文/王俊強（東掌通創始人）
基本上每個企業在發展過程中都會經歷一個規模長期徘徊不前的階段，即便是老闆帶領團隊使出渾身解數也無濟於事。這個階段稱為瓶頸期。
對於絕大多數民營企業來說，老闆的夢想就是企業的戰略版圖，而老闆的思維與能力就是企業的現實天花板。企業陷入瓶頸期，說明老闆的思維與能力已不能支撐公司邊界的進一步拓展。
欲做大先做小。做大是種夢想，基本上每個老闆都有；做小是種思路，不是每個老闆都懂。
思路│做小：培養經營思維，形成山脈效應
夢想無邊界，能力有半徑。這是每個人都必須要承認的。這麼多年的諮詢經歷發現，很多發展陷入瓶頸的企業，不是老闆能力不行，相反恰恰是因為老闆個人能力太強。
在一個強人主導的企業內，員工成了不折不扣的執行者，表面看執行力很強，但卻扼殺了員工的經營思維能力，也會逼走想施展個人才華的高管，最終剩下“老闆＋中基層”的人員結構。
企業達到一定規模（通常為8000萬-1.2億）以後，再想擴張，老闆已有心無力，這就需要依靠企業內部小經營單元的不斷孵化。經營單元從哪裡來？當然不是老闆想出來的，而是企業內部有經營頭腦的“小老闆”經營出來的。這就是企業發展的山脈效應——圍繞著主峰，出現了N多個小山頭。與之相配套的，是基於經營單元體的長期激勵制度。
修為│做正：提煉標準模塊，孕育複製基因
標準化（或半標準化）是企業做大的必要條件。簡單講，做大就是把企業標準化的產品或經營單元進行多次複製的過程，而複製的過程又是質量和風險均可控的。
做企業，正規軍與游擊隊最大的不同在於，游擊隊是乘風而起，又隨風而去；正規軍是因風而立，繼而不斷鞏固，最終“任爾東西南北風 我自巋然不動”。
企業做正，就是要踏踏實實提煉自己的核心能力，構建護城河，不搞投機主義，不抱僥倖心理。否則，將來有一天，要麼像中國製造一樣被別人掐住咽喉，要麼像P2P一樣留下一地雞毛。
核心模塊，不在於表面的有形產品，而在於品牌、創意、工藝、經營模式、營銷模式、管理制度等這些內核性的東西。但要將其沉澱為企業的核心資產，對相關人員實施有效的合夥人制度、股權激勵、股權合作等那是不可或缺的。
專業│做實：沉澱人力資本，組建核心團隊
公司與個體戶不同，個體戶拼的是個人能力，而公司靠的是組織方式。一個團隊堅不可摧，那一定不是因為個體的力量大，而是源於大家的心在一起。
激勵一個人做成一件事並不難，只要錢給到位，一定勇往直前。但要讓員工的心跟老闆在一起，那就沒那麼簡單了。表象上，大家都愛財。但不同層級的人，會追求不同形式的財富。滿足多樣化的人性需求，形成了多種多樣的激勵方式。
基層員工看重的是即時回報，計件工資、提成最有效；中層希望既能吃到碗裡的，又能看到鍋裡的，“底薪＋提成/獎金＋股權”的組合套餐很受歡迎；高層看重的是共同的事業追求，在其眼中，權大於利，這就需要匹配合夥人制度（決策職務＋管理職務＋事業股權＋投資機會）。而另一類不關注職務但關注個人價值實現的能人，則需要給予“小平臺、大股份”的激勵方式。
管理，就是探究並滿足人的期望，從而引導其行為融入到公司的大業之中。
功底│做強：編制作業標準，強化核心能力
行事有章法，作業有標準。這是企業強大的根基。企業需要能人，但又不能依附於能人。能人的個人成果經過內部商學院的提煉加工及日後的實踐檢驗，形成的企業成果就是作業標準。
強勢品牌依附於苛刻的作業標準，奢飾品、洋快餐在這方面做得非常到位。感覺、眼力、火候等雖然也能締造出精湛的手工藝品，但難以形成有企業價值的品牌。
風口企業靠強勢營銷，一流企業靠作業標準。好不誇張地說，從長遠來看，能做出多麼厚的作業標準，企業就能長多高。當然，這裡講的作業標準指的是真正運用於企業實際的乾貨，而不是糊弄人的所謂制度文本。
格局│做大：啟動股權運營，擴充企業邊界
做小-做正-做實-做強屬於起跳前的下蹲，做大就是那脆耳的槍聲。沒有前面的層層鋪墊，做大隻能是一場夢遊。突破現實規模瓶頸的做大，是老闆的一次自我革命，是對過往成功經驗的顛覆。
作為企業的掌舵人，過去是事必躬親的實幹家，以後將是搭建平臺、制定規則、孵化老闆的操盤手；過去經營的是有形的產品，以後經營的是無形的股權；過去管人靠的是公司制度，以後管人靠的是市場法則（模塊獨立核算，內部市場化）；過去老闆的個人能力是企業的規模邊界，以後老闆的格局是企業的擴張空間。
格局決定結局，思路決定出路。陷入瓶頸，手握股權王牌，可以暫時不做股權激勵，但不可不做股權運營！
作者簡介：王俊強，東掌通創始人，企業頂層設計諮詢開拓者，
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