拼搏在一線的華為人大多數是一些“80後”“90後”，這些斯斯文文的知識型員工大部分還是獨生子女。在別人家的孩子還在“啃老”，還在對工作橫豎都不滿意，還在沉溺於吃喝玩樂的時候，他們卻奔波在世界各地，在最艱苦的地方“開疆拓土”，在“槍林彈雨”中不離不棄地為客戶服務。
好的文化機制，好的培養方式，能把人的潛力充分挖掘出來。我們學習華為，就必須瞭解華為企業文化的底層邏輯，以及長期職稱華為人艱苦奮鬥的職業理念。
以成果為導向，做出最佳貢獻
在華為，一切都以成果為導向，只有為公司創造價值，才能獲得等價值的回報。任正非向華為人強調，只有減少重複的勞動，對準團隊目標提高工作效率，並在許諾的時間內完成目標，取得成果，才算是在工作中做出了貢獻。
茶壺裡倒不出餃子等於沒餃子
任正非說：“茶壺裡煮餃子，倒不出來就不算有餃子。”意思是個人能力再強，也需要藉助工作績效來體現。績效考核的是工作中表現出來的行為和最終結果，而不是能力。
學歷不是績效考核的唯一標準
我們最初進入職場的時候會認為學歷非常重要，認為學歷幾乎決定了自己的職業生涯在什麼平臺上開啟。的確，學歷是我們進入職場的一塊兒敲門磚。但是當我們進入職場之後，學歷不再是我們唯一的績效考核標準，甚至是一項並不重要的評價標準。因為任何企業都是追求更高的價值的，績效標準也是根據這個來制訂的，所以，只有你創造了更大的價值，你才能得到相應的更高的績效和收入。
任正非曾在員工大會上強調“個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽等）僅僅是個紀念”，並且指明“我認為一個人的文憑如何並不重要；一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有高學歷的人曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。我們要以貢獻來評價薪酬。如果說這個人很有學問，裡面裝了很多餃子但是倒不出來，那麼倒不出來就等於實際上沒有餃子。企業並不是按一個人的知識來確定收入的，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時，不要考慮他的學歷，不要按他的知識來使用，我們必須要按他承擔的責任、他的能力、他的貢獻等考核幹部，杜絕形而上學，杜絕唯學歷論。特別是對於基層幹部、基層員工來說，我們有不同的素質模型，我們要按不同的素質模型去選拔員工，提高學歷就是提高了成本”。
其實任正非的一番話已經指出了非常重要的一點，那就是在企業中，學歷和知識並不是確定收入的決定性因素，真正的評價標準是一個人的貢獻和業績。
我們在職場上一定要找準自己的位置，不要過分看重學歷的作用，其實和你在一個平臺工作的絕大多數都是和你學歷差不多的人。你要做的是努力創造價值，爭取能力超過同學歷的競爭者，創造的價值高過能力突出者，獲得好的績效考評成績。
個人價值要體現在解決問題上
很多人都有一個誤解，那就是把素質理解成認知能力，所以格外看重自己的學歷和知識水平，其實這只是認知能力。認知能力不能直接生成績效，只有用來做貢獻才可能產生價值。一個人的本事再大、能力再強，如果無法通過實踐做出結果來，就不可能獲得認可，個人價值也無法很好地體現出來。所以，我們在工作之前一定要有一種目標感，要建立自己的結果導向原則。
做出有效貢獻才能獲得提拔
任正非曾經調整了華為的員工管理制度，依據華為員工“產糧食”的能力對員工的待遇進行了相應的調整。任正非說：“要看是不是多產了糧食。如果增收了糧食，這個政策就是對的；沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人力，不能多產糧食的主管就該下臺。”
華為非常看重員工創造的價值。是否能夠給公司帶來增值及能否為企業作貢獻是華為選拔人才的首要條件，所以華為多次強調華為人要“打勝仗”，要“多產糧食”。
在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻
2017年，華為高管陳黎芳在與員工的座談會上指出，職場人要從工作中脫穎而出，就要找準方向，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻。
什麼是在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻呢？按陳黎芳的說法就是，13級、14級的員工（屬於剛進公司的新員工）要搶著幹活，因為新員工的工作狀態非常重要，15級、16級的員工要把本職工作做好，把手裡的每一件事情做好，即使不能一次到位，也要很快改進。17至19級的員工（這個等級的員工有機會進入管理層）要做好開創性、跨領域的工作。
華為公司之所以呼喚更多人“在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻”，是因為公司發展需要每個崗位的員工能夠在自己的職位上發揮出最大的價值。
很多公司的理念與華為公司是一致的，所以，很多公司會採取KPA考核法來管理員工，讓他們在各自的崗位上做好價值創造。
作為個人，我們也可以自己根據關鍵績效事件考核法來管理自己的工作行為，按照公司所需，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻，完成公司分解到個人身上的目標，以有效的貢獻爭取更多被提拔的可能。
價值貢獻大小決定薪酬待遇的差距
一般來說，每個公司都會有一個價值評價體系，這個價值體系圍繞員工所做的價值貢獻大小給員工相應的評價，並以此來決定員工的薪酬待遇。也就是說，一個員工做出多大的價值貢獻，就能獲得多少薪酬，公司藉助這種價值分配策略來促進員工責任結果的提升。
這對於我們每一個人來說都是比較公平的。只要我們能夠努力工作，就能夠得到相應的薪酬回報和晉升機會。
任正非表示華為採取的價值分配策略就是依據奮鬥者的貢獻來決定他能夠得到的回報。這也是華為人具備艱苦奮鬥精神的重要原因。
我們要想獲得更高的成就，就要根據公司的價值分配機制，做出更大的價值貢獻。
面向客戶的貢獻者才能“升官發財”
任何一個企業都是功利集團，一切行動都是為了實現商業價值和利益，而這些價值和利益都來自客戶。所以華為公司倡導所有員工都能堅持以客戶為中心，面向客戶做出貢獻，而多勞者、貢獻者就能“發財”，這條準則從華為創立之初到現在，一直被認真執行。
這對任何企業的工作者都是有指導意義的，我們每個人都應該明白，工作成果的好壞取決於客戶，只有客戶選擇了我們的工作成果，我們的工作才有價值，我們才能得到公司的認可，獲得“升官發財”的機會。
也許你所在的公司沒有華為公司這麼快速對你的貢獻值給予相應的獎勵，但是所有的公司都是一樣的，目標都是讓客戶購買公司的產品和服務。如果你有“升官發財”的意思，就努力去做好自己的工作，做一名面向客戶的貢獻者。
拼搏在一線的華為人大多數是一些“80後”“90後”，這些斯斯文文的知識型員工大部分還是獨生子女。在別人家的孩子還在“啃老”，還在對工作橫豎都不滿意，還在沉溺於吃喝玩樂的時候，他們卻奔波在世界各地，在最艱苦的地方“開疆拓土”，在“槍林彈雨”中不離不棄地為客戶服務。
好的文化機制，好的培養方式，能把人的潛力充分挖掘出來。我們學習華為，就必須瞭解華為企業文化的底層邏輯，以及長期職稱華為人艱苦奮鬥的職業理念。
以成果為導向，做出最佳貢獻
在華為，一切都以成果為導向，只有為公司創造價值，才能獲得等價值的回報。任正非向華為人強調，只有減少重複的勞動，對準團隊目標提高工作效率，並在許諾的時間內完成目標，取得成果，才算是在工作中做出了貢獻。
茶壺裡倒不出餃子等於沒餃子
任正非說：“茶壺裡煮餃子，倒不出來就不算有餃子。”意思是個人能力再強，也需要藉助工作績效來體現。績效考核的是工作中表現出來的行為和最終結果，而不是能力。
學歷不是績效考核的唯一標準
我們最初進入職場的時候會認為學歷非常重要，認為學歷幾乎決定了自己的職業生涯在什麼平臺上開啟。的確，學歷是我們進入職場的一塊兒敲門磚。但是當我們進入職場之後，學歷不再是我們唯一的績效考核標準，甚至是一項並不重要的評價標準。因為任何企業都是追求更高的價值的，績效標準也是根據這個來制訂的，所以，只有你創造了更大的價值，你才能得到相應的更高的績效和收入。
任正非曾在員工大會上強調“個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽等）僅僅是個紀念”，並且指明“我認為一個人的文憑如何並不重要；一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有高學歷的人曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。我們要以貢獻來評價薪酬。如果說這個人很有學問，裡面裝了很多餃子但是倒不出來，那麼倒不出來就等於實際上沒有餃子。企業並不是按一個人的知識來確定收入的，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時，不要考慮他的學歷，不要按他的知識來使用，我們必須要按他承擔的責任、他的能力、他的貢獻等考核幹部，杜絕形而上學，杜絕唯學歷論。特別是對於基層幹部、基層員工來說，我們有不同的素質模型，我們要按不同的素質模型去選拔員工，提高學歷就是提高了成本”。
其實任正非的一番話已經指出了非常重要的一點，那就是在企業中，學歷和知識並不是確定收入的決定性因素，真正的評價標準是一個人的貢獻和業績。
我們在職場上一定要找準自己的位置，不要過分看重學歷的作用，其實和你在一個平臺工作的絕大多數都是和你學歷差不多的人。你要做的是努力創造價值，爭取能力超過同學歷的競爭者，創造的價值高過能力突出者，獲得好的績效考評成績。
個人價值要體現在解決問題上
很多人都有一個誤解，那就是把素質理解成認知能力，所以格外看重自己的學歷和知識水平，其實這只是認知能力。認知能力不能直接生成績效，只有用來做貢獻才可能產生價值。一個人的本事再大、能力再強，如果無法通過實踐做出結果來，就不可能獲得認可，個人價值也無法很好地體現出來。所以，我們在工作之前一定要有一種目標感，要建立自己的結果導向原則。
做出有效貢獻才能獲得提拔
任正非曾經調整了華為的員工管理制度，依據華為員工“產糧食”的能力對員工的待遇進行了相應的調整。任正非說：“要看是不是多產了糧食。如果增收了糧食，這個政策就是對的；沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人力，不能多產糧食的主管就該下臺。”
華為非常看重員工創造的價值。是否能夠給公司帶來增值及能否為企業作貢獻是華為選拔人才的首要條件，所以華為多次強調華為人要“打勝仗”，要“多產糧食”。
在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻
2017年，華為高管陳黎芳在與員工的座談會上指出，職場人要從工作中脫穎而出，就要找準方向，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻。
什麼是在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻呢？按陳黎芳的說法就是，13級、14級的員工（屬於剛進公司的新員工）要搶著幹活，因為新員工的工作狀態非常重要，15級、16級的員工要把本職工作做好，把手裡的每一件事情做好，即使不能一次到位，也要很快改進。17至19級的員工（這個等級的員工有機會進入管理層）要做好開創性、跨領域的工作。
華為公司之所以呼喚更多人“在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻”，是因為公司發展需要每個崗位的員工能夠在自己的職位上發揮出最大的價值。
很多公司的理念與華為公司是一致的，所以，很多公司會採取KPA考核法來管理員工，讓他們在各自的崗位上做好價值創造。
作為個人，我們也可以自己根據關鍵績效事件考核法來管理自己的工作行為，按照公司所需，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻，完成公司分解到個人身上的目標，以有效的貢獻爭取更多被提拔的可能。
價值貢獻大小決定薪酬待遇的差距
一般來說，每個公司都會有一個價值評價體系，這個價值體系圍繞員工所做的價值貢獻大小給員工相應的評價，並以此來決定員工的薪酬待遇。也就是說，一個員工做出多大的價值貢獻，就能獲得多少薪酬，公司藉助這種價值分配策略來促進員工責任結果的提升。
這對於我們每一個人來說都是比較公平的。只要我們能夠努力工作，就能夠得到相應的薪酬回報和晉升機會。
任正非表示華為採取的價值分配策略就是依據奮鬥者的貢獻來決定他能夠得到的回報。這也是華為人具備艱苦奮鬥精神的重要原因。
我們要想獲得更高的成就，就要根據公司的價值分配機制，做出更大的價值貢獻。
面向客戶的貢獻者才能“升官發財”
任何一個企業都是功利集團，一切行動都是為了實現商業價值和利益，而這些價值和利益都來自客戶。所以華為公司倡導所有員工都能堅持以客戶為中心，面向客戶做出貢獻，而多勞者、貢獻者就能“發財”，這條準則從華為創立之初到現在，一直被認真執行。
這對任何企業的工作者都是有指導意義的，我們每個人都應該明白，工作成果的好壞取決於客戶，只有客戶選擇了我們的工作成果，我們的工作才有價值，我們才能得到公司的認可，獲得“升官發財”的機會。
也許你所在的公司沒有華為公司這麼快速對你的貢獻值給予相應的獎勵，但是所有的公司都是一樣的，目標都是讓客戶購買公司的產品和服務。如果你有“升官發財”的意思，就努力去做好自己的工作，做一名面向客戶的貢獻者。
加班不等於艱苦奮鬥
任正非說：“對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些幹部以加班多少來評價人，以加班多少來評判勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活幹完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發揮更大的價值。”
不能為客戶創造價值的勞動都屬於無效勞動
有一個關於華為公司加班的段子說，員工按照工作時間下班要自己解決晚餐，但是如果留到七點公司就提供晚餐，留到八點公司還有消夜，工作到十點公司就解決路費。這就使得很多下班之後沒有別的安排的員工會選擇留在公司消磨時間，解決晚飯和回家的路費。而且加班的員工的績效考評也會比按時下班的員工高出一截，選拔幹部也優先選擇加班加點的“奮鬥者”。
那麼實際情況真的如段子所說的那樣嗎？任正非曾明確指出，華為公司對員工的評價看貢獻，而不是看加班加點，也絕不以加班時間的長短評判勞動的態度。也就是說，段子說的華為為加班的員工提供福利的事情或許是真的，但是對於員工的評價，華為公司有自己的判斷標準，絕不鼓勵員工消磨時間式的加班，也只會從卓有成效的奮鬥者中選拔幹部。
華為的“加班文化”廣為流傳，在外界看來華為人都很能吃苦。劉雨凌入職華為之前，對華為的印象之一就是“無休止的加班”。
劉雨凌的最初印象，讓她心中認定了華為就是盛行加班文化和奮鬥者精神。於是，最開始的那段時間，她常常加班到深夜，週末也不休息，每天都過著“兩點一線”的生活。她並沒有刻意加班磨洋工，而是實實在在地做事。劉雨凌的部門主管很快就發現了這個勤勞肯幹的新員工，並多次肯定她的工作成果，這些都堅定了劉雨凌繼續加班的決心，她甚至認為“艱苦奮鬥就等於加班”。
基於這樣的想法，劉雨凌在成為PL（項目組長）之後的第一次集體評議上，反覆強調項目組某某加班到很晚，並向上級申請更好的考評結果。她當時的主管立即阻止了她，並勸解道：“評價一個人不是看他辛不辛苦累不累，而是看他在工作中交付的成果。”劉雨凌啞口無言，主管簡短的一句話顛覆了她對“艱苦奮鬥”的認識。她意識到，艱苦奮鬥不等於加班，艱苦奮鬥是要結合績效來考慮的，不管加班到幾點，如果交付結果不好，按照華為的考核制度，是不會因為某個人的工作時間特別長而改變他的考評成績的。
我們很多人都會有和劉雨凌一樣的誤解，認為加班就等於艱苦奮鬥，認為加班就能得到好的評價，即使沒有需要加班完成的任務，也會整天忙來忙去，真正到了交付的時候，才發現都是些沒有什麼價值的內容。
對於公司而言，一切不能創造價值的勞動都屬於無效勞動。我們一定要弄清楚這些關係，不要整天毫無目的地瞎忙，而要勤勤懇懇地工作，儘快把自己的工作做完，保證自己的工作質量，做出實實在在的貢獻。不管我們是否加班，我們都能夠發揮出自己的價值，獲得應有的成果。
奮鬥要緊密圍繞企業的核心價值觀
在工作之前會有親朋好友叮囑我們：“要好好奮鬥。”我們也總會說好，因為我們認為奮鬥是一件好事，是成就我們事業理想的助力。但是怎樣工作才叫奮鬥呢？
在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量的，其關鍵不在於員工做了什麼，而在於員工為什麼要這麼做，在於員工在奮鬥和創造價值時都應該緊密圍繞華為的核心價值觀。
2014年，華為武漢研究所四個小分隊抵達各省市，當時每個技術負責人都要同時跟多個客戶接觸，所以實際上分配到每個客戶身上的時間是非常有限的，如何爭取客戶資源成了武漢研究所小分隊的第一個難題。
為了有更多的機會呈現優勢，小分隊的成員總是想法設法和客戶在一起。江蘇準備啟動正式測試的時候，小分隊的負責人之一李曉婷多次邀請客戶，但始終沒能和客戶約定時間交流。李曉婷秉承著“以客戶為中心”的價值觀，堅持不懈地與客戶聯繫，並表示以客戶的時間為重，希望客戶抽空與她見面。
在李曉婷的努力下，客戶終於答應邀約，抽出一天的時間來與她溝通合作事宜。李曉婷認為這一次見面是唯一打動客戶的機會了，於是她圍繞公司“為客戶創造價值”的核心價值觀制定了長時間做銅改光鏈路調度去提高傳輸效率卻沒能成功一事，李曉婷也考慮到了。
果然，當客戶看到李曉婷提供的方案，他興奮地說：“太好啦！新方案我們一直在探索，沒想到這麼快被華為解決了！”
華為一直倡導員工圍繞“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀來為客戶創造價值，華為公司也是據此來衡量奮鬥者創造的價值並給奮鬥者分配價值回報的。
所以，當我們希望自己的工作能夠創造價值，並且自己能夠獲得相應的回報的時候，就應該結合自己所在企業的核心價值定義“奮鬥”，並緊密圍繞企業的價值觀做出結果，創造價值。
文章內容摘自《華為致員工書：只有奮鬥的人生才能成就自己》
拼搏在一線的華為人大多數是一些“80後”“90後”，這些斯斯文文的知識型員工大部分還是獨生子女。在別人家的孩子還在“啃老”，還在對工作橫豎都不滿意，還在沉溺於吃喝玩樂的時候，他們卻奔波在世界各地，在最艱苦的地方“開疆拓土”，在“槍林彈雨”中不離不棄地為客戶服務。
好的文化機制，好的培養方式，能把人的潛力充分挖掘出來。我們學習華為，就必須瞭解華為企業文化的底層邏輯，以及長期職稱華為人艱苦奮鬥的職業理念。
以成果為導向，做出最佳貢獻
在華為，一切都以成果為導向，只有為公司創造價值，才能獲得等價值的回報。任正非向華為人強調，只有減少重複的勞動，對準團隊目標提高工作效率，並在許諾的時間內完成目標，取得成果，才算是在工作中做出了貢獻。
茶壺裡倒不出餃子等於沒餃子
任正非說：“茶壺裡煮餃子，倒不出來就不算有餃子。”意思是個人能力再強，也需要藉助工作績效來體現。績效考核的是工作中表現出來的行為和最終結果，而不是能力。
學歷不是績效考核的唯一標準
我們最初進入職場的時候會認為學歷非常重要，認為學歷幾乎決定了自己的職業生涯在什麼平臺上開啟。的確，學歷是我們進入職場的一塊兒敲門磚。但是當我們進入職場之後，學歷不再是我們唯一的績效考核標準，甚至是一項並不重要的評價標準。因為任何企業都是追求更高的價值的，績效標準也是根據這個來制訂的，所以，只有你創造了更大的價值，你才能得到相應的更高的績效和收入。
任正非曾在員工大會上強調“個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽等）僅僅是個紀念”，並且指明“我認為一個人的文憑如何並不重要；一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有高學歷的人曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。我們要以貢獻來評價薪酬。如果說這個人很有學問，裡面裝了很多餃子但是倒不出來，那麼倒不出來就等於實際上沒有餃子。企業並不是按一個人的知識來確定收入的，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時，不要考慮他的學歷，不要按他的知識來使用，我們必須要按他承擔的責任、他的能力、他的貢獻等考核幹部，杜絕形而上學，杜絕唯學歷論。特別是對於基層幹部、基層員工來說，我們有不同的素質模型，我們要按不同的素質模型去選拔員工，提高學歷就是提高了成本”。
其實任正非的一番話已經指出了非常重要的一點，那就是在企業中，學歷和知識並不是確定收入的決定性因素，真正的評價標準是一個人的貢獻和業績。
我們在職場上一定要找準自己的位置，不要過分看重學歷的作用，其實和你在一個平臺工作的絕大多數都是和你學歷差不多的人。你要做的是努力創造價值，爭取能力超過同學歷的競爭者，創造的價值高過能力突出者，獲得好的績效考評成績。
個人價值要體現在解決問題上
很多人都有一個誤解，那就是把素質理解成認知能力，所以格外看重自己的學歷和知識水平，其實這只是認知能力。認知能力不能直接生成績效，只有用來做貢獻才可能產生價值。一個人的本事再大、能力再強，如果無法通過實踐做出結果來，就不可能獲得認可，個人價值也無法很好地體現出來。所以，我們在工作之前一定要有一種目標感，要建立自己的結果導向原則。
做出有效貢獻才能獲得提拔
任正非曾經調整了華為的員工管理制度，依據華為員工“產糧食”的能力對員工的待遇進行了相應的調整。任正非說：“要看是不是多產了糧食。如果增收了糧食，這個政策就是對的；沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人力，不能多產糧食的主管就該下臺。”
華為非常看重員工創造的價值。是否能夠給公司帶來增值及能否為企業作貢獻是華為選拔人才的首要條件，所以華為多次強調華為人要“打勝仗”，要“多產糧食”。
在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻
2017年，華為高管陳黎芳在與員工的座談會上指出，職場人要從工作中脫穎而出，就要找準方向，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻。
什麼是在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻呢？按陳黎芳的說法就是，13級、14級的員工（屬於剛進公司的新員工）要搶著幹活，因為新員工的工作狀態非常重要，15級、16級的員工要把本職工作做好，把手裡的每一件事情做好，即使不能一次到位，也要很快改進。17至19級的員工（這個等級的員工有機會進入管理層）要做好開創性、跨領域的工作。
華為公司之所以呼喚更多人“在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻”，是因為公司發展需要每個崗位的員工能夠在自己的職位上發揮出最大的價值。
很多公司的理念與華為公司是一致的，所以，很多公司會採取KPA考核法來管理員工，讓他們在各自的崗位上做好價值創造。
作為個人，我們也可以自己根據關鍵績效事件考核法來管理自己的工作行為，按照公司所需，在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻，完成公司分解到個人身上的目標，以有效的貢獻爭取更多被提拔的可能。
價值貢獻大小決定薪酬待遇的差距
一般來說，每個公司都會有一個價值評價體系，這個價值體系圍繞員工所做的價值貢獻大小給員工相應的評價，並以此來決定員工的薪酬待遇。也就是說，一個員工做出多大的價值貢獻，就能獲得多少薪酬，公司藉助這種價值分配策略來促進員工責任結果的提升。
這對於我們每一個人來說都是比較公平的。只要我們能夠努力工作，就能夠得到相應的薪酬回報和晉升機會。
任正非表示華為採取的價值分配策略就是依據奮鬥者的貢獻來決定他能夠得到的回報。這也是華為人具備艱苦奮鬥精神的重要原因。
我們要想獲得更高的成就，就要根據公司的價值分配機制，做出更大的價值貢獻。
面向客戶的貢獻者才能“升官發財”
任何一個企業都是功利集團，一切行動都是為了實現商業價值和利益，而這些價值和利益都來自客戶。所以華為公司倡導所有員工都能堅持以客戶為中心，面向客戶做出貢獻，而多勞者、貢獻者就能“發財”，這條準則從華為創立之初到現在，一直被認真執行。
這對任何企業的工作者都是有指導意義的，我們每個人都應該明白，工作成果的好壞取決於客戶，只有客戶選擇了我們的工作成果，我們的工作才有價值，我們才能得到公司的認可，獲得“升官發財”的機會。
也許你所在的公司沒有華為公司這麼快速對你的貢獻值給予相應的獎勵，但是所有的公司都是一樣的，目標都是讓客戶購買公司的產品和服務。如果你有“升官發財”的意思，就努力去做好自己的工作，做一名面向客戶的貢獻者。
加班不等於艱苦奮鬥
任正非說：“對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些幹部以加班多少來評價人，以加班多少來評判勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活幹完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發揮更大的價值。”
不能為客戶創造價值的勞動都屬於無效勞動
有一個關於華為公司加班的段子說，員工按照工作時間下班要自己解決晚餐，但是如果留到七點公司就提供晚餐，留到八點公司還有消夜，工作到十點公司就解決路費。這就使得很多下班之後沒有別的安排的員工會選擇留在公司消磨時間，解決晚飯和回家的路費。而且加班的員工的績效考評也會比按時下班的員工高出一截，選拔幹部也優先選擇加班加點的“奮鬥者”。
那麼實際情況真的如段子所說的那樣嗎？任正非曾明確指出，華為公司對員工的評價看貢獻，而不是看加班加點，也絕不以加班時間的長短評判勞動的態度。也就是說，段子說的華為為加班的員工提供福利的事情或許是真的，但是對於員工的評價，華為公司有自己的判斷標準，絕不鼓勵員工消磨時間式的加班，也只會從卓有成效的奮鬥者中選拔幹部。
華為的“加班文化”廣為流傳，在外界看來華為人都很能吃苦。劉雨凌入職華為之前，對華為的印象之一就是“無休止的加班”。
劉雨凌的最初印象，讓她心中認定了華為就是盛行加班文化和奮鬥者精神。於是，最開始的那段時間，她常常加班到深夜，週末也不休息，每天都過著“兩點一線”的生活。她並沒有刻意加班磨洋工，而是實實在在地做事。劉雨凌的部門主管很快就發現了這個勤勞肯幹的新員工，並多次肯定她的工作成果，這些都堅定了劉雨凌繼續加班的決心，她甚至認為“艱苦奮鬥就等於加班”。
基於這樣的想法，劉雨凌在成為PL（項目組長）之後的第一次集體評議上，反覆強調項目組某某加班到很晚，並向上級申請更好的考評結果。她當時的主管立即阻止了她，並勸解道：“評價一個人不是看他辛不辛苦累不累，而是看他在工作中交付的成果。”劉雨凌啞口無言，主管簡短的一句話顛覆了她對“艱苦奮鬥”的認識。她意識到，艱苦奮鬥不等於加班，艱苦奮鬥是要結合績效來考慮的，不管加班到幾點，如果交付結果不好，按照華為的考核制度，是不會因為某個人的工作時間特別長而改變他的考評成績的。
我們很多人都會有和劉雨凌一樣的誤解，認為加班就等於艱苦奮鬥，認為加班就能得到好的評價，即使沒有需要加班完成的任務，也會整天忙來忙去，真正到了交付的時候，才發現都是些沒有什麼價值的內容。
對於公司而言，一切不能創造價值的勞動都屬於無效勞動。我們一定要弄清楚這些關係，不要整天毫無目的地瞎忙，而要勤勤懇懇地工作，儘快把自己的工作做完，保證自己的工作質量，做出實實在在的貢獻。不管我們是否加班，我們都能夠發揮出自己的價值，獲得應有的成果。
奮鬥要緊密圍繞企業的核心價值觀
在工作之前會有親朋好友叮囑我們：“要好好奮鬥。”我們也總會說好，因為我們認為奮鬥是一件好事，是成就我們事業理想的助力。但是怎樣工作才叫奮鬥呢？
在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量的，其關鍵不在於員工做了什麼，而在於員工為什麼要這麼做，在於員工在奮鬥和創造價值時都應該緊密圍繞華為的核心價值觀。
2014年，華為武漢研究所四個小分隊抵達各省市，當時每個技術負責人都要同時跟多個客戶接觸，所以實際上分配到每個客戶身上的時間是非常有限的，如何爭取客戶資源成了武漢研究所小分隊的第一個難題。
為了有更多的機會呈現優勢，小分隊的成員總是想法設法和客戶在一起。江蘇準備啟動正式測試的時候，小分隊的負責人之一李曉婷多次邀請客戶，但始終沒能和客戶約定時間交流。李曉婷秉承著“以客戶為中心”的價值觀，堅持不懈地與客戶聯繫，並表示以客戶的時間為重，希望客戶抽空與她見面。
在李曉婷的努力下，客戶終於答應邀約，抽出一天的時間來與她溝通合作事宜。李曉婷認為這一次見面是唯一打動客戶的機會了，於是她圍繞公司“為客戶創造價值”的核心價值觀制定了長時間做銅改光鏈路調度去提高傳輸效率卻沒能成功一事，李曉婷也考慮到了。
果然，當客戶看到李曉婷提供的方案，他興奮地說：“太好啦！新方案我們一直在探索，沒想到這麼快被華為解決了！”
華為一直倡導員工圍繞“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀來為客戶創造價值，華為公司也是據此來衡量奮鬥者創造的價值並給奮鬥者分配價值回報的。
所以，當我們希望自己的工作能夠創造價值，並且自己能夠獲得相應的回報的時候，就應該結合自己所在企業的核心價值定義“奮鬥”，並緊密圍繞企業的價值觀做出結果，創造價值。
文章內容摘自《華為致員工書：只有奮鬥的人生才能成就自己》