今天繼續我們的問答時間。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
好了，既然是討論“貨幣性薪酬”，而貨幣性薪酬在薪酬體系中最重要的表現部分就是直接薪酬。那麼咱們就來聊聊，管理層的直接薪酬設置。
前面說起過關於薪酬架構的問題，為什麼要設置薪酬架構，這是個很有意思的話題。薪酬架構，一來為保證薪酬的公平性——同工同酬；二來為保證薪酬的靈活性——可升可降；三來為保證薪酬的抗風險性——法律合規；四來為保證薪酬同職等職級和晉升的關聯；最後，是為保證薪酬水平的調節張力。
總之，薪酬體系設計少不了薪酬架構，尤其是對管理層來說。
有了這個前提，我們開始操作實施。薪酬體系的設計實施，要遵循兩個原則，一個是自上而下，一個是由粗到細。
自上而下即是從戰略出發向下分解。可參照我的有門微課中介紹的“DOAM逐級承接分解法”。篇幅問題不做重點介紹，這不是什麼高深莫測的法則，只是一個不具象的指標分解思路。
由粗到細是我們今天的重點，說直白一點就是先有預算後建體系。
很多人不理解這一點，人力成本預算不應該是根據薪酬體系和編制數據累計之後的合計額嗎？怎麼在這裡成了前提？這正是很多HR的工作做不到老闆心坎兒裡的原因。
我做薪酬體系，一定會先找老闆要預算額。然後根據總預算，逐級向下分解，最後形成體系。如果決策層的經營戰略指標是一個億，人力資源成本預算權重是25%，那麼我就有了2500萬的人力成本預算，這部分預算就是我做薪酬體系的“底”。
隨後繼續逐級分解。2500萬的總盤子，我準備給管理層留多少，基層留多少，這樣就又有了一個管理層總成本預算的“底”。
在這之後，就開始考慮薪酬分類了。如果我給管理層預留了800萬的總盤子，那麼我繼續考量，這裡面“直接薪酬”和“間接薪酬”的權重；繼續往下分——直接薪酬中固定薪酬的權重和浮動薪酬的權重；繼續往下分——浮動薪酬的權重中，月度、季度、年度分配的權重……
這樣逐級分解下去，慢慢的就會形成一個個“貨幣薪酬包”。隨後的體系設計，在每個“包”中進行分解即可。
說起來很複雜，其實是個很簡單的事情。
分解過程中，注意現有員工收入構成額度和構成比例，以“以不變應萬變”的方式，對現有薪酬收入模式儘量不做大幅調整的步驟，一點點縷出來，薪酬體系的雛形就出現了。
隨後跟進的職等職級和晉升模型，也就應運而生。
一個符合企業戰略規劃要求的薪酬體系雛形，就這麼一步步分解出來了。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
好了，既然是討論“貨幣性薪酬”，而貨幣性薪酬在薪酬體系中最重要的表現部分就是直接薪酬。那麼咱們就來聊聊，管理層的直接薪酬設置。
前面說起過關於薪酬架構的問題，為什麼要設置薪酬架構，這是個很有意思的話題。薪酬架構，一來為保證薪酬的公平性——同工同酬；二來為保證薪酬的靈活性——可升可降；三來為保證薪酬的抗風險性——法律合規；四來為保證薪酬同職等職級和晉升的關聯；最後，是為保證薪酬水平的調節張力。
總之，薪酬體系設計少不了薪酬架構，尤其是對管理層來說。
有了這個前提，我們開始操作實施。薪酬體系的設計實施，要遵循兩個原則，一個是自上而下，一個是由粗到細。
自上而下即是從戰略出發向下分解。可參照我的有門微課中介紹的“DOAM逐級承接分解法”。篇幅問題不做重點介紹，這不是什麼高深莫測的法則，只是一個不具象的指標分解思路。
由粗到細是我們今天的重點，說直白一點就是先有預算後建體系。
很多人不理解這一點，人力成本預算不應該是根據薪酬體系和編制數據累計之後的合計額嗎？怎麼在這裡成了前提？這正是很多HR的工作做不到老闆心坎兒裡的原因。
我做薪酬體系，一定會先找老闆要預算額。然後根據總預算，逐級向下分解，最後形成體系。如果決策層的經營戰略指標是一個億，人力資源成本預算權重是25%，那麼我就有了2500萬的人力成本預算，這部分預算就是我做薪酬體系的“底”。
隨後繼續逐級分解。2500萬的總盤子，我準備給管理層留多少，基層留多少，這樣就又有了一個管理層總成本預算的“底”。
在這之後，就開始考慮薪酬分類了。如果我給管理層預留了800萬的總盤子，那麼我繼續考量，這裡面“直接薪酬”和“間接薪酬”的權重；繼續往下分——直接薪酬中固定薪酬的權重和浮動薪酬的權重；繼續往下分——浮動薪酬的權重中，月度、季度、年度分配的權重……
這樣逐級分解下去，慢慢的就會形成一個個“貨幣薪酬包”。隨後的體系設計，在每個“包”中進行分解即可。
說起來很複雜，其實是個很簡單的事情。
分解過程中，注意現有員工收入構成額度和構成比例，以“以不變應萬變”的方式，對現有薪酬收入模式儘量不做大幅調整的步驟，一點點縷出來，薪酬體系的雛形就出現了。
隨後跟進的職等職級和晉升模型，也就應運而生。
一個符合企業戰略規劃要求的薪酬體系雛形，就這麼一步步分解出來了。
有人說了，大師兄你說的這些太理論，沒有直接應用性，我們雖然理解了，但還是不會用啊？能不能有個表格或體系模板，給我們直接框進去？
這就又回到了我之前屢屢談起的話題——人們在遇到困難的時候，總希望有隻大手在你旁邊，拿起你的小手，一個字一個字的教你怎麼寫。
這是嬰兒的思維方式啊朋友們！
世上哪有這麼多的“拿來主義”？尤其是涉及到“薪酬”這樣的敏感話題？
想要表格和工具，網上到處都是，想要體系模板，找幾個論壇也能拿到，但是真正給你，你敢用嗎？
重要的是思路，
重要的是思路，
重要的是思路。
找出“目的”，尋找關鍵突破思路，明確方向，套路式執行，這才是適應企業發展的薪酬體系搭建的步驟。
實在非要舉例子，我們就繼續拿咱們的案例來比方。
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
好了，既然是討論“貨幣性薪酬”，而貨幣性薪酬在薪酬體系中最重要的表現部分就是直接薪酬。那麼咱們就來聊聊，管理層的直接薪酬設置。
前面說起過關於薪酬架構的問題，為什麼要設置薪酬架構，這是個很有意思的話題。薪酬架構，一來為保證薪酬的公平性——同工同酬；二來為保證薪酬的靈活性——可升可降；三來為保證薪酬的抗風險性——法律合規；四來為保證薪酬同職等職級和晉升的關聯；最後，是為保證薪酬水平的調節張力。
總之，薪酬體系設計少不了薪酬架構，尤其是對管理層來說。
有了這個前提，我們開始操作實施。薪酬體系的設計實施，要遵循兩個原則，一個是自上而下，一個是由粗到細。
自上而下即是從戰略出發向下分解。可參照我的有門微課中介紹的“DOAM逐級承接分解法”。篇幅問題不做重點介紹，這不是什麼高深莫測的法則，只是一個不具象的指標分解思路。
由粗到細是我們今天的重點，說直白一點就是先有預算後建體系。
很多人不理解這一點，人力成本預算不應該是根據薪酬體系和編制數據累計之後的合計額嗎？怎麼在這裡成了前提？這正是很多HR的工作做不到老闆心坎兒裡的原因。
我做薪酬體系，一定會先找老闆要預算額。然後根據總預算，逐級向下分解，最後形成體系。如果決策層的經營戰略指標是一個億，人力資源成本預算權重是25%，那麼我就有了2500萬的人力成本預算，這部分預算就是我做薪酬體系的“底”。
隨後繼續逐級分解。2500萬的總盤子，我準備給管理層留多少，基層留多少，這樣就又有了一個管理層總成本預算的“底”。
在這之後，就開始考慮薪酬分類了。如果我給管理層預留了800萬的總盤子，那麼我繼續考量，這裡面“直接薪酬”和“間接薪酬”的權重；繼續往下分——直接薪酬中固定薪酬的權重和浮動薪酬的權重；繼續往下分——浮動薪酬的權重中，月度、季度、年度分配的權重……
這樣逐級分解下去，慢慢的就會形成一個個“貨幣薪酬包”。隨後的體系設計，在每個“包”中進行分解即可。
說起來很複雜，其實是個很簡單的事情。
分解過程中，注意現有員工收入構成額度和構成比例，以“以不變應萬變”的方式，對現有薪酬收入模式儘量不做大幅調整的步驟，一點點縷出來，薪酬體系的雛形就出現了。
隨後跟進的職等職級和晉升模型，也就應運而生。
一個符合企業戰略規劃要求的薪酬體系雛形，就這麼一步步分解出來了。
有人說了，大師兄你說的這些太理論，沒有直接應用性，我們雖然理解了，但還是不會用啊？能不能有個表格或體系模板，給我們直接框進去？
這就又回到了我之前屢屢談起的話題——人們在遇到困難的時候，總希望有隻大手在你旁邊，拿起你的小手，一個字一個字的教你怎麼寫。
這是嬰兒的思維方式啊朋友們！
世上哪有這麼多的“拿來主義”？尤其是涉及到“薪酬”這樣的敏感話題？
想要表格和工具，網上到處都是，想要體系模板，找幾個論壇也能拿到，但是真正給你，你敢用嗎？
重要的是思路，
重要的是思路，
重要的是思路。
找出“目的”，尋找關鍵突破思路，明確方向，套路式執行，這才是適應企業發展的薪酬體系搭建的步驟。
實在非要舉例子，我們就繼續拿咱們的案例來比方。
根據前面的案例要求，我們的薪酬體系對外要有絕對競爭性，對內要有公平公正性。這時候我們首先要做的，當然是薪酬市場調研，尤其是我們指定的對標企業。
對外的競爭性怎麼保證？調研完畢之後照抄對標企業的薪酬架構即可，並直接核定上浮比例。
然後我們要做的重點來了——對薪酬架構中可調節的部分，約定嚴苛的考核標準。嗯，就這樣。
對內公平性呢？前面我們約定了薪酬架構中可調節部分的嚴苛考核標準，在這裡就起到了決定性價值。內部員工也可以參照相應的外部招聘人員薪酬架構執行，只要你也達得到“外來和尚”的唸經標準即可。達不到的話，對不起，繼續保有你原收入好啦，把“他們”當成目標，持續努力吧！
同時，對於內部員工的“間接薪酬”，這裡需要我們好好籌劃一番。比如增加年金，增加年假，增加期權分配比例等。用這種間接薪酬模式，適當調整老員工心態，在這裡是很有幫助的。
同時我們繼續要關注的，是薪酬調整的輪次時效等約定，這類時間上的約定，對於內部薪酬穩定性的調節、晉升梯度把控的掌握，都有著戰略性意義。
薪酬體系設計，為什麼是人力資源管理中所謂最接近“專業”的部分？其原因就在於這樣的體系設計，是對人力資源管理者智慧的考驗。它敏感、它危險、它對結果的影響最直接、它看起來冷漠無情卻最是情感的體現。
這個模塊，是個源源不斷的大話題，今天只打開了話匣子的一個小小缺口，大智慧還在不斷的演化中。
以上。
文字來源：老孫-大師兄來了.原創
圖片來源：網絡（侵刪）
今天繼續我們的問答時間。
在傳統的人力資源六大模塊中，“薪酬福利”這個模塊，往往被認為是專業性最強的一個模塊。很多人力資源小白，在遇到這樣的模塊問題時，會有“進退無門”的感觸。
這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
好了，既然是討論“貨幣性薪酬”，而貨幣性薪酬在薪酬體系中最重要的表現部分就是直接薪酬。那麼咱們就來聊聊，管理層的直接薪酬設置。
前面說起過關於薪酬架構的問題，為什麼要設置薪酬架構，這是個很有意思的話題。薪酬架構，一來為保證薪酬的公平性——同工同酬；二來為保證薪酬的靈活性——可升可降；三來為保證薪酬的抗風險性——法律合規；四來為保證薪酬同職等職級和晉升的關聯；最後，是為保證薪酬水平的調節張力。
總之，薪酬體系設計少不了薪酬架構，尤其是對管理層來說。
有了這個前提，我們開始操作實施。薪酬體系的設計實施，要遵循兩個原則，一個是自上而下，一個是由粗到細。
自上而下即是從戰略出發向下分解。可參照我的有門微課中介紹的“DOAM逐級承接分解法”。篇幅問題不做重點介紹，這不是什麼高深莫測的法則，只是一個不具象的指標分解思路。
由粗到細是我們今天的重點，說直白一點就是先有預算後建體系。
很多人不理解這一點，人力成本預算不應該是根據薪酬體系和編制數據累計之後的合計額嗎？怎麼在這裡成了前提？這正是很多HR的工作做不到老闆心坎兒裡的原因。
我做薪酬體系，一定會先找老闆要預算額。然後根據總預算，逐級向下分解，最後形成體系。如果決策層的經營戰略指標是一個億，人力資源成本預算權重是25%，那麼我就有了2500萬的人力成本預算，這部分預算就是我做薪酬體系的“底”。
隨後繼續逐級分解。2500萬的總盤子，我準備給管理層留多少，基層留多少，這樣就又有了一個管理層總成本預算的“底”。
在這之後，就開始考慮薪酬分類了。如果我給管理層預留了800萬的總盤子，那麼我繼續考量，這裡面“直接薪酬”和“間接薪酬”的權重；繼續往下分——直接薪酬中固定薪酬的權重和浮動薪酬的權重；繼續往下分——浮動薪酬的權重中，月度、季度、年度分配的權重……
這樣逐級分解下去，慢慢的就會形成一個個“貨幣薪酬包”。隨後的體系設計，在每個“包”中進行分解即可。
說起來很複雜，其實是個很簡單的事情。
分解過程中，注意現有員工收入構成額度和構成比例，以“以不變應萬變”的方式，對現有薪酬收入模式儘量不做大幅調整的步驟，一點點縷出來，薪酬體系的雛形就出現了。
隨後跟進的職等職級和晉升模型，也就應運而生。
一個符合企業戰略規劃要求的薪酬體系雛形，就這麼一步步分解出來了。
有人說了，大師兄你說的這些太理論，沒有直接應用性，我們雖然理解了，但還是不會用啊？能不能有個表格或體系模板，給我們直接框進去？
這就又回到了我之前屢屢談起的話題——人們在遇到困難的時候，總希望有隻大手在你旁邊，拿起你的小手，一個字一個字的教你怎麼寫。
這是嬰兒的思維方式啊朋友們！
世上哪有這麼多的“拿來主義”？尤其是涉及到“薪酬”這樣的敏感話題？
想要表格和工具，網上到處都是，想要體系模板，找幾個論壇也能拿到，但是真正給你，你敢用嗎？
重要的是思路，
重要的是思路，
重要的是思路。
找出“目的”，尋找關鍵突破思路，明確方向，套路式執行，這才是適應企業發展的薪酬體系搭建的步驟。
實在非要舉例子，我們就繼續拿咱們的案例來比方。
根據前面的案例要求，我們的薪酬體系對外要有絕對競爭性，對內要有公平公正性。這時候我們首先要做的，當然是薪酬市場調研，尤其是我們指定的對標企業。
對外的競爭性怎麼保證？調研完畢之後照抄對標企業的薪酬架構即可，並直接核定上浮比例。
然後我們要做的重點來了——對薪酬架構中可調節的部分，約定嚴苛的考核標準。嗯，就這樣。
對內公平性呢？前面我們約定了薪酬架構中可調節部分的嚴苛考核標準，在這裡就起到了決定性價值。內部員工也可以參照相應的外部招聘人員薪酬架構執行，只要你也達得到“外來和尚”的唸經標準即可。達不到的話，對不起，繼續保有你原收入好啦，把“他們”當成目標，持續努力吧！
同時，對於內部員工的“間接薪酬”，這裡需要我們好好籌劃一番。比如增加年金，增加年假，增加期權分配比例等。用這種間接薪酬模式，適當調整老員工心態，在這裡是很有幫助的。
同時我們繼續要關注的，是薪酬調整的輪次時效等約定，這類時間上的約定，對於內部薪酬穩定性的調節、晉升梯度把控的掌握，都有著戰略性意義。
薪酬體系設計，為什麼是人力資源管理中所謂最接近“專業”的部分？其原因就在於這樣的體系設計，是對人力資源管理者智慧的考驗。它敏感、它危險、它對結果的影響最直接、它看起來冷漠無情卻最是情感的體現。
這個模塊，是個源源不斷的大話題，今天只打開了話匣子的一個小小缺口，大智慧還在不斷的演化中。
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這時候，大部分人就會想盡一切辦法，報培訓班，買專業書籍，用以填充自己“專業理論知識”的匱乏。以期能夠迅速解決當下的問題。就像我剛剛涉足這個領域時的“抓狂”狀態一樣。
然而這些“臨時抱佛腳”的動作，卻從來救不了我們。枯燥晦澀的理論和各種複雜的模型及工具，很容易把人繞到死衚衕裡去。而簡單的用“拿來主義”複製實施吧，又擔心這種敏感設計會造成不確定的危機。總之，進也不是，退也不是，左也不是，右也不是。
這也是8年前，我第一次獨立做薪酬規劃時的境況。
直到我有一天，琢磨了“企業戰略規劃”這件事之後；薪酬體系搭建這件事，便忽然有了“豁然開朗”的感覺。
既然題主的問題是“管理層”薪酬體系的搭建方式；那麼今天，咱們就來聊一聊，怎麼使用“企業戰略”這個工具，來引導企業管理層薪酬體系搭建的實施吧。
要做好薪酬設計，就必須讀懂“企業戰略”。這一點非常非常非常關鍵，必須成為一枚警鐘，掛在每個薪酬設計者的頭頂。不關注戰略作出來的薪酬體系，無論工具應用的多麼複雜高端，都是“拍腦袋”，都是“游擊隊”，都是“野路子”。
原因不用解釋了，咱們直接來進入解決方案。
首先咱們先要學會讀懂企業戰略這件事。企業戰略是MBA類課程中才會涉及的問題，基層管理者們很少能夠得到這樣的專業培訓，企業戰略是怎麼回事都不知道，又怎麼來解讀呢？其實這也不難。大部分的企業管理者，尤其是小企業的管理者，本身也不具備科學的戰略規劃能力，但是他們心裡都有“一杆秤”。這是天然的商業敏感能力。想要解讀企業戰略，同老闆溝通即可。
有人說了，老闆也說不出所以然來怎麼辦？那麼就用我們最擅長的方式來進行——我問你答。
瞭解企業戰略的問題，無外乎那麼幾個，我給大家分享一下，拿來用就行了。
第一個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），咱們是準備敞開了打，還是收縮著打？
這個問題是核定經營戰略方向的問題，主要盤點我們的戰略方向是發展型還是收縮型。
第二個問題：我們當下的對標企業是誰？主要對標哪些方向？
這個問題是核定競爭戰略方向的問題，主要盤點我們的競爭策略和競爭方向。
第三個問題：某個時間區間內（比如今年，或近半年），我們是更考慮營業額還更考慮淨利潤？
這個問題是核定品牌戰略方向的問題，主要盤點我們是品牌戰略導向還是成本戰略導向。
第四個問題：我們對管理層的應用策略，是“即來即用”式，還是“長期培養”式？
這個問題是核定人才戰略方向的問題，主要盤點我們對管理層的使用策略，是短期激進模式，還是忠誠穩定模式。
有了這樣的四個問題，我們就能基本瞭解企業戰略方向，這對我們的薪酬設計，價值意義之大，不可估量。
假如我們四個問題得到的回答分別是——我們使用發展型經營策略；對標企業明確，且主要對標方向就是企業品牌覆蓋率；在近階段內我們更考慮營業額指標；對於管理層的使用策略，我們傾向於“即來即用”模式。
這樣的戰略方向，會讓我們對管理層的薪酬規劃有非常明確的方向：
第一、我們要迅速用高薪高福利模式，吸引能夠馬上給我們帶來產出的管理者。
第二、用薪酬策略打造“僱主品牌”，協助企業在品牌影響力上增加影響途徑。
第三、薪酬體系中著重注意考核難度的增加，保證管理層內部淘汰機制和淘汰風險的預估。
第四、薪酬體系配套的抗風險機制研究同時啟用（包含薪酬架構的精細化，階段性調整的提前聲明，調整控制權的提前制定等等）。
第五、同時跟進一套內部晉升薪酬體系設計，保障在此輪“激進式”品牌佔有策略結束前，內部管理層培養和儲備能力的增加，以應對“激進式”戰略突然結束時的，即用型管理層大面積離職風險。
如果我前面講的還是太偏理論了，咱們就“說人話”。
老闆告訴我了，今年主要是打品牌。咱們引進了投資人，有了一定的資金支持，在這種情況下需要不惜一切代價把行業老大先幹趴下，然後咱們成為行業老大。這時候，行業內的頂尖人才你都要給我弄過來，讓他們把相關的渠道和資源都能儘快應用到咱們的企業中，快速出擊，迅速佔領市場。而這些頂尖人才，都是很貴很貴的。以後要是當了行業老大，咱們就得面臨“掙錢”問題了，這些昂貴的人力成本，我可能只會實施這一年。
這時候，你要想到的是，怎麼用薪酬體系有效吸引人才，同時又讓這個薪酬體系“鬆緊性”夠大，可以在企業控制範圍內任意調整。並且你也要想到，人都是“趨利避害”的，當我們薪酬這個鬆緊帶變緊了，這些高薪挖來的人才就會流失，這時候，後補梯隊的培養和晉升要用上了。同時，這種內部晉升類的薪酬通道，還能解決一個重要問題，就是怎麼讓高薪聘請來的“短期效應”管理者，把能量發揮到極致——包含能力的向下培養。
想不到吧，同戰略相結合之後，我們的薪酬體系竟然能夠提供這麼大的管理支持，可算是“一石三鳥”了。
那麼問題來了，找到了這樣薪酬體系方向之後，怎麼進行落地實施呢？
這時候，就是用到我們薪酬設計工具的時候了。
在這裡，我們先做個範圍框定。我們今天討論的薪酬設計，只集中在“貨幣性薪酬”這個層面。包含直接薪酬和間接薪酬兩個種類。“非貨幣性薪酬”不在今天的討論範圍之內。
好了，既然是討論“貨幣性薪酬”，而貨幣性薪酬在薪酬體系中最重要的表現部分就是直接薪酬。那麼咱們就來聊聊，管理層的直接薪酬設置。
前面說起過關於薪酬架構的問題，為什麼要設置薪酬架構，這是個很有意思的話題。薪酬架構，一來為保證薪酬的公平性——同工同酬；二來為保證薪酬的靈活性——可升可降；三來為保證薪酬的抗風險性——法律合規；四來為保證薪酬同職等職級和晉升的關聯；最後，是為保證薪酬水平的調節張力。
總之，薪酬體系設計少不了薪酬架構，尤其是對管理層來說。
有了這個前提，我們開始操作實施。薪酬體系的設計實施，要遵循兩個原則，一個是自上而下，一個是由粗到細。
自上而下即是從戰略出發向下分解。可參照我的有門微課中介紹的“DOAM逐級承接分解法”。篇幅問題不做重點介紹，這不是什麼高深莫測的法則，只是一個不具象的指標分解思路。
由粗到細是我們今天的重點，說直白一點就是先有預算後建體系。
很多人不理解這一點，人力成本預算不應該是根據薪酬體系和編制數據累計之後的合計額嗎？怎麼在這裡成了前提？這正是很多HR的工作做不到老闆心坎兒裡的原因。
我做薪酬體系，一定會先找老闆要預算額。然後根據總預算，逐級向下分解，最後形成體系。如果決策層的經營戰略指標是一個億，人力資源成本預算權重是25%，那麼我就有了2500萬的人力成本預算，這部分預算就是我做薪酬體系的“底”。
隨後繼續逐級分解。2500萬的總盤子，我準備給管理層留多少，基層留多少，這樣就又有了一個管理層總成本預算的“底”。
在這之後，就開始考慮薪酬分類了。如果我給管理層預留了800萬的總盤子，那麼我繼續考量，這裡面“直接薪酬”和“間接薪酬”的權重；繼續往下分——直接薪酬中固定薪酬的權重和浮動薪酬的權重；繼續往下分——浮動薪酬的權重中，月度、季度、年度分配的權重……
這樣逐級分解下去，慢慢的就會形成一個個“貨幣薪酬包”。隨後的體系設計，在每個“包”中進行分解即可。
說起來很複雜，其實是個很簡單的事情。
分解過程中，注意現有員工收入構成額度和構成比例，以“以不變應萬變”的方式，對現有薪酬收入模式儘量不做大幅調整的步驟，一點點縷出來，薪酬體系的雛形就出現了。
隨後跟進的職等職級和晉升模型，也就應運而生。
一個符合企業戰略規劃要求的薪酬體系雛形，就這麼一步步分解出來了。
有人說了，大師兄你說的這些太理論，沒有直接應用性，我們雖然理解了，但還是不會用啊？能不能有個表格或體系模板，給我們直接框進去？
這就又回到了我之前屢屢談起的話題——人們在遇到困難的時候，總希望有隻大手在你旁邊，拿起你的小手，一個字一個字的教你怎麼寫。
這是嬰兒的思維方式啊朋友們！
世上哪有這麼多的“拿來主義”？尤其是涉及到“薪酬”這樣的敏感話題？
想要表格和工具，網上到處都是，想要體系模板，找幾個論壇也能拿到，但是真正給你，你敢用嗎？
重要的是思路，
重要的是思路，
重要的是思路。
找出“目的”，尋找關鍵突破思路，明確方向，套路式執行，這才是適應企業發展的薪酬體系搭建的步驟。
實在非要舉例子，我們就繼續拿咱們的案例來比方。
根據前面的案例要求，我們的薪酬體系對外要有絕對競爭性，對內要有公平公正性。這時候我們首先要做的，當然是薪酬市場調研，尤其是我們指定的對標企業。
對外的競爭性怎麼保證？調研完畢之後照抄對標企業的薪酬架構即可，並直接核定上浮比例。
然後我們要做的重點來了——對薪酬架構中可調節的部分，約定嚴苛的考核標準。嗯，就這樣。
對內公平性呢？前面我們約定了薪酬架構中可調節部分的嚴苛考核標準，在這裡就起到了決定性價值。內部員工也可以參照相應的外部招聘人員薪酬架構執行，只要你也達得到“外來和尚”的唸經標準即可。達不到的話，對不起，繼續保有你原收入好啦，把“他們”當成目標，持續努力吧！
同時，對於內部員工的“間接薪酬”，這裡需要我們好好籌劃一番。比如增加年金，增加年假，增加期權分配比例等。用這種間接薪酬模式，適當調整老員工心態，在這裡是很有幫助的。
同時我們繼續要關注的，是薪酬調整的輪次時效等約定，這類時間上的約定，對於內部薪酬穩定性的調節、晉升梯度把控的掌握，都有著戰略性意義。
薪酬體系設計，為什麼是人力資源管理中所謂最接近“專業”的部分？其原因就在於這樣的體系設計，是對人力資源管理者智慧的考驗。它敏感、它危險、它對結果的影響最直接、它看起來冷漠無情卻最是情感的體現。
這個模塊，是個源源不斷的大話題，今天只打開了話匣子的一個小小缺口，大智慧還在不斷的演化中。
以上。
文字來源：老孫-大師兄來了.原創
圖片來源：網絡（侵刪）
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