解決企業經營機制不活、市場意識不濃、員工主動性不強、平均主義大鍋飯等“國企通病”，契約化管理無疑是實現國有企業向現代企業管理體制邁進的重要一步。從2017年山西省屬國有企業開始探索實施“一企一策”考核，到今年山西24戶省屬國企全部簽訂“一企一策”目標考核責任書，短短几年時間，不論是能源資源類企業，還是新興產業類企業，契約化管理已成為山西國資國企改革的重要突破口。
如山西省副省長王一新所強調的，山西國資國企改革正緊緊抓住契約化管理這個“牛鼻子”，全面打破傳統考核模式，通過科學鮮明的考核導向，推動省屬企業加速轉型，實現高質量發展。
激發潛能釋放活力
剛剛32歲的同煤大唐塔山煤礦有限公司（以下簡稱“塔山煤礦”）生產副總經理王磊是在同煤集團此輪契約化改革的舞臺上嶄露頭角的。他在擔任企業機電副總工程師期間，根據綜採工作面頂煤賦存情況，帶領團隊優化放煤和煤炭洗選工藝，促使精煤產率達到61.9%，同比提高2個百分點，商品煤產率達到70.1%，同比提高3.4個百分點；矸石產出率降低3.4個百分點，日均排矸減少2695噸，實現了原煤回收率和精煤產率的“雙提高”。據測算，通過採煤工藝的優化，平均每月可為企業增收2500萬元。正是基於其突出貢獻，他被提拔為企業的生產副總，團隊成員都得到了績效獎勵。
“以前，集團統一負責銷售煤炭，我們生產單位只是根據要求完成既定煤炭產量。而契約化改革實施後，我們開始努力由生產型企業轉變為經營型企業，追求煤炭生產效益的最佳平衡點。通過提高原煤回收率和精煤產率，降低矸石出產率，同樣的產量能創造更多的利潤。而且以前只是產煤，不考慮售價等市場情況，現在每天要關注港口售價、存煤和發熱量等數據，洗選出5300大卡還是5400大卡的煤都關係著我們的綜合效益。”王磊說。
一級一級的充分合理授權，“跳起來才能摘到桃子”的目標倒逼，“幹好幹壞關乎票子面子帽子”的重獎重罰，調動了大家幹事創業的積極性。最直觀的效果就是企業經濟效益的大幅提升。
同煤集團於今年3月份正式拉開了全面推行契約化管理的序幕。通過激勵下屬企業在“止血堵漏”、降本增效方面下功夫，在科技創新、經營管理、安全生產上花力氣，僅半年時間，經濟效益和運行質量有了明顯提高，企業效率、效益和員工工資都有了同步增長。
“一企一策”動真碰硬
契約化管理的指標設置涵蓋利潤、安全、黨建、信訪、經營成本、經營業績等多個方面，通過設置目標，大到公司，小到工區、隊組，各項工作都有量化數據，企業管理日趨精細化。
山西省國資委考核分配部門負責人告訴記者，對省屬企業的考核指標中，既有反映綜合績效的基本指標，如淨資產收益率、勞動生產率等；也有解決問題和管理短板的輔助指標，如技術投入比率、煤炭企業的先進產能佔比、噸煤完全成本等；還有工作任務和轉型發展的指標，如完成廠辦大集體改革、處僵治困、防範重大債務風險等。“轉型發展”則作為一項單獨考核指標，如煤炭企業的非煤產業增加值。同時，山西省國資委還引入第三方機構，以做到考核的科學、公平、公正。
在加壓的同時充分放權，做到責權利相統一是決定契約化改革成敗的關鍵。同煤集團向基層下放了薪酬分配權、經營管理權、融資計劃權、職工合法收益權、經營班子組閣權和創新發展、科技興企政策的制定權。
深化實施 持續突破
契約化考核目標的制定是契約化改革的重點和難點。從山西省國資委到各大省屬國企，契約化目標的制定突出個性，強調“一企一策”。
比如，同煤集團在制定契約化考核辦法時確定了否決指標、基本指標和輔助指標三大類，基本指標中明確規定根據單位性質不同，選擇關鍵指標進行考核，生產經營單位考核利潤或收入，新建單位考核項目進度等，輔助指標同樣是根據單位特性設置不同權重，具體包括商品煤量、總進尺、重點工程、證照手續辦理、全員勞動效率、工業總產值等。
“實施分類考核，既要對關鍵的共性指標進行考核，又要針對企業的不同目標、不同特點設置個性化、差異化的考核指標；既要實施定量考核，又要實施定性考核。”在山西省國資委黨委書記、主任郭保民看來，加強對業績考核成果的運用，要實現“四個掛鉤”，即與企業領導人薪酬掛鉤、與企業職工工資收入掛鉤、與對企業管控方式掛鉤、與企業領導人任免掛鉤。通過考核，促進省屬企業全面升級。（轉自《中國經濟時報》）
（責編/何萍萍）
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