常言道，立業難、守業更難。葉遠璋作為萬和電氣董事長，受命執掌一個家族企業，不僅需要商場決斷的殺伐勇氣，更需要一份信任和承諾。匠心傳承，實業興邦——低調謙遜的葉遠璋自有一套“守門人”之道。
近40年承師恩，如今代師父掌門，又與萬和的“創二代”們結成了共同做大實業的同盟——2015年12月，葉遠璋接棒盧礎其掌管萬和電氣。三年來，夯實了萬和在熱水/供暖系統、廚房電器領域的龍頭地位，更是傳承了創始人當年的志向。
“總有人疑心我和盧家有什麼關係”
與很多家電同業的政府培育、改制發展的路徑不同，萬和的創始團隊是白手起家，也是個體經濟真正受惠於改革開放的實例。“從十幾平方米的閣樓作坊，發展到如今佔地面積超過150萬平方米的生產基地。我們是真正的從零開始，是改革開放孕育出來的種子。”葉遠璋如是說。
順德位於廣東省南部，自古經濟發達，商業繁榮，文教鼎盛，與東莞、中山、南海並稱“廣東四小虎”，更是享譽世界的“美食之都”。除了美食之外，順德還因工業製造而聞名，著名的家電廠商萬和、美的等都是發源於此。
來到萬和電氣總部辦公室時，葉遠璋身著清爽的白襯衫，準時步入會議室。這個會議室與葉遠璋的辦公室有個小門相通，方便他隨時在處理公務和開會之間切換。
和眾多當地民營企業一樣，萬和發起於上世紀七八十年代的創業潮。1978年，現在的萬和企業集團董事局主席盧礎其彼時只是順德鎖廠的一名技工，同時又是一名修理電視機的高手，而這一門手藝正是成就葉遠璋和師父盧礎其緣分的關鍵。
至今，葉遠璋仍記得幾十年前徒弟們擠在“其哥”家十來平方米的閣樓裡學習家電修理時的場景，而一到週日，大家又會不約而同地在百餘公里外的廣州圖書館“偶遇”，目的都是為了去查詢那些剛剛引進的學習資料。如今回憶起來，葉遠璋感慨：萬和團隊競爭力的根源，就是相逢於寒微時對於這種“務實求進”的價值觀的認同。
這段往事，也是葉遠璋一生命運的轉折點。1978年改革開放之時，葉遠璋剛剛考上高中，但家庭的困難很難支撐學業，葉遠璋捨不得放棄13歲的妹妹輟學換來的讀書機會。
“當時能夠讀高中太不容易了，只有兩個班100個人有機會，比如今的高考還困難。”當時的葉遠璋暗暗下決心，讀就要讀出個名堂，要學一門技能改變全家的命運。
就這樣，葉遠璋白天上學，晚上從師學藝；盧礎其白天上班、晚上帶徒弟。兩個人晝夜積攢的情誼一結就是40年。“總有人疑心我和盧家有什麼關係，其實就是這麼一段緣分，懂得的人自然懂得。”葉遠璋坦然地說。
從1978年以匠心服務社會，到1993年成立萬和，今年正值萬和成立25年。記者採訪之際，葉遠璋正在集團內外斥重金尋找當年創業時的老照片。“真遺憾當時沒有相機，也沒有機會把當時的場景記錄下來，如今如能尋到一張，那真是千金不換。”葉遠璋感慨地說。
兩件往事
“如果說我們能走到今天有什麼祕訣？那就是一路從未放棄過技術研發。”葉遠璋說。從突破打火機的國內技術空白，到研發出超高壓脈衝點火器，技術出身的萬和創始團隊從來沒有滿足過既有的技術優勢和市場空間。
1987年，盧礎其帶著弟弟盧楚隆、盧楚鵬下海創業，開辦了桂洲城西電器廠，徒弟葉遠璋追隨師父“下海”，共同為打火機產業做配套。此後，由於技術的關聯性，公司開拓了為同城的熱水器廠商生產核心配件的市場。
作為一家立業於技術創新的家族企業，葉遠璋講述的萬和創業歷程中的兩件往事給記者留下了深刻的印象。
一是1987年公司初創時，是從維修電器介入打火機變壓器研發的。當時，萬元戶還難得一見，但公司投入的研發費用幾乎能在國內買一部車，這無疑是一個瘋狂的行為，但創始人團隊不計代價，直到成功突破日本在該領域的技術壟斷。後來，公司通過將這一核心技術延用到家用燃氣熱水器領域，為行業進行配套，賺到了企業的第一桶金。
第二件事是發生在1991年，盧礎其率技術團隊研發了一個更新穎的超高壓脈衝點火器，應用到燃氣熱水器上，可以實現“水閥一開，熱水即來”的全新體驗，但卻在投入應用時受挫。究其原因，不是產品不好，而是當時同城的熱水器廠商的產品供不應求，根本沒有動力更換設備去生產新產品，僅在試製了幾臺樣機後就將這一技術束之高閣。
葉遠璋回憶道，好不容易研發出的技術，我們怎麼捨得把它“放到抽屜”裡，於是決定自己生產燃氣熱水器整機。
“在創始人盧礎其的帶領下，我們租了個廠房，用竹子搭了茅棚，借了農民的錢開始自己做產品。當時大家覺得風險很大，一方面同行都在引進日本等國的生產技術與生產線，另一方面進口產品正大量佔領國內市場，土炮怎麼去和它們競爭？更重要的是，公司如果自己做熱水器，很可能因此丟掉原來熱水器廠商的配件業務市場。”
葉遠璋回憶說，這是當時公司的主要營收來源，但團隊還是選擇了克服萬難、承擔風險、堅持到底。
正是這一堅持，讓萬和研製出中國第一臺超薄水控全自動熱水器，在1992年成立了桂洲熱水器廠，這就是萬和的雛形。1993年8月28日，萬和正式成立。
“當時的進口產品賣1600元至2000元，萬和燃氣熱水器的出廠價不超過600元，但利潤率卻接近100%。而且，資金流也一下子盤活了，不再需要受零配件生意的賬期制約。”
不到一年，萬和銷售額突破1.5億元，改變了當時以萬家樂、神州、玉環和沈樂滿等四大品牌為首的熱水器格局。
從走彎路到確立戰略定位
“萬和”的英文譯作“Vanward”，意指“先鋒”，雖然在創業初期兵行險招，卻也體現了企業的先鋒意識和信念。正因為成敗皆由自己摸索，萬和也走過不少彎路。哪裡踩了坑，就從哪裡站起來——民營企業的靈活、不怕輸和善於學習的精神，在萬和得到了充分體現。
“我們為什麼能夠一路做到填補國內空白，就是與一路的科技創新分不開。”葉遠璋同時坦言，因為缺乏專利和品牌意識，公司賴以興業的技術並沒有申請相關專利，很快被同業效仿擠壓了利潤空間。此外，公司此前只滿足於做產品，沒有建立自己的品牌。在專利和品牌上遇挫後，公司從1993年開始轉換思維，瘋狂補課。
目前，萬和所有產品的核心部件80%以上都是自制。至今，萬和在廚衛電器領域擁有36項行業先進技術，多次主導或參與了燃氣熱水器、燃氣灶具、消毒櫃國家標準的起草和修訂，擁有1360多項專利。而在萬和品牌矩陣的搭建中，資本併購被視為一個有效手段。
與專利和品牌相比，萬和走過的最大的彎路是多元化。
企業大了，往往不甘心既有領域的優勢，想要吃到更多的螃蟹——這幾乎是中國企業的通病。萬和在上世紀90年代中後期開始做微波爐和小家電產品，後來又建立了廚房事業部，產品線越拉越長，結果是利潤和管理水平趕不上成本的提升，反而拖累了整個企業的發展速度。
經過一番戰略調整，萬和砍掉生活電器事業部，將熱水器、消毒櫃、廚具事業部合併成燃氣具事業部，連同海外和資本運營事業部，共組成三大事業部。到2006年，萬和正式提出“以燃氣具事業為核心”的戰略定位，直到2011年上市，公司的戰略也愈發明晰。
戰略調整的核心還體現為對外投資的“剋制”。葉遠璋告訴記者，萬和目前所有的產業佈局，都是圍繞自己的主營業務。“很多產業有賺錢的機會，但首先要搞明白，這樣的產業是否與我們的主營業務以及戰略相匹配。”
萬和的“二代”走上前臺
萬和電氣如今正面臨智能化、國際化的變革機遇，很多新決策都是老、中、青三代創業者集體智慧的結晶——他們不是割裂的，而是每一代人根據自己的優勢以及創新意識做出的應對，這恰恰避免了家族企業最容易出現的“一言堂”問題。
順德臨近廣州、中山、深圳，記者在萬和電氣廠區看到不少高檔轎車，工作人員告訴記者，其中很多是普通員工上班的代步車。
富養未必“嬌”。如今，盧家的“二代們”已經活躍在管理崗位的一線。
2015年12月，時任萬和電氣董事長盧礎其宣佈卸任，由葉遠璋擔任董事長，盧礎其長子盧宇聰進入董事會，並接任公司總裁一職。盧宇聰從小在加拿大接受教育，畢業後回國從事家電進出口貿易工作，從基層業務員做起，一步一步發展到能夠獨立負責一攤業務，最終接掌萬和電氣經營大權。
此外，盧礎其女婿楊頌文已在公司任職副總裁，併兼任萬博電氣（萬和與博世合資公司）董事長；董事會成員盧楚鵬之子盧宇凡已經升任副總裁兼董祕。這些都標誌著萬和的一代創業者逐步退居幕後，二代開始走到前臺。
根據三季報數據，公司前三季度實現營業總收入52.92億元，同比增長13.46%；營業利潤4.53億元，同比增長51%；淨利潤3.69億元，同比增長34.01%。其中，集採工程增速明顯，截至上半年末，公司燃氣熱水器品類簽約戰略採購合作的百強地產近20家，集採工程渠道銷售收入同比增長超76%。
邁入新時代，智能化、雲製造等轉型理念開始融入萬和的發展基因。公司自主研發的智能家電平臺“萬和雲智能平臺”面向IoT時代的智能家居應用，未來將逐步開放，用於私人定製式的企業開發以及開放互聯阿里雲、微信雲、京東微聯、Nest、蘋果HomeKit、蘇寧雲等各大平臺。
國際業務方面，公司已先後在泰國、阿塞拜疆等地建立銷售體系，並於2018年4月決議在俄羅斯設立全資孫公司，在保障成熟市場的基礎上，向“一帶一路”、東南亞等地區尋求增量的市場機會。
“我們看到現在很多歐洲老牌企業的日子很艱難，就是因為二代不願接班的問題。”葉遠璋坦言，“但我們萬和的二代不一樣，他們都很樂意做實體。只要有意願，有把我們的企業做成百年企業的使命感，經驗什麼的都不是問題。”
日本實業家、管理學家稻盛和夫曾提出，企業家不是一個人，而是企業內部的一群人。在萬和，創新求變、開放包容的企業家精神不是為一人所有。從盧礎其到其他三位創始人，從優秀的職業經理人群體到盧氏“二代”，企業家精神在不斷傳承、發揚。
*以上文字報道來源/上海證券報（記者 溫婷）
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