第五章 發展才是硬道理

第三節 親兄弟明算賬

在中國商界除了柳傳志、褚時健這樣的教父級企業家之外，王石應該算是最具代表性也是最具爭議性的企業家了。對於大多數人來說王石就是那個電視上拿著8848鈦金手機的“演員”。

8848手機有一句廣告語很有意思：跑得快不一定贏，不跌跟頭才是成功。翩翩作為8848最著名的廣告“演員”沒有之一，王石才是那個跌跟頭最“慘”的一位。

網上流傳的王石靠倒賣雞飼料、賣玉米發家兩個版本的故事難於證實，但是王石作為萬科的創始人一路帶領企業邁步前行卻是不爭的事實，萬科上市傳聞王石放棄了不明份額的股權這個事情無從證實，或者說“放棄”還是“吞不下”有待商榷；網傳萬科股份制改造之前政府佔股60%，其餘的40%由王石等核心團隊成員及其他個人股東持有，股改之後王石等個人股東持股比例進一步壓縮至13%。若以此來看，王石持有少量股份、拿管理工資的姿態更像是——職業經理人！

一個職業經理人到底是依靠什麼引領一家名不見經傳的企業躋身中國房地產企業前三甲？也許在王石歸隱之後的生活裡可以窺探些許線索——在別人安享退休生活的年紀完成哈佛和劍橋的課程，同時在滑翔傘、帆船這樣挑戰身體極限需要超高耐力的運動上也有不錯的成績；這樣年近七旬的老人不管從哪個角度來看都是非常值得敬重的。

2015年12月17日王石在萬科內部發表聲明公開挑戰鬱亮口中“門口的野蠻人”，也就是著名姚建華先生的“寶能系惡意奪取萬科控制權事件”。能短時間內在二級市場不動聲色的奪取萬科25.04%的股權，姚建華先生的財技也是值得點讚的。

但是野蠻人終歸還是野蠻人，王石縱然只是一個職業經理人，但是王石的情懷促使他用24K純老闆的心態來疼愛自己一手創辦的萬科。最終在半年之後的2017年6月9日，中國恆大轉讓14.07%的股份到深圳地鐵手裡直接將其送上萬科第一大股東的交椅。這場錯綜複雜的驚動全國網民心絃的真實商戰最終落幕... ...

萬科與寶能的這場股權爭奪戰堪稱現代商戰經典，不過讓人頗為疑惑的是不久後，王石就辭職了？究竟是因為與田樸珺小姐的忘年戀情曝光在陽光下過於羞赧還是為了給一手帶起來的門生鬱亮同學騰位置，真相只有當事人才能確切知曉，旁人任意揣測也不過只是茶餘飯後多一點談資罷了。

王石先生的事蹟在某種程度上推動了中國企業管理對股權設計的重視，至少在我看來其並不亞於當年轟動一時的“土豆條款”。

本人曾負責運營的湖南長沙雨花區的某眾創空間，籌備運營期間恰逢王石先生的事蹟風靡全國之際，在項目公司的股權設計上由專業的法律顧問針對公司的投資股東與管理股東之間的“責、權、利”進行了縝密嚴格的劃分。

具體的股權架構：17個投資股東先行註冊一家XX投資諮詢有限合夥企業，所有的投資資金實繳入賬；包含我在內的4個管理股東與XX投資諮詢有限合夥企業共同成立XX創客投資管理有限公司。這樣的結構就保障了在運營管理上管理股東之間進行決策不會因股東數量過多意見不統一出現無效會議的情況，收益劃分上優先投資股東從某種程度上安撫了投資股東無法介入公司管理的憂傷。

同股同權是法律賦予每一個公司股東的權利，但是在公司的具體運營過程中，我們會發現這樣的一個問題——並不是每一個股東都是好股東。

為了方便理解我們先要來思考一下創業的基本要素：運營能力、組織能力、運用服務、技術、器物作業的能力以及思考、推理和判斷的能力；從任意一個角度來說這樣的能力都是不可或缺的，甚至在某些特定的行業、領域還需要一點點運氣和一點點父輩的資源。

創業的過程是複雜、艱辛、變化莫測的，創業合作伙伴每一個人的知識、教養乃至天性的差異均會導致意見的不統一，在處理公司決策上的意見矛盾時該怎麼辦？身在前線拼搏的小夥伴面對客戶已經筋疲力竭還要面對不同的股東老闆的指手畫腳試想一下會發生什麼結果？

中小微企業股東之間最容易發生的矛盾往往集中在兩個方面，一個是作為股東沒有享受到管理企業指手畫腳的快感；一個就是看到利潤就想先分錢不管企業發展是怎麼樣的規劃或者賠錢了就想著撤資走人。

同樣還有一些股東會在初期開出各種空頭支票，最後承諾的各種資源都無法兌現，尤其是你還在股份分配的時候將他許諾的資源折現了股份；這個時候面對吸血蟲怎麼辦？

所有的問題都應該從源頭來根治，既要在選擇合夥人的初期充分考量其人品與能力還要在制度上設立防火牆；股權設計一方面是為了保障主要創始人的經營管理話語權、另一方面則是為了防範小人作惡。

保障主要創始人的經驗管理話語權非常好理解，王石先生作為萬科的董事長持股比例極低在同股同權的制度下對應的話語權就低；雖然董事會都以王石先生馬首是瞻但是“門口的野蠻人”卻不是這麼考慮的。國美的黃光裕先生獲罪入獄，即便是在公司內鬥極其嚴重的情況下黃光裕先生還是將自己的心腹以及摯友推上了關鍵位置皆因個人持股比例高於34%，因為股份比例高於34%就具備了董事會的一票否決權。

防範小人作惡這一點就應該在初創期訂立好原則，將管理股東和投資股東的“責、權、利”進行嚴格的劃分；這方面百度李彥宏先生的AB股策略就是可圈可點，AB策略高明之處在於兩公司股權的分紅權和話語權進行了拆分；也就是股份分紅的部分採取同股同權制度，但是公司管理的話語權就是另外一回事了。

湖南著名商人鬍子敬先生的案例也是值得學習的，鬍子敬先生僅持有友阿股份1150萬股，佔14.375%的股權。原則上是不具備友阿股份的絕對控制權，但是其通過“一致行動關係”額外控制友阿控股公司46.90%的投票權，最終以61.275%的投票權完全控制友阿股份。

合作是經濟社會發展的基礎，不善於合作的創業者一定不會是成功的創業者；要想合作發揮其價值就要依據社會分工的原理讓每一個合作者發揮其應有的價值。

管理的本質就兩個——管事和理人，既要做好事情又要處好關係。依據各自的稟賦合理的分工做好事情不成問題，要想團隊和諧健康的發展就要建立起一個完善的管理制度，股權設計的完善合理與否直接影響項目未來的發展。

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