來源：第三隻眼看零售 作者：趙向陽
與一年前相比，步步高董事長王填至少瘦了六斤。“沒有壓力就沒有動力，工作壓力給我帶來的副產品還不錯”，王填開玩笑說。
事情還得從去年五月份說起。2018年是步步高上市十週年，管理層進行了一次針對步步高過去十年的戰略覆盤。
與會者發出“靈魂拷問”：對標行業優等生永輝超市，步步高上市比永輝要早，為什麼現在被永輝遠遠甩在了後面？這十年我們錯過了什麼？（最新數據顯示，永輝市值953.2億元、步步高市值為71.96億元）
會議得出的結論是，步步高這些年把太多精力和時間投入了商業地產，從而錯失了大力發展超市業態的戰略機遇。
這次戰略覆盤讓王填做出“迴歸”的決定，宣佈從2019年1月起回到公司CEO的崗位，強化超市板塊，從此拉開步步高的變革大幕。“公司變革是一把手工程，這是我當回CEO的本意”。王填表示。
若以今年1月份作為步步高變革的起點，那麼，這半年來王填做了哪些事？步步高變革如何推進？關鍵節點是什麼？
在“2019騰訊全球數字生態大會”期間，步步高董事長兼CEO王填接受了《第三隻眼看零售》等媒體的採訪，就業界關心的問題發表看法。
整風運動
5月18日下午，步步高總部召開了一次由中高管參加的百人規模會議，主題只有一個：反腐！
“一些不良習氣正在侵蝕企業的肌體：採購價格虛高、銷售數據造假、工程簽證亂籤等違規現象頻發，甚至發生索取賄賂、損公肥私等違法行為。只有紀律嚴明、作風頑強的團隊才能戰無不勝”。王填在會議開場時表示。
《第三隻眼看零售》瞭解到，為了有效反腐，步步高同時出臺了《八項規定》、《十條紅線》等相關條例。反腐本是零售企業一項常規工作，為何步步高要在這個時候上綱上線？
在筆者看來，王填的用意是以反腐為切入點開展整風運動，為公司變革鋪平道路。“業務層面的變革不是最難的，難點在於團隊觀念的轉變”。王填認為，一些高管停留在舒適區走不出來。
“我都走出舒適區了，他們也要跟著轉變思維。觀念轉不過來，（他們）位子就保不住”。王填表示。
為了推進業務變革，步步高進行了一些組織架構的調整。王填表示，公司已經成立了多個項目小組來推進公司變革，目的是像互聯網企業一樣小團隊作戰，快速反應。一些在集團總部任職的公司高層也被“下放”到項目組擔任組長。
“他們除了原有的工作之外，還兼任項目組負責人，甚至有些時候項目組的KPI比他原來工作的優先級還要高。比如步步高CIO彭雄、智慧零售事業部COO徐莎莉等，都會要求他們到超市一線去”。王填告訴《第三隻眼看零售》。
另外，一些事業部也從步步高集團的一級架構變為二級架構。“比如我們的中央廚房，之前它向集團CEO彙報，現在劃歸到超市事業部，我們對它的定位從利潤中心轉變為成本中心”。王填表示。
供應鏈調整是步步高今年業務變革的重點工作之一。王填在不久前召開的股東會上表示，步步高將於7月1日開啟食品的全面變革，採購模式變為全新的買手製，將有望加速庫存週轉，帶來一系列結構性的變化。此外，在非食品方面，步步高將執行自有品牌戰略，改善商品結構，提高毛利率。
企業變革核心是人的變革，《第三隻眼看零售》關心的是，步步高會不會引入新人來推動業務變革？畢竟，在步步高的歷史上，有過兩次引入外部團隊驅動業務變革的先例。
一次是步步高上市之後，王填聘請外籍管理團隊幫助步步高梳理架構、推動企業規範化治理；另一次是2013年，步步高試水電商，引進了一批互聯網人才。
王填對此表示，這次業務變革不會像之前那樣大規模引入新鮮血液，步步高轉型還是要依靠現有團隊。
《第三隻眼看零售》認為，公司變革最能體現一個企業的行事作風。比如永輝進行變革，下藥就很猛，它主張全員合夥人制度，提出的理念是要“消滅管理層”。2017年，董事鄭文寶、葉興針，副總裁謝香鎮、陳金成四位創業元老辭職的事件轟動業界。
相比之下，步步高溫和一些。迄今為止，步步高官方公告中，尚未有較大的崗位調整或者人事異動。
業務中臺
“我們在黑暗的隧道里已經走了一年多，儘管還沒有出來，但已經看到隧道口的那一點亮光了”。王填如此形容步步高的變革之路。
所謂“一點亮光”大概是指步步高門店來客數首次實現增長。自2014年以來，步步高門店客流量逐年下滑，平均每年下跌一個點，最高的時候可達兩個點。客流下滑是實體店的行業性問題。一位外資大賣場高管對《第三隻眼看零售》表示，與十年前相比，大賣場客流同比至少下降了10%。
但步步高2018年的客流提升了一個多點。在王填看來，這是步步高數字化方面取得了一定的成效，特別是數字化會員這個層面。
步步高目前有820萬可識別、可觸達的數字化會員，這部分會員大多數沉澱在步步高以門店為單位組建的微信社群裡面。一方面可以與步步高到家業務相互聯動；另一方面也可以引導到線下門店進行消費。
按照步步高流量運營總監唐育的說法，這是一個可反饋、高轉化的巨大流量池。數據顯示，在步步高已經開通到家業務的門店中，通過上述社群會員轉化而來的訂單量達到了30%。
王填的目標是，2020年步步高的數字化會員突破2000萬，並希望由此帶動，將線上交易佔比提升到15%-20%；門店坪效提升10%到15%。但目前的瓶頸在於，步步高缺乏一個有力的中臺來處理線上線下業務。
“打個比方，消費者在線上買了一瓶洗髮水。手機端顯示是有貨的，但門店揀貨的時候發現實際上沒貨了，於是告訴消費者要等一下，得從倉庫配貨。結果這一等就是一禮拜，消費者體驗很差。”王填表示，“這就需要一箇中臺來協調線上與線下”。
按照王填的邏輯，步步高需要打造的中臺分為兩個層面。一個是系統層面，能夠支持訂單、數據、信息、庫存，連接到前臺的用戶界面和後臺的企業ERP系統。另一個是業務層面，線上線下的團隊如何配合，崗位如何設置，績效如何考評，其實是一套運營體系。
目前，不少到家平臺提出“數據中臺”的概念，幫助企業打通線上與線下，比如京東到家、美團、多點Dmall等都在角逐這一領域的頭部市場。步步高與上述平臺合作的同時，也開發了以小程序“Better購”為核心自營的到家模塊。
“第三方平臺的問題在於，上面培養了很多‘羊毛黨’，有活動、有補貼的時候訂單就多，沒有補貼，單量立即下降。相比之下，步步高‘Better購’單量比較穩定。此外，零售企業與第三方平臺合作，將來的數據、信息、顧客都將成為第三方平臺的資產，而我們希望這部分資源掌握在自己手中”，王填告訴《第三隻眼看零售》。
“猴王”不再激進
王填屬猴，猴性敏捷、較急。但這次與王填交流過程中，《第三隻眼看零售》感覺到，“迴歸”之後王填在投資和業務佈局方面沒有以前那麼激進，略顯穩重。
王填認同這種看法，他戲稱自己是“交過學費的人”。王填指的是當年投資雲猴電商平臺。他曾在一次行業會議上表示，步步高在電商上面燒了差不多2億元。也正是因為創辦雲猴電商平臺的緣故，王填被業界稱為“猴王”。
從步步高近一年的動作來看，王填已經迴歸到實業家的狀態。體現在幾個方面：
一、迴歸主業，專攻3000-5000平方米的緊湊型大賣場。步步高的強勢業態就是這種緊湊型大賣場，在未來佈局西南市場，並下沉到三四級城市的時候，這種業態還是有一定的空間。王填篤定的就是這個市場空間，步步高今年的目標是要開出100家緊湊型大賣場。
二、推動購物中心等項目向輕資產模式運作過渡。步步高依然回啟動一些商業地產項目，但更多是以管理輸出的形式運作。輕資產模式讓步步高有更多現金流投入到超市業務，本質還是迴歸超市主業。
三、砍掉不能盈利的板塊。2018年財報顯示，步步高轉讓旗下匯米巴公司股份。匯米巴是步步高經營多年的便利店業態。想當初挖了一位羅森的高管來運營，王填對此也是寄予厚望。但考慮到當前零售業大環境，王填認為便利店業態短期內很難實現盈利，決定毅然出手。
四、審慎面對新業態。對於這兩年行業比較流行的諸如前置倉模式、社區團購、社區生鮮等業態，王填不再像當初投資雲猴網那樣一拍腦門就上，而是謀定而後動。
“對於一個新業態，我可能會先拿出一家門店去嘗試，得到模型瞭然後再利用10家門店去測試，等到基本成熟了再批量複製”。王填告訴《第三隻眼看零售》。
比較有意思的是，王填也開始用一些“討巧”的方式運作項目，以降低風險。步步高去年成立了一個叫做高申投資的子公司，該公司註冊資本5000萬元。王填表示，高申投資主要是孵化一些比較有潛力的零售創業項目，偏向天使輪和A輪等早期投資，諸如社區生鮮等業態。
綜上所述，《第三隻眼看零售》認為，王填變法核心是“鏈接革命”，把能夠形成鏈接的業務，通過數字化工具進行鏈接。短期不能形成鏈接閉環的業務，暫時放慢或者關停並轉。為此，無論是數字化也好，供應鏈也好，甚至砍掉其他業務也好，都是為了未來打通關鍵變量，通過鏈接實現增長。【完】
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