿意度，進而影響到企業長久發展，是自身競爭力的體現。
國內會員制超市對比
雖然會員制是Costco的核心法寶，但國內市場做會員制更早的有沃爾瑪的山姆店以及麥德龍，物美也嘗試過會員店模式，不久後叫停了。鑑於麥德龍的目標客戶群主要針對B端，類似於批發商的角色，與Costco和沃爾瑪還是有較大的區別。
沃爾瑪山姆店在中國發展更早，也得到了驗證。曾任沃爾瑪中國區財務總監的蔡景鍾在接受媒體採訪時表示，在深圳生意最好的一家山姆會員店，單店年銷售額接近30億元，是全世界單店產出最高的實體門店。
在美國，沃爾瑪和Costco就互為對方強有力的競爭對手，因此二者常被放在一起比較。如今在中國，二者又狹路相逢，對比Costco和沃爾瑪山姆店，幾位專家均表示會員店方面Costco做得比山姆要好，而沃爾瑪在中國的山姆會員店又比在美國的山姆店做得好，沃爾瑪美國的山姆店更類似於麥德龍，中國的山姆店則更像Costco。
上述業內人士向記者表示，山姆店在中國經歷了一個先放後收的階段，曾經SKU也有上萬種，前幾年聽說Costco可能會進入中國市場，所以才縮減了部分品類，以及在保留原品類的基礎上對品種進行了精選。上述人士還表示，Costco要推出一個新品通常需要通過兩三年的驗證，其商品通常都是綜合性價比很高的，功能比較齊全的。
張智強認為，在美國，Costco的選品、服務及員工等方面都要比山姆做得好。在選品上二者有很大不同，比如Costco裡賣優級牛排更多，山姆更多是賣雞肉，Costco裡打折賣的牛仔褲是Levis的，山姆裡賣的是自有品牌，比如Costco很重視紅酒，相對來說山姆賣的紅酒就不如Costco的好。Costco還有很多受顧客歡迎的商品，比如自有品牌裡的保健品，兩米多高的玩具熊，還有服裝、餐廳、眼鏡等。
“而美國的山姆給我的感覺，一直沒有脫離沃爾瑪的影子，整個商品的形象是比較大眾化的。在美國，山姆的員工跟沃爾瑪的員工都挺像的，山姆的顧客和沃爾瑪的顧客也挺像的。”張智強向記者表示。
雲陽子表示，從單店坪效的結果看，Costco的坪效比沃爾瑪的高。招商證券的財報數據顯示，Costco的坪效14000美元/平方米，山姆店的坪效8000美元/平方米；Costco的周均坪效大約在270美元，遙遙領先於沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效；2018年Costco每平方英尺產出毛利169美元，沃爾瑪只有109美元；且Costco庫存比沃爾瑪低21%。
相比Costco和山姆，物美的會員店模式嘗試就沒那麼成功。《中國經營報》曾於2016年底報道，效仿Costco和沃爾瑪山姆店的物美尚佳最終還是以失敗告終，尚佳將升級轉型並更名為“GEC”，打造優質進口商品大賣場。
聯商高級顧問團成員王國平在接受記者採訪時表示，物美髮展會員店的時候請來了山姆店的員工來完善自己的供應鏈體系，但供應商當時對於物美做會員店缺乏足夠信心，導致物美在做會員店時無法得到供應商的充分支持。對於消費端而言，物美會員店缺乏燒錢的準備，且價格貴距離遠，商品性價比不高。
王國平表示，雖然同為會員制，但Costco、沃爾瑪山姆、麥德龍的側重點各不相同，對於剛起步的企業想做會員店，必須在C端讓消費者感受到實在的優惠，這樣才有機會獲得消費者認可。在商品走量後，才能獲得供應商支持，從而獲得更寬的供應鏈以及更強的議價能力。
Costco的模式在中國可行嗎
事實上，中國的實體零售業已經許久未出現過如Costco開業這般火爆的場景。正是因為線下零售企業遭遇低迷，近幾年才紛紛向新零售轉型。Costco的到來以一種前所未有的方式引起了國內新舊零售業態對它的關注和思考。不可否認的是，它身上有太多值得探究的東西。“不管是Costco的會員制還是自有商品，以及對上游端的改造能力，都是不同企業爭相揣摩的方向。”王國平表示。
不過許多“洋品牌”在進入中國市場後都會遭遇“水土不服”，不管是家樂福還是高島屋，這樣的前車之鑑有太多。而Costco進入中國市場也是複製了同一套模式，考慮到中美消費環境和消費習慣都不一樣，Costco的模式在中國能通過考驗嗎？
Costco在美國受到歡迎，是因為其面對的多是中產階級家庭消費者，一對夫妻，幾個小孩，再加上寵物的大家庭。美國許多城市密度低，他們可能大多住在郊區的大房子，週末或月度開車去Costco採購一次。Costco這種量大價低，精選商品的模式對他們來說十分適合。
在中國上海，社區超市、社區便利店以及大賣場的分佈密度本就很高，相比於美國消費者，中國消費者長期處於一個選擇多樣，口味多樣的環境，家庭人口數量與儲藏空間與美國家庭也有所區別。
記者在Costco現場購物時聽到不少人吐槽，“這太多了，買回去要吃到/用到什麼時候？”在大眾點評上也有許多人認為東西量太大不適合中國家庭，“薯片太大袋，可頌太多，牛肉量太大，披薩也是超大寸。”
如果選擇了購買價廉量大的商品，很可能導致接下來的很長時間都是隻有這一種選擇，這對於追求多樣化、追求新鮮的中國消費者來說不一定適合。海歸李先生對此深有體會，在美國留學的時候，他一個月去一次Costco，結果是接下來的兩個禮拜每天都在吃烤雞配意麵，一是沒得選，二是怕壞。
中國消費者會為了去Costco改變長期養成的消費習慣和行為嗎？不見得會。正如李先生所說，中國的城市交通系統如此發達，大多數消費者根本不需要高頻地去那麼遠的地方買如此大量的生鮮產品，如果是生活用品也可以等“雙十一”或“6·18”電商活動優惠再購買。這樣一來就沒有非去Costco不可的理由。
再從中國的零售環境來看，新零售推進到今天，電商業務已經較為發達，線上和線下的融合已經建立，30分鐘、60分鐘達隨處可見。“電商與實體零售的競爭完全一體化，Costco做不到全品類的最低價。”雲陽子分析表示。這樣一來，Costco漸漸也會失去價格優勢。上述這些都是Costco在中國可能要面對的問題。
不過，Costco選擇在中國零售業已經發展得比較完善和成熟的階段進入市場，開業還火出了圈，證明其還是有發展機會的。張智強認為：“Costco的綜合能力很強，它在美國多年，團隊組織能力強，坪效高，員工滿意度高。Costco 的差異化能力高，不僅表現在產品研發，還有服務等諸多方面。Costco與供應商協作的能力很強，供應商對它的滿意度非常高。”Costco能在中國續寫它的傳奇嗎？令人期待。
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