"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
5.6 燃燒圖
與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
六、預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
6.1 掙值分析
主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
- PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
- AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
- EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
- 進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
- 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
- 進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
- 成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
6.2 資源平滑和資源平滑
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
6.3 進度壓縮
進度壓縮是在不改變項目範圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
5.6 燃燒圖
與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
六、預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
6.1 掙值分析
主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
- PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
- AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
- EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
- 進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
- 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
- 進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
- 成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
6.2 資源平滑和資源平滑
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
6.3 進度壓縮
進度壓縮是在不改變項目範圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
七、測試階段的工具與技術盤點
測試屬於質量管理範疇，常見的質量管理理念如戴明環（PDCA）持續改進理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質量與等級、墨菲定律等。
7.1 PDCA
PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環，如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
5.6 燃燒圖
與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
六、預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
6.1 掙值分析
主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
- PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
- AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
- EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
- 進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
- 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
- 進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
- 成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
6.2 資源平滑和資源平滑
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
6.3 進度壓縮
進度壓縮是在不改變項目範圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
七、測試階段的工具與技術盤點
測試屬於質量管理範疇，常見的質量管理理念如戴明環（PDCA）持續改進理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質量與等級、墨菲定律等。
7.1 PDCA
PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環，如圖所示：
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。
7.2 質量與等級
朱蘭認為，質量是對產品屬性的滿足程度，等級是產品的工藝定位。不同的產品等級可以不同，但不管什麼等級，產品的質量一定都要達標，這是稱之為產品的基本素質。因此即使做最簡單的需求，也要確保把需求做正確。
7.3 墨菲定律
墨菲定律就是說，凡是可能出錯的事一定會出錯。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝向令情況最壞的方向發展”。
因此只要你擔心輸入框會輸入不符合的內容，那麼一定會有人這麼輸。所以產品經理和測試工程師一定要考慮到。
八、溝通技術盤點
一個項目經理90%的時間是在溝通。因此要了解積極傾聽9C原則、非語言溝通、近體學、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術。
8.1 近體學
溝通雙方的距離和姿勢，是一種潛在的語言，會影響溝通效果。
姿勢：面對面標示我們不是同一陣營，斜對面標示我支持你，肩並肩標示我們是戰友。溝通中的姿勢近體學如圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
5.6 燃燒圖
與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
六、預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
6.1 掙值分析
主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
- PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
- AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
- EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
- 進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
- 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
- 進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
- 成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
6.2 資源平滑和資源平滑
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
6.3 進度壓縮
進度壓縮是在不改變項目範圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
七、測試階段的工具與技術盤點
測試屬於質量管理範疇，常見的質量管理理念如戴明環（PDCA）持續改進理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質量與等級、墨菲定律等。
7.1 PDCA
PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環，如圖所示：
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。
7.2 質量與等級
朱蘭認為，質量是對產品屬性的滿足程度，等級是產品的工藝定位。不同的產品等級可以不同，但不管什麼等級，產品的質量一定都要達標，這是稱之為產品的基本素質。因此即使做最簡單的需求，也要確保把需求做正確。
7.3 墨菲定律
墨菲定律就是說，凡是可能出錯的事一定會出錯。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝向令情況最壞的方向發展”。
因此只要你擔心輸入框會輸入不符合的內容，那麼一定會有人這麼輸。所以產品經理和測試工程師一定要考慮到。
八、溝通技術盤點
一個項目經理90%的時間是在溝通。因此要了解積極傾聽9C原則、非語言溝通、近體學、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術。
8.1 近體學
溝通雙方的距離和姿勢，是一種潛在的語言，會影響溝通效果。
姿勢：面對面標示我們不是同一陣營，斜對面標示我支持你，肩並肩標示我們是戰友。溝通中的姿勢近體學如圖所示：
距離：親密距離（0-4釐米）：這是高度私密的距離，非正式的，只有夫妻、情侶、父母與孩子以及知己密友才能進入；個人距離（44-122釐米）：這是非正式場合下，朋友和熟人之間交談、聚會的適當距離；社交距離（1.2-3.7米）：該距離適宜於正式社交場合，溝通沒有任何私人感情聯繫的色彩，需要更清楚的口頭語言和充分的目光接觸。
8.2 傳遞信息的三種方式
語氣聲調承擔了38%的信息，動作神情佔55%的影響，語言（文字圖片）傳遞7%的信息。因此打電話勝於打字，面對面勝於打電話。
九、上線後異常問題分析的工具與技術盤點
異常問題分析，可以使用魚骨圖、帕累託圖、根本原因分析法、敏感性分析法等。
9.1 帕累託圖
帕累托法則往往稱為“二八原理”，即百分之八十的問題是由百分之二十的原因所造成的。
帕累託圖在項目管理中主要用來找出產生大多數問題的關鍵原因，用來解決大多數問題。帕累託圖見下圖所示：
"他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《項目管理在產品工作中的應用（上）》，結合產品的工作流程，從產品立項到上線的過程中，盤點產品經理工作中可用的工具與技能。以輔助提高工作效率。
一、產品立項階段的工具與技術
產品立項階段，主要通過市場調研、PEST分析、SWORT分析，來考察市場可行性；通過機會成本、決策樹分析、淨現值的計算等，作為選擇最優項目的依據；通過考察投資回收期、貨幣時間價值、盈虧平衡點等，來計算利潤回收週期。
1.1 SWORT分析
也叫態勢分析，即優勢、劣勢、機會和威脅四方面的分析。優勢戰勝劣勢，機會戰勝威脅，那麼這件事基本就是可行的。
1.2 決策樹分析
其基本原理是用方案分枝代表可供選擇的方案，用百分數代表方案預期的概率，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供依據。
決策樹如下圖所示：
1.3 機會成本
即抓住一個機會而放棄另一些機會的時候，另一些機會中價值最大的那一個機會可以帶來的收益。
1.4 淨現值
淨現值指未來資金（現金）流入（收入）現值與未來資金（現金）流出（支出）現值的差額。淨現值越大越值得做。
1.5 投資回收期
項目投產後獲得的收益總額達到投入的投資總額所需要的時間。投資回收期越值得做。
二、調研需求和確認需求階段的工具與技術盤點
調研需求階段，可以通過問卷調查、訪談、頭腦風暴法、德爾菲法、觀察法，完成用戶需求的收集；通過親和圖、提示清單等，整合需求信息。
2.1 德爾菲法
也稱背靠背專家調查法，就是讓被調查的各方互相不看對方，獨立完成調查。確保調查到的信息更具代表性，不受干擾，價值更高。
2.2 親和圖
把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利於問題解決的一種方法。類似於歸納分類的方法。
三、完成需求方案階段的工具與技術盤點
以調研到的信息為基礎，通過競品分析、標杆對照等，協助進行方案設計；使用流程圖、思維導圖，並結合書面5C原則輸出需求文檔。
3.1 標杆對照
作為方案的參考對象，可以是競爭對手的、領域內外的一流產品，或者是跨領域的產品。
3.2 書面溝通5C原則
該原則為我們書寫說明文提供了一個參考標準。主要包括：正確的語法和拼寫、簡潔的標書且無多餘字、清晰的目的適合閱讀、連貫的邏輯思維、受控的語句和想法承接。
四、需求評審和排期的工具與技術盤點
需求評審之前，通過權力/利益方格、相關方參與度評估矩陣，獲取關鍵相關方，包括領導、發起人、用戶代表等，並請求其參與評審；需求評審之後創建WBS；在團隊到位後，制定資源日曆、職責分配矩陣(RACI)，並制定項目進度網絡圖。
4.1 權力/利益方格
以“權利”、“利益”維度，將干係人劃分到不同的方格中，進行鍼對性的干係人管理。權力/利益方格如圖所示：
4.2 創建WBS
就是將需求分解為一個個小工作包，一般分5層，確保需求無遺漏。在互聯網領域的實際工作中，一般將需求點分到最小，邏輯上不能再分。可以作為開發和測試驗收的粒度，減少遺漏。
4.3 資源日曆
資源日曆規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。這些信息可以在活動或項目層面建立，這考慮了諸如資源經驗或技能水平以及不同地理位置等屬性。
4.4 職責分配矩陣(RACI)
就是角色在項目中的責任關係矩陣。
R(Responsible)執行人，幹活的；A(Accountable/Approve)負責人；C(Consulting)顧問: 專家團；I(Inform)知情人：郵件中抄送對象。一件事物上一般只能有一個A。RACI的示意圖如圖所示：
4.5 進度網絡圖
按照事件之間的邏輯關係和時間長度排列出的進度圖，主要用來描述任務之間的關係。進度網絡圖如圖所示：
五、團隊磨合和項目跟進過程中的工具與技術盤點
瞭解團隊要經歷的成長規律曲線（B-T模型），儘快進入規範期；處理團隊中的衝突，要掌握衝突管理5種方法；在需求跟進過程中要杜絕需求蔓延、鍍金行為；發生需求變更，則要走整體變更控制流程；項目過程中，可以通過站立會、甘特圖、迭代燃盡圖等進行進度跟進。
5.1 團隊一般成長規律（B-T模型）
描述了團隊發展的五個階段，包括形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。五個階段都是必須的，不可逾越的。B-T模型如圖所示：
5.2 衝突管理5種方法
合作/解決、妥協/調節、緩解/包容、撤退/迴避、強迫/命令。
合作/解決是最好的方式；妥協/調節這是一種“雙輸”的方法；緩解/包容強調求同存異，迴避瞭解決衝突的根源，也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完；撤退/迴避撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出；強迫/命令是以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點，只提供贏—輸方案。在團隊管理中要正確雙贏的解決辦法。
5.3 鍍金
就是實現了業務沒有要求的需求點。雖然短時間有時可以討好對方，但是這樣是不可取的，因為會引入新風險，甚至導致不可控的成本進度風險。
5.4 整體變更控制流程
就是所有的變更都要流程化、存檔、嚴格確認，必要的要成立變更控制委員會（CCB）。目的就是減少項目漸變導致的失控。整體變更控制流程如圖所示：
5.5 燃盡圖
燃盡圖向項目組成員和企業主提供工作進展的一個公共視圖。燃盡圖有一個Y軸（工作）和X軸（時間）。理想情況下，該圖表是一個向下的曲線，隨著剩餘工作的完成，“燒盡”至零。燃盡圖如圖所示：
5.6 燃燒圖
與燃盡圖相反，它是指完成的情況，因此是從零開始，最終到100%。
六、預估項目進度和應對延期的工具和技術盤點
可以使用掙值分析，進行項目延期風險的預估；對於發現有延期風險的項目，可以使用資源平滑、資源平衡、進度壓縮、趕工等方式進行挽救。
6.1 掙值分析
主要用於項目成本和進度的監控。掙值分析的三個基本參數：計劃值(PV)、實際成本(AC)和掙值(EV)。四個評價指標包括:進度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本執行指標(CPI)和進度執行指標(SPI)。具體含義如下：
- PV：計劃值，在即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
- AC：實際成本，在即定時間段內實比分完成工作發生的實際總成本。
- EV：掙值，在即定時間段內實際完工工作的預算成本。
- 進度偏差SV＝EV－PV。SV>0，進度超前，SV<0，進度落後。
- 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本節約，CV<0，成本超支。
- 進度績效指數SPI＝EV/PV。SPI>1，進度超前，SPI<1，進度落後。
- 成本績效指數CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，資金使用效率低。
6.2 資源平滑和資源平滑
資源平滑是為了讓項目資源需求不超過預定的資源限制，
而對進度活動進行調整的一種技術。資源平衡：是根據資源制約因素對活動的開始日期
與完成日期進行調整的一項技術。二者對比如表所示：
6.3 進度壓縮
進度壓縮是在不改變項目範圍的前提下縮短項目進度的途徑。主要方式有兩個:趕工和快速跟進。趕工就是加班，快速跟進就是將一般情況下順序執行的多項活動改為平行進行。
七、測試階段的工具與技術盤點
測試屬於質量管理範疇，常見的質量管理理念如戴明環（PDCA）持續改進理念、克勞斯比的一次性把事情做好、朱蘭的質量與等級、墨菲定律等。
7.1 PDCA
PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環，如圖所示：
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。
7.2 質量與等級
朱蘭認為，質量是對產品屬性的滿足程度，等級是產品的工藝定位。不同的產品等級可以不同，但不管什麼等級，產品的質量一定都要達標，這是稱之為產品的基本素質。因此即使做最簡單的需求，也要確保把需求做正確。
7.3 墨菲定律
墨菲定律就是說，凡是可能出錯的事一定會出錯。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝向令情況最壞的方向發展”。
因此只要你擔心輸入框會輸入不符合的內容，那麼一定會有人這麼輸。所以產品經理和測試工程師一定要考慮到。
八、溝通技術盤點
一個項目經理90%的時間是在溝通。因此要了解積極傾聽9C原則、非語言溝通、近體學、傳遞信息的三種方式等溝通的技能與技術。
8.1 近體學
溝通雙方的距離和姿勢，是一種潛在的語言，會影響溝通效果。
姿勢：面對面標示我們不是同一陣營，斜對面標示我支持你，肩並肩標示我們是戰友。溝通中的姿勢近體學如圖所示：
距離：親密距離（0-4釐米）：這是高度私密的距離，非正式的，只有夫妻、情侶、父母與孩子以及知己密友才能進入；個人距離（44-122釐米）：這是非正式場合下，朋友和熟人之間交談、聚會的適當距離；社交距離（1.2-3.7米）：該距離適宜於正式社交場合，溝通沒有任何私人感情聯繫的色彩，需要更清楚的口頭語言和充分的目光接觸。
8.2 傳遞信息的三種方式
語氣聲調承擔了38%的信息，動作神情佔55%的影響，語言（文字圖片）傳遞7%的信息。因此打電話勝於打字，面對面勝於打電話。
九、上線後異常問題分析的工具與技術盤點
異常問題分析，可以使用魚骨圖、帕累託圖、根本原因分析法、敏感性分析法等。
9.1 帕累託圖
帕累托法則往往稱為“二八原理”，即百分之八十的問題是由百分之二十的原因所造成的。
帕累託圖在項目管理中主要用來找出產生大多數問題的關鍵原因，用來解決大多數問題。帕累託圖見下圖所示：
9.2 魚骨圖
看上去有些像魚骨架，問題或缺陷(即後果)標在“魚頭”處，將可能的原因按照出現機會多寡列在魚骨的魚刺上。
魚骨圖有助於窮盡各種原因，並說明各個原因之間是如何相互影響的。
總結
PMI提供的工具與即使大約150種。筆者在本文中進行大量裁剪，只講使用頻率高的有效的列舉出來。由於篇幅優先，只能點到為止，希望有需要的讀者可以就其中的單個話題進行進一步調研。
項目管理是一種思維，工具是一種輔助，結合自身工作特點你的具體化應用才是真正的高價值。
作者：唧唧歪歪PM；公眾號：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm）
本文由 @唧唧歪歪PM 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
"